Fotografia: Getty Images A ideia: Os custos trabalhistas fizeram com que muitas empresas dos EUA terceirizassem a fabricação. Um conjunto mais amplo de métricas levou a GE a reverter o curso e investir pesadamente na renovação das operações de manufatura americanas. Há mais de 50 anos, no Appliance Park, em Louisville, Kentucky, a GE investiu 1,2 milhão de dólares em um UNIVAC, o primeiro computador implantado comercialmente nos Estados Unidos. O UNIVAC era do tamanho de uma pequena garagem, pesava quase 30.000 libras e levava um dia inteiro de trabalho para concluir seus cálculos. No entanto, foi um divisor de águas. Na verdade, em 1954, Roddy F. Osborn previu nesta revista que o uso do UNIVAC pela GE para processamento de dados comerciais levaria a uma nova era da indústria: “O planejamento gerencial por trás da aquisição do primeiro UNIVAC a ser usado nos negócios pode eventualmente ser registrado pelos historiadores como a base da segunda revolução industrial; assim como o tear automático de Jacquard em 1801 ou os estudos de Taylor sobre os princípios da gestão científica a cem anos depois, marcaram momentos decisivos na história dos negócios.” Hoje, novamente no Appliance Park, outro investimento está abrindo novos caminhos em TI. No verão passado, abrimos um data center de ponta em um dos edifícios originais do complexo. É um dos poucos data centers que receberam a certificação LEED Platinum e está repleto de racks de servidores do tamanho de refrigeradores, cada um deles com poder de computação milhões de vezes maior que o do UNIVAC. A instalação carrega 350 watts (versus os 70 watts usuais) por pé quadrado, melhorando significativamente a eficiência de energia e resfriamento. Ele aumentou a eficiência da fonte de alimentação ininterrupta (UPS) da GE para 99%. O data center de 40 milhões de dólares e um projeto de TI plurianual para substituir mais de 330 sistemas em toda a empresa por software integrado são apenas parte de um investimento maior de 800 milhões de dólares em Louisville (e um investimento total de $1 bilhão na GE Appliances). Criaremos cerca de 1.000 empregos nos Estados Unidos até 2014. TI na GE, passado e presente O UNIVAC no Appliance Park no início dos anos 1950. Foi o primeiro computador implantado comercialmente nos Estados Unidos. Uma sala de baterias no data center de 40 milhões de dólares da GE. Fotografia: cortesia da GE Embora a TI seja realmente a espinha dorsal dos negócios, essencial para nosso sucesso, criação de empregos e crescimento, o data center por si só não dará início a outra revolução industrial. Mas o papel que ela desempenhará para ajudar a impulsionar a eficiência, a produtividade e a qualidade simboliza a transformação do Appliance Park, onde estamos redesenhando todas as nossas linhas de produtos e a forma como as fabricamos. Em alguns casos, estamos reabilitando totalmente fábricas que não são usadas há 15 anos. O que a GE está fazendo no Appliance Park e o que os funcionários da GE estão fazendo em laboratórios de pesquisa e em pisos de fábrica nos Estados Unidos, diz algo sobre como tomamos decisões sobre onde fabricar nossos produtos. Isso mostra que, quando investimos em nosso pessoal e em nossas tecnologias e criamos novos modelos de negócios, podemos trazer a manufatura de volta aos Estados Unidos e ser lucrativos. Isso não significa que estamos simplesmente revertendo o que fizemos e deixando de realizar P&D e fabricação fora dos EUA. O fato é que, para sempre, atuaremos em uma economia global, onde a concorrência é mais acirrada, os clientes são mais exigentes e o ritmo das mudanças é mais rápido. Para vencer, precisamos jogar e melhorar em todos os lugares em que fazemos negócios. Portanto, devemos encontrar o lugar onde possamos desenvolver e produzir os melhores produtos e serviços com o menor custo, onde quer que seja. Portanto, continuaremos a fornecer mercadorias e fabricar produtos no exterior e a investir em nossos centros de P&D em todo o mundo para obter os menores custos, acessar talentos e estar perto dos clientes. Isso não é ruim para a América. O fato é que milhares e milhares de Empregos nos EUA existem devido à nossa capacidade de competir globalmente. Ainda assim, hoje, na GE, estamos terceirizando menos e produzindo mais nos EUA. Criamos mais de 7.000 empregos na indústria americana em 2010 e 2011. Nosso sucesso no chão de fábrica se baseia na inovação humana e na inovação técnica — as chaves para liderar a renovação da manufatura americana. Quando decidimos onde fabricar, perguntamos: “Nosso pessoal e nossa tecnologia nos EUA nos proporcionarão uma vantagem competitiva?” Cada vez mais, a resposta é sim. Inovação humana no Appliance Park Há cerca de 30 anos, quando o negócio se tornou menos lucrativo, a GE começou a transferir a fabricação do Appliance Park para países de baixo custo em uma combinação de joint ventures e terceirização. A decisão foi relativamente simples. Tivemos um forte reconhecimento da marca e a fidelidade do cliente — duas coisas que acreditávamos que continuariam se nossos produtos dissessem “fabricado no Kentucky” ou “fabricado na Coreia”. Concluímos que, se pudéssemos reduzir nossos custos o suficiente, reverteríamos rapidamente a queda na lucratividade. Não estávamos sozinhos: muitas outras empresas viam a terceirização em mercados emergentes como uma solução. Mas para nosso negócio de eletrodomésticos, os mercados emergentes acabaram oferecendo outra coisa: a concorrência de antigos fornecedores de produtos inteiros, especialmente na Ásia. À medida que esses concorrentes melhoraram suas linhas e reduziram seus preços, até mesmo clientes que haviam crescido com e conheciam apenas refrigeradores e secadores da GE começaram a explorar alternativas. Outras forças também estavam em jogo. Os custos de envio e materiais estavam aumentando; os salários estavam aumentando na China e em outros lugares; e não tínhamos controle da cadeia de suprimentos. As moedas dos mercados emergentes aumentaram a complexidade. Finalmente, a competência essencial era um problema. A engenharia e a fabricação são práticas e iterativas, e nosso trabalho mais inovador de design de eletrodomésticos é feito nos Estados Unidos. Em uma época em que a velocidade de entrada no mercado é tudo, separar design e desenvolvimento da fabricação não fazia sentido. Compensações complexas sempre estiveram envolvidas nas decisões de localização, mas à medida que essas compensações mudaram, por volta de 2008, chegamos à conclusão de que a terceirização estava rapidamente se tornando obsoleta como modelo de negócios para a GE Appliances. Na verdade, eu diria que tivemos um momento de vida ou morte. Pensamos em vender o negócio, mas decidimos desenvolver os novos produtos de que precisaríamos para competir e vencer. Para fazer isso, teríamos que mudar de forma rápida e dramática. A questão era onde e como investir. Na economia atual, você não pode simplesmente competir em custos em muitos negócios e perguntar “Onde está o mercado? Qual é a nossa proposta de valor superior para o cliente?” Recuperar nossa competitividade, agregar valor aos nossos clientes e gerar retorno aos acionistas exigiria não apenas investimento, mas uma abordagem totalmente nova, centrada em garantir não apenas que tivéssemos as melhores pessoas, mas também que as capacitássemos para executar. Nossa estratégia de negócios não podia mais depender de fazer com que os funcionários literalmente entregassem o que eles faziam de melhor. Mas poderíamos mudar o ambiente em que eles trabalhavam, engajando toda a força de trabalho, do design ao desenvolvimento e à montagem. Isso é inovação humana. A inovação humana tem três elementos principais. A primeira é desenvolver a capacidade de inovação interna. Em Louisville, isso significou contratar mais de 300 designers industriais, engenheiros e outros membros assalariados da equipe com novas habilidades e conhecimentos em áreas como tecnologia sem fio e manufatura avançada; investir em pesquisas para melhor prever e identificar tendências de consumo; e construir uma infraestrutura de TI como esse data center de última geração. O segundo elemento é a manufatura enxuta. No Appliance Park, derrubamos os silos funcionais e os substituímos por uma mentalidade de “uma equipe”. Juntos, projetistas, engenheiros e trabalhadores da linha de montagem determinam a melhor maneira de atingir suas metas; eles são donos das métricas. Por exemplo, sabemos que uma chave para o sucesso é reduzir as horas de fabricação por unidade. A equipe decide exatamente como fazer isso. Os gerentes publicam seus itens de ação e resultados para que todos possam ver, e os funcionários têm um forte senso de responsabilidade. Se eles conceberem uma ideia para redesenhar um eletrodoméstico que pesa menos, tem menos componentes e menores custos de material, eles podem construí-lo. Eles se orgulham dessa propriedade e os resultados falam por si mesmos: por exemplo, em algumas fábricas, são necessárias nove horas para construir uma geladeira. Nossos funcionários em Louisville estão trabalhando para reduzir isso em mais da metade. Ao renovar o que era uma linha de lava-louças de 25 anos, a equipe da Appliance Park reduziu o tempo de produção em 68% e o espaço necessário em mais de 80%. Embora o foco permaneça na criação dos melhores designs e da mais alta qualidade, tudo leva ao subproduto pretendido de redução de custos da redução de resíduos. O terceiro elemento da inovação humana é um novo modelo de relações trabalhistas, mais evidente no acordo salarial competitivo entre nossos trabalhadores sindicais e a administração. Não foi fácil para eles encontrarem um terreno comum. Ambos os lados tiveram que enfrentar novas realidades, fazer escolhas difíceis e aceitar concessões. O sindicato aceitou um salário inicial mais baixo para novas contratações; prometemos criar novos empregos em Louisville e prometemos que, se os novos processos e a automação que acompanham a manufatura avançada levassem à redundância, redistribuiríamos os trabalhadores, não os deixaríamos ir. No outono passado, a empresa de eletrodomésticos anunciou cerca de 450 novos empregos na fábrica com o salário competitivo negociado. Recebemos 6.000 inscrições em menos de uma hora. Relações trabalhistas baseadas na honestidade, no respeito mútuo e no reconhecimento de que ambas as partes têm interesse no sucesso da empresa podem levar à vantagem competitiva. Como a abordagem Lean melhora a competitividade A manufatura enxuta desempenha um papel central nos esforços da GE para tornar suas operações do Appliance Park em Louisville, Kentucky, globalmente competitivas, ajudando a reduzir o desperdício e os custos e a aumentar a eficiência e a produtividade. Um exemplo disso é o redesenho de 2009 de uma linha de lava-louças de 25 anos, que resultou nessas melhorias operacionais: A eficiência do trabalho foi melhorada por30% Inventário reduzido em mais de60% Tempo de produção reduzido em68% O espaço necessário foi reduzido em mais de80% Um resultado de nossa nova abordagem de fabricação foi que, em 2009, anunciamos que a GE fabricaria o aquecedor de água híbrido GeoSpring no Appliance Park — a primeira nova linha de produtos que trouxemos para Louisville em 50 anos. Seis meses depois, anunciamos uma nova lavadora e uma nova secadora. Em outubro de 2010, anunciamos que criaríamos quatro Centros de Excelência nos EUA para o projeto e fabricação de refrigeradores. Quando estiverem concluídas, a GE oferecerá a maior porcentagem de refrigeradores fabricados nos EUA entre os fabricantes de eletrodomésticos de linha completa. Entre agora e 2013, redesenharemos completamente todas as nossas linhas de produtos de eletrodomésticos. Vamos colocar milhares de americanos de volta ao trabalho, principalmente no Appliance Park. E, o mais importante, venceremos no mercado não apenas investindo na manufatura dos EUA, mas também transformando-a com inovação humana. Inovação técnica na GE Aviation Continuaremos investindo em produtos em todos os nossos negócios, porque a inovação técnica — mais especificamente, processos avançados de fabricação e materiais — é a outra chave para o renascimento da manufatura nos Estados Unidos. Um ótimo exemplo fica a cerca de 600 milhas ao sul do Appliance Park, em Ellisville, Mississippi. É aí que, em 2013, iniciaremos a produção em uma nova fábrica para atender à crescente demanda global pelos motores a jato da GE Aviation. Planejamos investir cerca de 60 milhões de dólares e criar 250 empregos em uma nova instalação de 300.000 pés quadrados para fabricar componentes compostos avançados para nossos motores a jato. Por que Ellisville? Por que a GE Aviation investiu centenas de milhões de dólares em mais de 30 outros sites nos EUA? E por que, no outono passado, anunciamos planos para outra fábrica avançada em Auburn, Alabama, que produzirá peças usinadas de precisão para motores comerciais e militares? A resposta é tecnologia e sofisticação — em manufatura avançada, modelagem computacional e ciências de materiais e compósitos. Por exemplo, o uso de diferentes qualidades de fibra de carbono e resinas nos permitiu criar pás de ventilador, gabinetes de ventiladores e componentes exclusivos e resistentes a impactos que reduzem drasticamente o peso do motor e oferecem mais durabilidade do que as versões tradicionais totalmente em metal. Sou tendencioso, é claro, mas acredito que esse nível de sofisticação é simplesmente incomparável em qualquer outro lugar do mundo. Isso não aconteceu no vácuo. Pelo contrário, é o produto de uma década de investimento em P&D — 12 bilhões de dólares, começando quando todo o setor de aviação estava se recuperando — que agora está dando frutos. Hoje, com 50.000 motores comerciais e militares em serviço, somos o maior produtor mundial de motores a jato, e eles são os maiores, mais potentes e mais eficientes do mundo. Se a história da GE Appliances é sobre equipes de fabricação assumindo a propriedade e trabalhando em conjunto com sindicatos, a história da GE Aviation é sobre a inovação técnica e a experiência que fazem da construção de nossos motores nos Estados Unidos a única opção. Assim como em nossos outros negócios, quando decidimos onde fabricar ou onde abrir um centro de P&D de aviação, muitos fatores complexos estão em jogo. Com a aviação, levamos em conta a necessidade de proteger nossa tecnologia proprietária. Consideramos que a inovação técnica da GE Aviation é de origem dupla, suportando motores comerciais e militares. Finalmente, analisamos onde podemos fazer parceria com a capacidade intelectual das universidades americanas. A decisão de abrir uma fábrica em Ellisville foi baseada em nosso sucesso em Batesville, uma cidade no norte do Mississippi, onde abrimos uma instalação há três anos. Em parceria com a Mississippi State University, desenvolvemos um processo proprietário altamente sofisticado para a fabricação de componentes feitos de compósitos de fibra de carbono. Esperamos replicar essa relação e seus resultados em Ellisville, trabalhando com a University of Southern Mississippi. Também estamos abrindo um centro de aviônica de P&D no campus da Universidade de Dayton, em Ohio. Para distribuir riscos e obter acesso ao mercado, continuaremos usando alguns fornecedores internacionais. E nossas instalações domésticas não podem se tornar complacentes. Eles precisam permanecer competitivos. Mas essas parcerias — e, francamente, a batalha entre os estados para conquistá-las — são vitais não apenas para projetar e produzir os materiais, sistemas e processos que definirão as viagens aéreas, mas também para desenvolver os engenheiros do futuro, que são essenciais para a competitividade dos Estados Unidos. Obviamente, o teste definitivo no Appliance Park e na GE Aviation será se conseguiremos manter o que começamos. É extremamente importante que reduzamos os custos de fabricação. Mas isso não valerá muito, a menos que possamos oferecer produtos confiáveis e eficientes a preços competitivos. Duas coisas estão claras: primeiro, a terceirização baseada apenas nos custos de mão de obra é o modelo de ontem. Em segundo lugar, os funcionários da GE entregarão resultados — por causa de sua capacidade, por causa de sua atitude e porque esperam. Todos os funcionários da GE nos Estados Unidos, do chão de fábrica até a diretoria, sabem que podemos vencer. E só venceremos se não tivermos medo de competir. Como país, se quisermos reviver a manufatura dos EUA e recuperar nossa vantagem competitiva, precisamos executar. Mas também precisamos da confiança e da mentalidade de que podemos superar qualquer pessoa. Devemos começar assumindo um compromisso sério com a manufatura e as exportações. As pessoas falam sobre a natureza darwiniana dos mercados. Eles dizem que a América passou por uma evolução natural da agricultura à manufatura e aos serviços, assim como outras economias maduras. Mas nada é predestinado ou inevitável no declínio industrial dos Estados Unidos. A China está crescendo rapidamente porque está investindo em tecnologia e não tem nenhuma intenção de abandonar a fabricação. Não devemos ter medo disso; devemos nos inspirar na competição. Para enfrentar essa concorrência, precisaremos de um forte núcleo de inovação e de um sistema financeiro estável construído para ajudar pequenas e médias empresas e empresas industriais a terem sucesso. Precisaremos de uma infraestrutura atualizada para apoiar a manufatura, que o setor privado possa ajudar a financiar — melhores estradas e aeroportos, capacidade de banda larga e uma rede elétrica maior e mais inteligente. Finalmente, precisaremos de equipes bem treinadas. Como os funcionários da Appliance Park que constroem aquecedores de água híbridos; os cientistas da GE desenvolvendo materiais compostos para motores a jato mais seguros, limpos e eficientes; e os engenheiros de software que trabalham na internet industrial no recém-anunciado centro da GE no Vale do Silício, somente a força de trabalho mais bem treinada tornará os Estados Unidos mais rápidos, melhores e mais competitivos a longo prazo. Os consumidores do país não podem liderar essa recuperação. O investimento empresarial e as exportações devem. Esse é o imperativo. Mas antes de um imperativo, surge um ímpeto para a ação. Não podemos fazer nada disso se tivermos medo de entrar no jogo. Precisamos acreditar que podemos projetar, desenvolver e produzir aqui nos Estados Unidos; que podemos fazer isso de forma econômica e eficiente; e que podemos vencer. Então, precisamos encontrar maneiras de colaborar e fazer os investimentos necessários. Se o fizermos, nossos trabalhadores provarão o potencial da América. As pessoas falam sobre a natureza darwiniana dos mercados. Mas nada é inevitável no declínio industrial dos Estados Unidos.

Jeffrey R. Immelt

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Reprint: R1203A 
About 30 years ago, as its appliances business became less profitable, GE began moving manufacturing to low-cost countries. But competitors soon emerged there; shipping and materials costs rose; wages increased in China and elsewhere; and GE didn&#8217;t control the supply chain. Finally, core competency was an issue: the company&#8217;s most innovative appliance-design work is done in the United States, and at a time when speed to market is everything, separating design and development from manufacturing no longer made sense. 
In 2008 GE came to the conclusion that outsourcing was outdated as a model for its appliances business. It set about to build in-house innovation capability, lean manufacturing, and a new approach to labor relations in that business and others, creating thousands of jobs and investing billions of dollars.

The CEO of General Electric on Sparking an American Manufacturing Renewal

Reimpressão: R1203A Há cerca de 30 anos, quando seu negócio de eletrodomésticos se tornou menos lucrativo, a GE começou a transferir a fabricação para países de baixo custo. Mas logo surgiram concorrentes lá; os custos de transporte e materiais aumentaram; os salários aumentaram na China e em outros lugares; e a GE não controlava a cadeia de suprimentos. Por fim, a competência essencial era um problema: o trabalho de design de eletrodomésticos mais inovador da empresa é feito nos Estados Unidos e, em uma época em que a velocidade de comercialização é tudo, separar design e desenvolvimento da fabricação não fazia mais sentido. Em 2008, a GE chegou à conclusão de que a terceirização estava desatualizada como modelo para seus negócios de eletrodomésticos. Começou a desenvolver capacidade interna de inovação, manufatura enxuta e uma nova abordagem às relações trabalhistas nessa e em outras empresas, criando milhares de empregos e investindo bilhões de dólares.

O CEO da General Electric fala sobre como estimular a renova&ccedil;&atilde;o da manufatura americana

Reprint: R1203A About 30 years ago, as its appliances business became less profitable, GE began moving manufacturing to low-cost countries. But competitors soon emerged there; shipping and materials costs rose; wages increased in China and elsewhere; and GE didn’t control the supply chain. Finally, core competency was an issue: the company’s most innovative appliance-design work is done in the United States, and at a time when speed to market is everything, separating design and development from manufacturing no longer made sense. In 2008 GE came to the conclusion that outsourcing was outdated as a model for its appliances business. It set about to build in-house innovation capability, lean manufacturing, and a new approach to labor relations in that business and others, creating thousands of jobs and investing billions of dollars.

O CEO da General Electric fala sobre como estimular a renovação da manufatura americana

Resumo.

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