Estudo de caso: As pessoas certas estão nos lugares certos?

Shannon Levy, a nova CEO da Highstreet Properties, olhava pela janela da sede da empresa em Londres, pensando se deveria ligar para Justin Mooney e demiti-lo. Outrora próspera desenvolvedora de shoppings de varejo, a Highstreet havia sido prejudicada pela mudança dos consumidores para o comércio eletrônico, pelo fechamento de shoppings devido à Covid-19 e pela discórdia interna sobre a estratégia. Shannon foi contratada para dar uma guinada nos negócios. Ela estava se aproximando rapidamente da marca de 100 dias e já se sentia atrasada na seleção, alinhamento e motivação de sua equipe de liderança sênior. Naquela noite, ela estava concentrada em Justin, que liderava o portfólio de outlets premium da empresa em 26 países. Ele havia ingressado na Highstreet logo que saiu da faculdade e acreditava firmemente que, como os mercados imobiliários sempre foram cíclicos, o marketing individualizado voltaria a ganhar força. Ele reconhecia que o canal on-line estava crescendo rapidamente, mas constantemente lembrava seus colegas de que ele ainda representava apenas um quarto das compras globais no varejo. Ele continuava convencido de que os varejistas físicos tinham caminhos viáveis para o crescimento. "Já vimos ciclos como esse antes", ele havia ensinado recentemente aos principais executivos da Highstreet. "O segredo é não entrar em pânico, mas manter-se consistente e estável." Shannon tinha acabado de abrir um e-mail de Justin dizendo que ele teria que faltar à reunião de estratégia da equipe marcada para o dia seguinte. Ele estava se reunindo com um grande varejista que estava pensando em encerrar o contrato de aluguel de várias dezenas de locais na Highstreet - uma ameaça que exigia sua atenção imediata. Ela viu isso como mais um sinal da relutância dele em aceitar a liderança dela - que, segundo ela, havia começado a se infiltrar na empresa. Ela havia sido contratada para trazer a Highstreet para o século XXI e havia traçado um plano para fechar rapidamente os shoppings com baixo desempenho; buscar novos clientes que oferecessem experiências de varejo mais atraentes; e desenvolver propostas de valor para o cliente digitalmente avançadas. Ela queria que a equipe se reunisse pessoalmente para alinhar a estratégia antes de apresentá-la à diretoria no final daquele mês. Mas Justin havia resistido às ideias dela em todos os momentos. Para complicar a situação, Justin tinha os melhores resultados entre todos os líderes de divisão. Embora as receitas em sua unidade tivessem caído 9% nos últimos três anos, ela ainda era a mais lucrativa da empresa, com um lucro líquido de 10%, quando as receitas em geral haviam caído 15% e a empresa estava apresentando um prejuízo líquido de 5%. Shannon havia visitado alguns dos shoppings a céu aberto que Justin havia comercializado agressivamente como sendo mais seguros e agradáveis para o senhor fazer compras. Seu conhecimento operacional era sólido, seus relacionamentos com os clientes eram profundos, a lealdade de sua equipe era inabalável e ele era amigo de vários membros do conselho. O dedo de Shannon pairou sobre o telefone enquanto ela pensava em demitir Justin por seu último ato de insubordinação. A TI enviaria um sinal claro à organização de que ela estava no comando e avançando a todo vapor com a nova estratégia. Mas isso corria o risco de alienar os principais diretores e desestabilizar sua divisão mais forte. Há muito tempo, ela seguia a filosofia de Jim Collins de que colocar as pessoas certas no ônibus era essencial para os esforços de recuperação de qualquer líder.1 Além de Justin, mais de dois terços dos membros de sua equipe principal provavelmente não mereciam assentos na Highstreet. Mas quantos deles ela deveria trocar? E qual era o ritmo prudente? Conserte, não quebre a TI Fundada em Londres após a Segunda Guerra Mundial, a Highstreet aproveitou a onda de reconstrução da Europa para se tornar uma das empresas dominantes no setor imobiliário de varejo da região, crescendo por meio de fusões e aquisições estratégicas que ampliaram suas ofertas de serviços e alcance geográfico. A cultura da empresa premiava o profundo conhecimento do setor, a experiência no mercado local e o compromisso com soluções centradas no cliente. No entanto, o início do século XXI gerou disrupção. À medida que as compras on-line se tornaram mais populares, as vendas nos shoppings urbanos da Highstreet começaram a diminuir. Vários locatários-âncora pediram falência. A empresa reagiu expandindo sua rede de shoppings outlet com itens de marcas de luxo sem preço que não estavam disponíveis on-line, criando uma experiência de "caça ao tesouro" que atraiu os compradores - e um fosso competitivo contra a ameaça do comércio eletrônico.2 No entanto, a pandemia global devastou todas as divisões da Highstreet, e os analistas temiam que o varejo físico nunca se recuperasse totalmente. A empresa agora enfrentava taxas de vacância mais altas e sofria com uma estrutura de custos inchada. Com receitas em declínio e dois anos de perdas líquidas, suas ações estavam 50% abaixo do pico de 2019. O conselho empurrou o CEO de longa data para a aposentadoria e recrutou Shannon para orquestrar uma recuperação. Formada em Oxford e Wharton, ela começou sua carreira em uma empresa de investimentos imobiliários, onde sua perspicácia financeira e ética de trabalho rapidamente a distinguiram como uma estrela. Depois de uma década, ela fez a transição para uma empresa de imóveis comerciais e subiu rapidamente na hierarquia. A senhora aprimorou sua reputação cultivando relacionamentos com clientes e liderando uma transformação digital que deu ao seu empregador uma vantagem no uso de dados e tecnologia para gerenciar suas propriedades e serviços ao cliente. No entanto, Shannon foi uma escolha não tradicional para a Highstreet. Mas a empresa de recrutamento de executivoshavia sugerido que sua nova perspectiva, seu estilo de liderança focado na solução coletiva de problemas e na transparência e seu histórico de agir rapidamente, mas em estreita consulta com sua equipe, faziam dela uma escolha sólida. Quando a diretoria lhe ofereceu o cargo, seu presidente, Bill Fife, expressou confiança na senhora. "Shannon é a melhor pessoa para consertar a Highstreet sem quebrá-la", disse ele. Ao se estabelecer no cargo, ela se deparou com uma estrutura matricial excessivamente complicada,4 o que resultou no que ela considerou redundância e menos responsabilidade do que gostaria. A estrutura havia criado silos e a reverência à "tradição" tornava a empresa resistente a mudanças. Quem demitir, contratar ou manter? Shannon herdou uma equipe executiva experiente na Highstreet. Seus 10 subordinados diretos5 eram os Diretores financeiros, de tecnologia e de recursos humanos; três chefes geográficos que supervisionavam o Reino Unido, a Europa continental e o resto do mundo; e os líderes de quatro divisões: shoppings urbanos, outlets premium, gestão de leasing e construção e desenvolvimento. A diretoria havia lhe assegurado que ela teria licença para renovar esse grupo e, poucas semanas depois de chegar à Highstreet, ela sabia que queria substituir o CFO - que havia perdido a confiança dos investidores e analistas depois de vários fracassos consecutivos nos lucros - por um ex-colega experiente. Mas, para ter tempo de desenvolver um plano de reestruturação abrangente e entender melhor a adequação de longo prazo de outros membros da equipe principal, ela manteve essa decisão em segredo até agora. Ela sabia que tinha de lidar com as mudanças com cuidado. A remoção de qualquer líder geraria disrupção para a equipe e os clientes dessa pessoa, e a contratação e a integração de um substituto poderiam resultar na desaceleração das iniciativas que ela queria levar adiante rapidamente. Justin certamente se sentia como um impedimento para a transformação que ela esperava promover. Mas ela não tinha conseguido identificar um candidato interno ou externo que pudesse assumir facilmente a função dele, e perder o conhecimento institucional e os relacionamentos com os clientes dele seria caro. Muitas vezes, ela se sentia à beira de demiti-lo, mas hesitava. Ela tinha uma visão igualmente negativa de Jane Nasser, chefe da divisão de leasing, que atendia aos proprietários de shopping centers que terceirizavam as operações diárias para a Highstreet. Embora com poucos ativos, a unidade havia visto as receitas e os lucros caírem drasticamente. E Shannon sentiu que Jane era uma aliada próxima de Justin - eles haviam estudado juntos na faculdade e sempre se sentavam um ao lado do outro nas reuniões. Na reunião mais recente, Jane repetiu a determinação de Justin de manter o curso. "Nossos clientes do shopping ainda estão sofrendo com a ressaca pós-Covid, mas estão trazendo novos locatários, as lojas de departamento estão lançando novos planos de recuperação e espero ver resultados melhores em alguns trimestres", disse ela. Shannon tinha um substituto em mente: um especialista em leasing com quem ela havia trabalhado anteriormente e em quem confiava profundamente. Mas, como já estava planejando substituir o CFO por um ex-colega, ela se perguntava se seria vista como uma pessoa que estava enchendo a equipe com seu próprio pessoal. O terceiro dilema de Shannon envolveu Chris Wang, o líder do grupo global, que se concentrava nas principais cidades sul-americanas e asiáticas com vínculos históricos com as europeias. Ele tinha menos de uma década de experiência na Highstreet, mas havia demonstrado claramente um olhar aguçado para oportunidades inexploradas e a agilidade para capitalizá-las. Por exemplo, para atrair os compradores de volta aos shoppings, sua equipe adotou o varejo experimental, incluindo estúdios boutique de fitness, Topgolf, bares de fliperama e clínicas de bem-estar.6 "Nossos shoppings devem ser um destino para as pessoas, mesmo quando elas não pretendem sair com uma sacola de compras", disse ele. Shannon via Chris como um aliado na liderança da inovação e do crescimento. Mas ele havia telefonado no dia anterior para dizer que tinha recebido uma oferta para um cargo de liderança em um concorrente. Ele não tinha a intenção de deixar a Highstreet, mas o fraco desempenho financeiro recente da empresa significava que suas opções de ações estavam aquém do esperado. O concorrente havia lhe oferecido quase o dobro de seu salário atual. Shannon queria fazer uma contraproposta, mas estava preocupada com a reação do restante da equipe.7 Notas de Aula do Estudo de Caso Collins chama essa abordagem de "Primeiro quem, depois o quê". O senhor concorda que colocar a equipe certa no lugar tem prioridade sobre a execução da nova estratégia? Os shoppings outlet tiveram um bom desempenho desde a pandemia porque muitos deles são ao ar livre, os consumidores preferem os preços com desconto em épocas de inflação e incerteza, e os varejistas economizam espaço no depósito transferindo o excesso de estoque para as lojas outlet. Pouco menos de 20% dos altos executivos das empresas da Fortune 100 são "vitalícios", em comparação com 40% na década de 1980. Quais são as vantagens e desvantagens que os vitalícios oferecem ao liderar empresas? Em um artigo publicado há quase 50 anos na HBR, Stanley Davis e Paul Lawrence descreveram as organizações matriciais como "um estado de confusão sem forma, em que as pessoas não reconhecem um 'chefe' pelo qual se sintam responsáveis". Um estudo de 2012 descobriu que os CEOs têm uma média de 10 subordinados diretos. O que o senhor acha que deve determinar o tamanho da equipe principal e quão grande ou pequena pode ser a melhor opção? O setor começou a usar o termo "entretenimento no varejo", referindo-se a uma variedade de métodos e técnicas que proporcionam aos clientes uma experiência única e os deixam com vontade de comprar. O senhor acredita que as contrapropostas fazem sentido? Quando elas devem ser usadas e quais são as desvantagens? Um turbilhão de pensamentos Shannon teve sucesso no passado confiando em sua intuição e sendo decisiva. Entretanto, David Cohn, o recrutador que ajudou a Highstreet a selecioná-la, sugeriu que ela poderia se beneficiar de uma análise formal de todo o grupo de liderança antes de tomar qualquer atitude. Mesmo que ela decidisse sacudir a equipe após essa avaliação, isso mostraria que suas escolhas haviam sido avaliadas e serviria como um amortecedor contra críticas. O processo incluiria a comparação de seus subordinados diretos com candidatos internos e externos para as funções e a identificação de metas de sucessão, conforme necessário. Ela também poderia contratar coaches para trabalhar com executivos de alto desempenho, mas avessos a mudanças, como Justin, dando a eles uma última chance de aderir. Ela havia solicitado uma proposta a David, mas estava preocupada com o tempo que o plano dele levaria - e com a possibilidade de desenvolver uma reputação de precisar de consultores para ajudá-la a tomar decisões difíceis. Shannon também se perguntava se a estrutura da empresa poderia ser simplificada. A matriz atual de chefes geográficos e de negócios criava complexidade e responsabilidade difusa. Em um bloco amarelo, ela esboçou um novo organograma, eliminando totalmente a estrutura regional e organizando a empresa sob chefes de linha de negócios globais. Isso reduziria os custos e o tamanho de sua equipe. Mas, mais uma vez, isso levaria tempo - e mesmo assim poderia ser uma mudança muito grande e rápida demais. Ela sabia que deveria entrar em contato com Bill, o presidente do conselho. Tendo ouvido repetidamente seu mantra de "consertar sem quebrar", Shannon suspeitava que ele a aconselharia novamente a ter conversas francas com Justin e Jane para que eles se alinhassem. Mas ela duvidava que isso fosse suficiente. A diretoria a havia recrutado: Certamente os diretores a apoiariam se ela estivesse convicta de que essas mudanças eram necessárias. Nesse turbilhão de pensamentos, Shannon voltou à essência de sua filosofia de liderança: Colocar as pessoas certas nos lugares certos. Um ditado simples e poderoso - mas qual era a melhor maneira de alcançar esse resultado rapidamente? Os especialistas respondem: Com que intensidade Shannon deveria refazer sua equipe principal? Michelle MacKay é CEO da Cushman & Wakefield. Para qualquer CEO, é fundamental ser capaz de identificar, recrutar, gerenciar e reter pessoas talentosas. Quem o senhor tem em sua equipe é uma decisão estratégica. TI não é fácil. A Shannon precisa trabalhar de forma deliberada e decisiva usando uma abordagem que chamo de lenta, lenta, rápida. Ela deve definir diligentemente o enquadramento de suas decisões(lento), analisar metodicamente as informações sobre o talento de sua equipe(lento) e, em seguida, comprometer-se rapidamente com as decisões sobre as pessoas e sua capacidade de fazer parte do novo plano estratégico(rápido). Antes de começar, Shannon precisa traçar um plano de ação holístico - um plano de estratégia de talentos. Esse é o enquadramento, que fornecerá parte da lentidão. Esse plano permitirá que ela ligue os pontos entre sua estratégia corporativa e sua estratégia de talentos. TI delineará as táticas necessárias para executar seu plano de talentos. No final, ele lhe dará um roteiro a ser seguido na tomada de decisões firmes, e ela poderá usá-lo para informar o Conselho Administrativo e conseguir a aprovação dos diretores antes de iniciar o processo. Em alguns casos, ela já tem informações suficientes e pode tomar uma decisão rápida imediatamente. Em outros casos, ela precisa coletar mais informações e passar pela parte crítica, porém lenta, do processo. Vamos primeiro à parte rápida. Shannon deve remover Jane Nasser imediatamente. A divisão de Nasser está com baixo desempenho e Shannon já tem um substituto de confiança preparado. A capacidade de recrutar talentos conhecidos é um grande ponto positivo para um CEO. Ao mesmo tempo, ela deve manter Chris Wang e não se preocupar com os aspectos econômicos. A manutenção de Chris sinalizará que Shannon valoriza as pessoas que levarão sua estratégia adiante. Agora, o que é lento. Shannon precisa de mais tempo e informações antes de decidir sobre Justin. A prática comum nesse cenário seria demitir Justin por insubordinação - para agir rapidamente -, mas vamos inverter o roteiro. Se ela conseguir converter um líder da "velha guarda" para apoiar sua visão, ela terá uma grande vitória e enviará uma mensagem poderosa para a organização. Sente-se com ele, seja transparente, dê-lhe três meses, arranje-lhe um treinador e um plano. Gerencie o talento. Enquanto isso, procure um substituto de alto nível para o caso de Justin não dar certo. Por fim, Shannon deve contratar David Cohn para avaliar a equipe como um todo. A empresa dele também pode oferecer treinamento a todos os membros da equipe que precisem se alinhar à nova estratégia. É importante não tomar decisões isoladamente, aproveitar o conhecimento externo sempre que possível e manter a bola em movimento. A contratação de Cohn também dará a Shannon uma visão objetiva e, com o trabalho lento dele, ela poderá agir rapidamente com o restante da equipe. Com essa abordagem, Shannon pode criar clareza em uma situação complexa, reconhecendo que a maneira como você gerencia os talentos é uma estratégia e que, se puder combinar a velha guarda com a nova, terá mais chances de levar sua equipe para a jornada juntos. Jeff Jones é presidente e CEO da H&R Block. A instrução da diretoria para Shannon - "Conserte sem quebrar" - é uma boa declaração breve, mas Shannon precisa ter uma noção mais clara do que os diretores considerariam "quebrar". O ideal seria que isso tivesse sido esclarecido durante o processo de seleção, mas, como não foi, a senhora deve rever essa questão com a diretoria rapidamente. Se ela acabar substituindo grande parte de sua equipe principal, o conselho achará que ela excedeu seu mandato? Além dessa falta de clareza, estou preocupado com o grau de reatividade da Shannon como nova líder. Ela não estabeleceu claramente suas expectativas e a estratégia que tem em mente, o que torna difícil avaliar as pessoas em relação à sua visão do futuro. Ela parece excessivamente concentrada em como os colegas a tratam e muito preocupada com o que os membros de sua equipe podem pensar sobre as decisões que ela toma. Gostaria de vê-la liderando com mais intencionalidade. Entendo por que ela quer substituir Jane Nasser por uma ex-colega de confiança. Mas ela deve ser cautelosa ao trazer pessoas de sua empresa anterior. Quando os novos CEOs "reúnem a banda", isso indica que eles não têm confiança em pessoas que não conhecem ou que não têm muita consideração pelo talento existente na organização. As pessoas abaixo da equipe principal podem tirar conclusões disso. Confiar demais em ex-colegas é uma jogada barata no manual do executivo-chefe. Os grandes líderes precisam ser capazes de obter resultados de pessoas com as quais não trabalharam anteriormente. Shannon deve pensar em lidar com Justin ajustando suas responsabilidades de modo que ele fique encarregado de conduzir o desempenho no dia a dia (o que ele faz muito bem) enquanto outra parte da equipe trabalha para criar o modelo de negócios do futuro. Essa abordagem de "equipe de equipes" pode fazer sentido. Algumas pessoas não são tão hábeis quanto outras para inventar o futuro, mas são excelentes para operar o negócio existente - e uma equipe de ponta precisa de ambos os tipos. Quando a TI os tem, o CEO não está forçando as pessoas a fazerem um trabalho para o qual não estão aptas. Shannon deve apresentar isso com franqueza a Justin: ela está pedindo que ele continue a fazer o que faz de melhor. Ela deve tentar manter Chris Wang, mas há um limite até onde ela deve ir. Eu sugeriria que a senhora conversasse com ele e tentasse avaliar se ele está aberto a uma contraproposta ou se já é tarde demais. Eu não entraria em uma guerra de ofertas para tentar mantê-lo. Um novo líder que foi trazido para conduzir uma transformação precisará de muitos e muitos meses para formar a equipe executiva certa. A equipe evoluirá de acordo com a estratégia. É um erro pensar que reformular a equipe rapidamente é a principal prioridade. Lembre-se de que um CEO foi contratado para alcançar um resultado, e é com base nisso que Shannon será julgada - e não em quem ela mantém em sua equipe. Jim Collins falou sobre colocar as pessoas certas no ônibus, mas em seu estudo sobre grandes CEOs, ele descobriu que metade deles tendia a substituir os subordinados e metade se concentrava no desenvolvimento da equipe que havia herdado. Não existe uma maneira "certa". Vejo na situação de Shannon um lembrete de como é importante para os CEOs que estão entrando em uma organização vindos de fora se alinharem com o conselho. É preciso interrogar os diretores e entender profundamente o que eles estão pedindo que o senhor faça antes de dizer sim à função. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS "The Executive Team at Williams Properties: Putting the Right People in the Right Seats" (caso nº 424-041), de Nitin Nohria.

Estudo de caso: As pessoas certas estão nos lugares certos?

Resumo.

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