Cómo hacer que los programas de salud mental funcionen en las empresas multinacionales

Los problemas de salud mental de los empleados afectan a las empresas de todo el mundo. Debido a la reducción de la productividad vinculada a la ansiedad y la depresión, por ejemplo, cada año se pierden en todo el mundo un total de 12.000 millones de días laborables. Una encuesta reciente realizada a profesionales de RRHH de 10 países asiáticos reveló que el 82% de los empleados de esta región siguen padeciendo una tensión mental significativa. Y al otro lado del océano, los empresarios del Reino Unido siguen perdiendo 51.000 millones de libras esterlinas al año por una mala salud mental, de las que casi la mitad proceden del presentismo, en el que los empleados están en el trabajo pero no funcionan plenamente. Lo que está en juego es especialmente importante para las grandes empresas multinacionales que operan en distintas regiones. No sólo sus estructuras organizativas son más complejas, sino que sus estrategias y programas de bienestar deben atender a una amplia muestra representativa de trabajadores globales con diferentes orígenes étnicos, creencias, sistemas de valores, actitudes sobre la salud mental, etc. A pesar del dinero real invertido en intervenciones que van desde aplicaciones de bienestar hasta servicios de asesoramiento, los directores de recursos humanos, los responsables regionales de personal y cultura y los responsables de bienestar de varias multinacionales me han dicho que no están viendo una aceptación suficiente por parte de sus empleados. De hecho, algunas iniciativas y formaciones sobre salud mental en el lugar de trabajo sufren un compromiso tan bajo que las empresas acaban por no ampliarlas o continuarlas en absoluto, y la energía inicial invertida en los programas se va por el desagüe. ¿Qué impide que las iniciativas de salud mental de estas empresas involucren a los empleados y creen un cambio real? Mi experiencia en consultoría con más de 60 organizaciones globales y regionales me ha llevado a la conclusión de que los principales escollos para las iniciativas de salud mental entre culturas suelen tener que ver con tres cosas. En primer lugar, muchos responsables de RR.HH. atribuyen erróneamente los fracasos de las iniciativas a las normas culturales locales y al estigma, asumiendo que las personas de algunos lugares simplemente no están dispuestas a hablar de salud mental cuando, en realidad, hay otra cuestión subyacente en juego. En segundo lugar, cuando el estigma entra en juego, asumen erróneamente que el silencio y la falta de compromiso significan que las actitudes de determinados grupos de empleados son inmutables. Por último, aunque la importancia de la salud mental en el trabajo está más aceptada hoy en día, muchos responsables de RRHH no elaboran estrategias exhaustivas ni planifican iniciativas que se adapten a los empleados de las empresas en todo el mundo, esperando que acontecimientos puntuales cambien mágicamente las mentalidades y los comportamientos de la noche a la mañana. Afortunadamente, también he observado a líderes que han sorteado con éxito las tres trampas utilizando las estrategias que describo en este artículo. Sus resultados incluyen un mayor compromiso de los empleados, una mayor concienciación sobre los problemas de salud mental en los distintos niveles de la organización y un uso más eficaz de los recursos de la empresa, lo que contribuye a una cultura organizativa que da prioridad al bienestar. Y lo que es más importante, estos esfuerzos van más allá de los beneficios organizativos y apoyan a los empleados que pueden experimentar problemas de salud mental de diferentes maneras. Tenga una mente abierta y cuestione los supuestos El primer problema que hace tropezar a las empresas es interpretar erróneamente la razón subyacente del fracaso de una iniciativa de salud mental. Esto sucede porque, con razón, las multinacionales deben ser sensibles a las culturas locales de las oficinas de los distintos países. A veces, sin embargo, esta mentalidad bienintencionada puede enmascarar otras causas profundas más sorprendentes. Por ejemplo, el director de RRHH de una importante institución financiera para la región de Asia-Pacífico estaba nervioso por organizar una charla durante el almuerzo sobre salud mental. "Los asiáticos no hablan de salud mental, porque es un asunto privado", recordaba que le habían dicho otras personas de la región. Además, siendo ella misma asiática, había sido socializada durante mucho tiempo para no hablar de temas tan "vergonzosos", por lo que era sensible al contexto más amplio en torno al estereotipo. Pero quería animar a sus colegas a pensar en la salud mental porque sabía que era importante. Su equipo hizo muchas comunicaciones internas promocionando la sesión, pero sólo se presentaron 50 personas (esperaban 150). Durante el evento, nadie habló mucho y el ambiente era tenso, a pesar de la estupenda comida y el café gratuito. Su suposición inicial fue considerar que el evento no había tenido éxito e interpretarlo como una prueba de que los debates sobre salud mental no eran bienvenidos en esa cultura local. En algunas organizaciones con las que he colaborado, que se encontraron con situaciones similares, se redujeron los presupuestos de futuras iniciativas de salud mental, supuestamente por respeto a las normas culturales locales. Sin embargo, este director de RRHH decidió indagar más y descubrió que la cuestión no era cultural en absoluto. De hecho, en esta oficina se habían producido anteriormente violaciones de la confidencialidad en torno a este tema. Aunque estas violaciones no fueron intencionadas y algunos colegas sólo querían ayudar, hizo que la gente sintiera que no se respetaban su intimidad y sus límites, y empezaron a dudar de si realmente podían hablar abiertamente con sus jefes y los equipos de RRHH sobre temas tan delicados. Tras enterarse de esto, la directora de RRHH modificó su enfoque para centrarse primero en la formación sobre confidencialidad, destacando las distinciones entre asistencia, privacidad y cotilleo. La directora dedicó todo un año a concienciar sobre el respeto a los asuntos privados de los demás. En consecuencia, los empleados de su oficina regional se mostraron más dispuestos a hablar de salud mental entre ellos y con sus jefes, y la tasa de utilización de las líneas directas de asesoramiento de la organización también subió. En este caso, culpar a la cultura de por qué la gente evita hablar de salud mental en el trabajo era una suposición demasiado simplista. Al fomentar una gran confianza y respeto por la privacidad, la salud mental no tenía por qué ser un tema tabú en este lugar de trabajo. Implique diferentes mentalidades con creatividad A veces, por supuesto, el estigma cultural en torno a los problemas de salud mental desempeña un papel en la baja aceptación. Pero la trampa está en asumir que los estereotipos son exactos en todas las circunstancias y rendirse prematuramente al encontrar resistencia basada en ellos. En lugar de ello, las empresas pueden utilizar el conocimiento del estigma como trampolín para probar otros métodos de compromiso con las cuestiones de salud mental. Dos casos prácticos demuestran métodos indirectos pero eficaces para abordar esta cuestión. En primer lugar, consideremos la oficina en el Reino Unido de una empresa de consultoría global. El responsable de bienestar de la oficina se dio cuenta de que la mayoría de sus directivos pertenecían a un grupo generacional y de género al que le resultaba difícil hablar de salud mental, tanto dentro como fuera del trabajo. Les habían enseñado que la salud mental y el estrés no eran temas de los que se pudiera hablar con nadie y que simplemente tenían que "aguantarse". Sin embargo, en realidad, seguían necesitando salidas para abrirse en los momentos difíciles, ya que acceder a las emociones y articularlas es una forma fundamental de procesar las experiencias, reducir el estrés y mantener el bienestar mental. Reconociendo la importancia de animar a los altos dirigentes a expresarse y a expresar sus emociones de forma cómoda, esta organización creó actividades a puerta cerrada y en pequeños grupos para que estos líderes se reunieran y compartieran, en contraposición a los eventos y charlas de invitación abierta en toda la empresa que suelen utilizar muchas multinacionales para ahorrar costes. En pequeños grupos, se animó a los líderes a reflexionar sobre los retos de la gestión de la organización, utilizando materiales artísticos como plastilina o ladrillos de juguete para construir una estructura que representara sus sentimientos. Después compartieron entre ellos lo que habían construido. Gracias a esta práctica, estos altos dirigentes pudieron "ver" sus experiencias emocionales a través del objeto que habían construido. Al sentirse menos amenazados o confrontados, pudieron hablar más libremente de las ansiedades de sus funciones y afrontarlas mejor sin hablar directamente del agotamiento ni verse obligados a sentarse en una conferencia de teorías sobre el estrés. Del mismo modo, la oficina de un banco mundial en el norte de China encontró una forma creativa de implicar a sus ejecutivos locales en las prácticas de salud mental. Se centraron en un reto común al que se enfrentan los líderes: la crianza de los hijos. La oficina organizó una serie de talleres para los líderes sobre cómo hablar con sus hijos sobre las emociones como parte del diseño del programa. A medida que practicaban con sus hijos, las barreras para expresarse disminuyeron. Los ejecutivos empezaron a hablar con sus compañeros y con los miembros de su equipo sin sentir que hacerlo les haría menos "líderes fuertes". Estas conversaciones crearon un sentimiento de camaradería, un diálogo más abierto entre los líderes y sus empleados, y permitieron a RRHH sintonizar con las vulnerabilidades y las llamadas de ayuda indistintas. La lección: Hace falta creatividad para implicar a grupos con mentalidades y actitudes diferentes respecto a la salud mental. Por ello, las multinacionales no pueden limitarse a hacer un despliegue global. Aunque puedan utilizar algo general como base, como una suscripción a aplicaciones de bienestar, los responsables de RR.HH. tienen que hacer que el programa sea relevante y concreto para la demografía y las localidades del público objetivo para cambiar realmente las mentalidades. Dar prioridad a la planificación estratégica desde el principio Esto está relacionado con el escollo más común, y quizá el más perjudicial, que observo en las empresas multinacionales: la aplicación precipitada de iniciativas o intervenciones de salud mental sin una planificación estratégica exhaustiva sobre cómo se adaptarán globalmente. Sin comprender a los diferentes "usuarios finales", cualquier producto o programa, por muy bien diseñado que esté, no se adaptará a sus necesidades ni resolverá los problemas que dificultan el progreso. Peor aún, esto desperdicia los recursos de la empresa y la energía de las personas, lo que conduce a la exasperación y el agotamiento. Para evitar un bajo rendimiento de su inversión, las multinacionales deben tener un conocimiento exhaustivo de las diversas necesidades y experiencias vividas por los empleados en relación con la salud mental. Este fue el reto al que se enfrentó una institución multinacional de inversión que emplea a más de 50 nacionalidades diferentes. En lugar de limitarse a copiar las mejores prácticas de otros bancos, la institución decidió tomar un camino personalizado para su iniciativa de salud mental. Encuestó y entrevistó a empleados representativos de una variedad de funciones, puestos, oficinas, edades e idiomas hablados para comprender los distintos niveles de concienciación y experiencias sobre la salud mental. El resultado fueron talleres personalizados para tres grupos de destinatarios. Las personas con conocimientos previos sobre salud mental pudieron asistir a debates centrados en casos prácticos creados a partir de problemas internos reales para apoyar el objetivo de cambiar la mentalidad y los comportamientos en torno a la salud mental. Aquellos con un conocimiento limitado de la salud mental pudieron unirse a sesiones con contenidos más introductorios destinados a cambiar primero las actitudes. Mientras tanto, los directivos recibieron formación adicional específica para sus funciones y responsabilidades en torno al apoyo a la salud mental de los empleados, sin necesidad de convertirse en el terapeuta de todos. Durante la sesión de formación, los facilitadores guiaron a los participantes a través de ejercicios basados en experiencias reales extraídas de entrevistas con directivos y empleados. A través de preguntas específicas y sesiones informativas, los participantes adquirieron conocimientos y habilidades sobre las mejores prácticas. Como resultado, los directivos aprendieron a apoyar a los miembros del equipo que luchaban por salir adelante y comprendieron dónde empezaba y terminaba su deber de asistencia. Esta formación les hizo más hábiles (y proactivos) a la hora de abordar las cuestiones de salud mental en el lugar de trabajo. Al escuchar las distintas voces de los empleados, los responsables de RRHH de esta institución crearon una mayor conciencia sobre la salud mental, desde los empleados y los directivos de primera línea hasta los altos directivos y los ejecutivos de los consejos de administración. Dicha concienciación generó la demanda de un asesor interno conocedor del entorno laboral específico de la organización, y la institución acabó proporcionando servicio de asesoramiento también a las familias de los empleados. En una encuesta posterior, aumentaron las puntuaciones tanto del compromiso de los empleados como de su bienestar. Los talleres, enriquecidos con material didáctico y ejemplos reales acumulados a lo largo de los años, también se convirtieron en una parte esencial del onboarding de la organización. . . . Para las multinacionales, las diferencias en la concienciación y las experiencias de los empleados en materia de salud mental no tienen por qué obstaculizar el desarrollo de iniciativas exitosas. Por el contrario, pueden ser el catalizador para planificar programas impactantes con un alto rendimiento de la inversión, especialmente si los programas se relacionan con las experiencias directas de los empleados. Al igual que las empresas multinacionales abordarían cualquier lanzamiento de un nuevo producto o la implantación de un negocio, deberían invertir tiempo en comprender las necesidades y experiencias de bienestar de sus empleados, planificar programas de salud mental por niveles y considerar la incorporación de talleres de concienciación sobre salud mental en los procesos de incorporación, porque los empleados son su mayor activo.

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Resumen.

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