A transformação é uma era, não um evento

Quando chego à Liz Claiborne, em 2006, eu não esperava liderar uma grande transformação. O conselho me contratou para entender um portfólio inchado, composto principalmente por marcas de atacado — mais de 45 no total — e tudo sugeria uma oportunidade de “realinhamento”. Mas no meu sexto mês de trabalho, as equipes de negócios voltaram com notícias tão ruins que tivemos que emitir uma orientação de rendimentos abaixo do consenso em 65%. Meros ajustes não nos salvariam; a transformação era o único caminho. Focados nesse trabalho por sete anos, minha equipe e eu percebemos que não estávamos sozinhos. Os desafios de reinventar ou morrer, que costumavam ser raras catástrofes nos negócios, praticamente se tornaram o novo normal, mas sem muita orientação sobre como enfrentá-los. Então, começamos a compilar o que descobrimos ser o verdades da transformação. Descrevemos pelo menos 10 até agora, mas algumas delas estão relacionadas a uma grande lição: não pense na transformação como um momento chocante, mas de curta duração, na história de uma empresa. Não é um evento, é uma era inteira. As pessoas veem a segunda turnê de Steve Jobs na Apple como uma rápida reviravolta, e na verdade foi. Mas isso aconteceu de 1997 a 2006, e nenhuma etapa foi decisiva. Quando você espera que a transformação defina uma era, você a gerencia de forma diferente. Primeiro, você descobre como sustentar uma visão, sabendo que as realidades mensais farão com que você adote de um jeito ou de outro. Para nós, a transformação consistiu em vender 20 marcas e nos concentrar em Kate Spade, Lucky Brand e Juicy Couture — as três com maior potencial para atingir um grande sucesso. Isso envolveu adotar uma estratégia direta ao consumidor para cada um dos três, construir lojas e desenvolver uma sólida capacidade interna de comércio eletrônico — todos empreendimentos complexos. Ficar de olho no prêmio significava lembrar constantemente que estávamos empenhados em construir um sucesso de bilheteria. Ao mesmo tempo, você resiste a ser um ideólogo. Os maiores fracassos de transformação que o mundo dos negócios já viu foram o resultado da crença em contos de fadas. Pegue a JCPenney. Em 2012, seus gerentes adotaram uma ideologia: os consumidores preferem preços consistentes a promoções constantes e, ao não enfatizar as marcas domésticas, a JCPenney atrairia consumidores sofisticados. Um argumento filosófico convincente pode conquistar as pessoas no curto prazo, mas em uma iniciativa de longo prazo, ele acaba confrontando a realidade. E a realidade sempre vence. Duas outras verdades que descobrimos sobre embarcar em uma era de transformação: você deve preparar as pessoas para que as coisas piorem antes de melhorarem (especialmente porque as mudanças iniciais, que serão avaliadas de acordo com as métricas do modelo antigo, parecerão mais erradas do que realmente são). E você deve dar uma nova olhada nas pessoas em quem está confiando. Aceite que nem todo mundo foi feito para prosperar em condições de ambigüidade e adversidade. Reformule sua equipe para ser resistente à transformação. Prepare as pessoas para verem as coisas piorarem antes de melhorarem. E dê uma nova olhada nas pessoas em quem você confia. Agora, se você pudesse fazer o mesmo com sua prancha! Os diretores, mais do que qualquer outra pessoa, tendem a ver uma transformação como um evento com limites rígidos que foi precipitado por uma crise (mesmo que o problema tenha surgido ao longo de anos). Os diretores geralmente só querem que a dor acabe. Nisso eu tive sorte. Nosso conselho se manteve válido mesmo quando o nome da empresa mudou (ela não é mais dona da marca que começou tudo) e, como resultado, conseguimos criar um verdadeiro sucesso de bilheteria em Kate Spade. Talvez sua diretoria precise de mais instruções sobre as verdades da transformação. Mas se todos conseguirem se adaptar ao que está fadado a ser um longo processo de aprendizado, sobreviverão para iniciar uma nova era.

A transformação é uma era, não um evento

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