Você se reestruturou para o sucesso global?

Dois verões atrás, Frits van Paasschen, CEO da Starwood Hotels, estava conversando com sua esposa, Laura, sobre a China. Com 70 propriedades em operação lá e mais 80 sendo construídas, a República Popular acabara de se tornar o segundo maior mercado da Starwood, depois dos Estados Unidos. Van Paasschen disse brincando: “É quase como se devêssemos mudar nossa sede para lá”. A resposta de Laura, em poucas palavras: Talvez você devesse. Um ano depois, van Paasschen fez exatamente isso — por um mês. De 8 de junho a 11 de julho de 2011, a equipe executiva de oito membros da Starwood trabalhou em Xangai, fazendo negócios 12 horas antes, e não atrás, da sede oficial da empresa em White Plains, Nova York. A Starwood agora planeja mudar sua base por um mês a cada ano para mercados de rápido crescimento, como Brasil, Dubai e Índia. O resultado final dessas realocações ainda não está claro: elas podem ser simbólicas, podem ser momentos de aprendizado ou podem significar uma mudança permanente da sede da Starwood. Hoje, eles resumem as crescentes pressões sobre as estruturas organizacionais das empresas multinacionais. À medida que os mercados emergentes cresceram de forma explosiva na primeira década do século 21, as multinacionais correram para desenvolver novas estratégias. No entanto, as mudanças em suas estruturas organizacionais demoraram a ocorrer, e as pessoas e os processos estão lidando, mas mal. As corporações estão tentando encaixar as operações globais nas estruturas existentes, o que é, em parte, o motivo pelo qual tantas não conseguem aproveitar todo o potencial dos mercados emergentes. Na verdade, 95% dos executivos seniores dizem duvidar que suas empresas tenham o modelo operacional correto (cuja estrutura é um componente essencial) para o mundo atual, de acordo com um estudo da Accenture de 2011. No entanto, as reformulações organizacionais são complicadas e politicamente confusas, então as respostas variaram da negação total à aceitação relutante; poucas empresas estão realmente tentando resolver o problema. Parece provável que as pressões sobre as estruturas multinacionais se intensifiquem. Cada vez mais, as empresas buscam não apenas fornecedores e matérias-primas em mercados emergentes, como China e Índia, mas também clientes. A recente recessão serviu como catalisador: muitas empresas ocidentais acreditam que se concentraram demais e por muito tempo no mundo desenvolvido. Além disso, as corporações multinacionais estão procurando novos produtos e serviços nos países em desenvolvimento, não apenas para entrar neles, mas também para impulsionar o crescimento doméstico, oferecendo mais valor por menos dinheiro. O recente sucesso da “inovação reversa” da GE com suas máquinas de eletrocardiografia portáteis MAC 400 e 400i na Índia, por exemplo, pode parecer simples, mas a maioria das empresas tem dificuldade em desenvolver essas inovações em países em desenvolvimento ou em transplantar inovações desenvolvidas localmente em todo o mundo. Esses esforços desafiam seriamente as estruturas e os processos estabelecidos. Ao mesmo tempo, a natureza da inovação está se tornando mais global devido aos avanços tecnológicos. As organizações estão descobrindo como dividir e distribuir, entre países e localidades, tarefas totalmente integradas antes realizadas em apenas um único local. Essa divisão global de P&D facilita a especialização intrafuncional entre os países. As vantagens incluem realizar trabalhos onde existe a melhor experiência, com o menor custo possível; explorar a variação do fuso horário para operar 24 horas por dia, 7 dias por semana; e mitigar os riscos criando redundâncias em todos os locais. Os dilemas de gerenciamento são, obviamente, substanciais: como você escolhe quais processos distribuir e para onde realocá-los? Como você os reintegra além das fronteiras? Como você faz com que as pessoas trabalhem de forma eficaz em todas as barreiras organizacionais, nacionais, culturais e de fuso horário? O que está surgindo é uma nova estrutura, que chamamos de Organização nacional em forma de T. Ele ajuda a localizar as operações voltadas para o cliente, mesmo quando distribui as atividades de back-end entre os países. Mostrando o caminho estão empresas, como GE, Intel e AstraZeneca, que estão adaptando ideias do setor indiano de offshoring de TI e, no processo, reescrevendo a forma como as corporações deveriam pensar sobre estruturas. Por que as estruturas existentes são deficientes Descobrir como gerenciar linhas de produtos, regiões e funções tem sido um problema permanente para empresas multinacionais. A maioria começou formando divisões de vendas internacionais com subunidades específicas de cada país em casa e localizando apenas processos voltados para o cliente (ou front-end) em cada país. Posteriormente, várias empresas adotaram estruturas transnacionais para explorar as vantagens específicas da localização em países distantes de sua base. As operações de cada país se especializaram em parte da cadeia de valor (por exemplo, a Alemanha se concentrou na engenharia de produto e o México na fabricação) ou, às vezes, em linhas de produtos (o Japão desenvolveu tomógrafos, por exemplo, e máquinas de raio-X na Europa). Outras corporações adotaram estruturas matriciais; os eixos da matriz podem ser produtos, negócios, funções ou regiões. Em empresas como a ABB e a Unilever, os gerentes de um mercado emergente podem ter uma relação de subordinação para linhas de produtos e outra para funções ou regiões. Um ou outro desses relacionamentos tende a dominar na prática, apesar de sua igual importância na teoria. Que tipo de estrutura multinacional se adequa à sua empresa? Essa ferramenta de diagnóstico em duas partes pode ajudá-lo a calibrar, em escalas que variam de 1 a 5, o quão geograficamente agrupados ou dispersos estão os principais recursos de seus negócios e avaliar se sua organização pode colaborar perfeitamente em todas as regiões. Faça um gráfico das duas pontuações no gráfico (à direita) para identificar uma estrutura global apropriada para sua empresa. A. Quão geograficamente agrupadas ou dispersas estão as habilidades, capacidades e recursos necessários para que seus negócios operem? Altamente agrupado: A maioria é encontrada em uma região, geralmente na região de origem. PONTUAÇÃO 1 Exemplo: Historicamente, a Sharp realizou a maior parte de sua pesquisa e desenvolvimento e fabricação no Japão. Ela montou unidades de vendas no exterior somente durante os estágios iniciais de sua expansão internacional. Moderadamente agrupado: A maioria é encontrada em uma região, embora regiões diferentes possam ter vantagens para funções diferentes. PONTUAÇÃO 3 Exemplo: Atualmente, muitas empresas de bens de consumo localizam a manufatura na Ásia, mas a P&D e o design de produtos permanecem nos EUA. Altamente distribuído: A maioria está espalhada por várias regiões. PONTUAÇÃO 5 Exemplo: Quando a GE desenvolve novos motores a jato, ela confia em sua unidade na China para projetar e fabricar, sua unidade na Índia para análise e ciência de materiais e seus laboratórios alemães para testes em túneis de vento. Pontuação para A:_ B. Quão competentes são as pessoas em sua organização para trabalhar em estreita colaboração em diferentes regiões geográficas? Não é muito competente: A eficácia está confinada a geografias, funções e divisões de produtos específicas. PONTUAÇÃO 1 Sintomas: Existem grandes diferenças técnicas e culturais nas funções. Os sistemas de TI não permitem uma colaboração eficaz. A resistência à rotação de pessoas entre países é forte. Moderadamente competente: As pessoas são um pouco eficazes em trabalhar em diferentes regiões, funções e divisões de produtos. PONTUAÇÃO 3 Sintomas: Alguns, mas não todos, os principais ingredientes — linguagem comum e cultura organizacional, sistemas de TI que permitem colaboração remota e rotação de funcionários — estão prontos. Altamente competente: As pessoas são hábeis em trabalhar em diferentes regiões, funções e divisões de produtos. PONTUAÇÃO 5 Sintomas: A maioria ou todos os principais ingredientes da colaboração estão prontos. Pontuação para B:_ Uma variante envolve organizar as operações de front-end e back-end de forma diferente. Por exemplo, em 2001, a Cisco criou uma estrutura que agrupava marketing e vendas por segmento de clientes, mas as atividades de P&D por linha de produtos. Entre os dois, a empresa criou um grupo de soluções que integrou produtos em um pacote personalizado para cada cliente. Uma combinação de integração de matriz e back-end envolve centralizar as operações de back-end no país de origem e, ao mesmo tempo, gerenciar processos voltados para o cliente por meio de uma matriz de linhas de produtos e países. É assim que gigantes farmacêuticos, como a Pfizer, e empresas de tabaco, como a B.A.T. Industries, são organizadas. Para empresas que desejam explorar todo o potencial dos mercados emergentes, nenhuma dessas estruturas está funcionando tão bem quanto antes, indica nossa pesquisa. Três motivos explicam a mudança: Primeiro, o surgimento da China e da Índia como mercados líderes, combinado com o crescimento mínimo no mundo desenvolvido, transformou as primeiras em “estrelas” e transformou as últimas em meras “vacas leiteiras”. Tradicionalmente vistas como complementos, cujos produtos modificados geravam receita suplementar, a China e a Índia são agora as principais fontes de demanda, com necessidades de consumo distintas que as empresas devem atender. As estruturas existentes não facilitam esse esforço porque o equilíbrio que elas alcançam entre produtos, negócios, funções e regiões não é mais adequado nesses dois mercados. Segundo, a China e a Índia estão se tornando fontes de talentos para o desenvolvimento de novos produtos e processos. Essa tendência resultou na segmentação global de P&D e na especialização intrafuncional entre os países, conforme mencionado anteriormente. As corporações podem segmentar a P&D verticalmente em processos distintos que capturam os requisitos do cliente; geram especificações de produtos; buscam soluções tecnológicas para atender a essas especificações; resultados de protótipos; e depois fazem engenharia para fabricação. Por exemplo, a equipe de desenvolvimento de produtos da Microsoft em Hyderabad, Índia, desenvolve software de acordo com as especificações de seus colegas americanos em Redmond, Washington. Esse tipo de segmentação vertical requer o sequenciamento temporal de cada etapa do processo. A segmentação horizontal de P&D é uma técnica alternativa usada para desenvolver tecnologias multicomponentes, como motores, hardware e software avançado. As organizações projetam componentes em paralelo em diferentes países e criam interfaces que permitem montagem e interoperabilidade. Com a segmentação horizontal, uma unidade na China pode contribuir com sua experiência em design para fabricação; uma na Índia pode fornecer expertise em análise e ciência de materiais; e outra na Alemanha pode contribuir com testes em túneis de vento, como acontece no negócio de motores a jato da GE. A mudança nas atividades de inovação provavelmente se autoperpetuará. Para realizar um trabalho de ponta, uma pessoa deve ter se envolvido em tarefas menos sofisticadas anteriormente. Os novos participantes sobem uma escada. Você não pode se tornar sócio de uma empresa de consultoria sem ter sido associado, banqueiro de investimento sem ter atuado como analista ou chefe de uma equipe de pesquisa clínica sem ter trabalhado como assistente de pesquisa. Em cada caso, os idosos sabem exatamente o que seus juniores fazem por causa da experiência. Sem esse conhecimento, os gerentes seniores, sem dúvida, não podem realizar seu trabalho de forma eficaz ou fazer uso da contribuição dos juniores. A geografia está fraturando essas escadas de habilidades; os degraus mais baixos de muitos empregos agora estão localizados em países em desenvolvimento. Com esses degraus saindo do Oeste ou se tornando menos remunerativos, os estudantes ocidentais têm menos probabilidade de investir em escalá-los. A disponibilidade limitada de talentos, por sua vez, reforçará a tendência de mover os degraus mais baixos da escada de habilidades para o exterior, e assim por diante. Para ser claro, não estamos argumentando que o Vale do Silício entrará em colapso ou que os centros de P&D no Ocidente provavelmente fecharão em breve. Mas as empresas que decidirem abrir um novo laboratório de P&D em Nova Jersey ou Basileia, na Suíça, precisarão cada vez mais justificar por que não deveriam fazê-lo em Pequim ou Hyderabad, onde o talento é relativamente abundante e mais barato. Os locais que as multinacionais escolhem para desenvolver suas capacidades de inovação provavelmente mudarão drasticamente no futuro. Em terceiro lugar, a suposição de que a liderança intelectual das corporações multinacionais deve vir apenas de mercados desenvolvidos persiste. Afinal, eles costumavam ser os maiores e mais lucrativos mercados. Apesar da boca para fora da globalização nos dias de hoje, as estimativas sugerem que menos de 15% dos Fortuna As 500 empresas globais têm um CEO de fora de suas bases. As culturas organizacionais também refletem o domínio dos países desenvolvidos na liderança intelectual: pense na criatividade americana na Apple, na confiabilidade alemã na Daimler, no igualitarismo norueguês na Telenor e assim por diante. Mas a mudança está se tornando necessária. Se a China e a Índia se tornarem os maiores mercados de uma empresa e suas principais fontes de inovação, algo precisa ceder. Poucas multinacionais conseguem escapar da asianização de suas equipes de alta administração. À medida que a composição da liderança muda, o centro de gravidade político também se deslocará para o leste. A menos que as corporações se adaptem aos novos locais de inovação e crescimento, que mudarão o tecido organizacional, é improvável que cresçam tão rápido quanto as rivais. Caindo nas lacunas Juntas, essas forças tectônicas estão abrindo um conjunto de lacunas entre as ambições e conquistas das empresas multinacionais nos mercados emergentes. A lacuna da paixão. As subsidiárias de empresas multinacionais na China e na Índia frequentemente se queixam da falta de comprometimento da alta administração com seus mercados. Executivos seniores podem falar da boca para fora do crescimento na China e na Índia e visitá-los com frequência, mas os países asiáticos são culturas de alto contexto em que executivos e investidores buscam sinais mais tangíveis do que aparições e pronunciamentos públicos. As barreiras culturais geralmente fazem com que os gerentes locais suspeitem que a liderança global não está entusiasmada com os mercados estrangeiros. Eles podem estar certos: de acordo com a teoria do alto escalão, a composição das equipes de alta administração afeta as escolhas estratégicas das empresas. Por exemplo, se vários executivos seniores têm experiência em finanças, é mais provável que a empresa confie em fusões e aquisições. Por outro lado, a falta de experiência em mercados emergentes no topo tende a limitar o compromisso com os países em desenvolvimento. A lacuna de ambição. A maioria das corporações multinacionais está sediada em nações cujas economias crescem hoje, no máximo, entre 1% e 3% ao ano. Seus CEOs ficam encantados quando as subsidiárias no exterior apresentam um crescimento de vendas de dois dígitos, mas empreendedores chineses e indianos considerariam inaceitável atingir esse limite. Eles exigem — e investem agressivamente para alcançar — pelo menos 25% de crescimento ano após ano. Por outro lado, as empresas ocidentais preferem reportar receitas e lucros a Wall Street de acordo com suas previsões, que geralmente são conservadoras. Além disso, muitas empresas se recusam a fazer investimentos significativos no exterior simplesmente porque os lucros de curto prazo e os bônus administrativos podem ser prejudicados. A lacuna da proposta de valor. A maioria dos clientes chineses e indianos é limitada por baixos rendimentos e orçamentos, forçando as empresas ocidentais a revisar seus modelos de negócios e, às vezes, reinventá-los completamente. Empreendedores locais, que tentam abrir negócios rapidamente, também estão com falta de capital: eles geralmente precisam pagar taxas de juros anuais sobre empréstimos de cerca de 15% (a China é uma exceção), em comparação com 5% no mundo desenvolvido. O alto custo de capital levou algumas empresas indianas a desenvolver modelos de negócios exclusivos. Por exemplo, a Bharti Airtel terceiriza a infraestrutura de TI e o atendimento ao cliente; compra capacidade de rede em vez de equipamentos; e fundiu sua infraestrutura com a de rivais, limitando assim o investimento necessário para aumentar a escala. Muitas empresas ocidentais acham difícil fazer incursões contra concorrentes locais que se adaptaram bem a essas condições. A lacuna na linha de produtos. Muitos gigantes transnacionais não impulsionaram suas operações de P&D para inovar para a grande massa de consumidores de médio porte em países em desenvolvimento, nem tentaram adaptar produtos às preferências locais, nem mesmo localizaram suas atividades de marketing. Por exemplo, como o slogan da BMW, “A melhor máquina de dirigir”, se traduz na China, onde os BMWs geralmente são dirigidos por motoristas? Como as empresas de luxo mudam suas linhas de produtos de marcas discretas de status que são populares no Ocidente para o “brilho” que muitos consumidores de mercados emergentes cobiçam? Algumas empresas ocidentais desenvolvem produtos exclusivamente para a China e a Índia, mas a maioria se contenta em explorar o potencial desses mercados. Os dois traços da estrutura em forma de T As subsidiárias multinacionais em mercados emergentes devem se reorganizar para que possam lidar melhor com dois conjuntos de pressões. Do lado do cliente, eles precisam agir com mais rapidez, tomar mais decisões localmente e alterar os incentivos e as oportunidades de carreira oferecidos aos funcionários. Em outras palavras, suas operações de front-end devem ser altamente localizadas. Dado o tamanho dos mercados emergentes, como China e Índia, um alto nível de localização não impede economias de escala. No final da cadeia de valor, as empresas transnacionais devem usar os mercados emergentes como plataformas para inovação, manufatura e serviços exteriores segmentados globalmente. Eles devem dividir operações como desenvolvimento de produtos e P&D, realocá-las, possivelmente em vários países, e integrá-las em todo o mundo. A questão não é mais simplesmente integrar uma subsidiária ou dar a ela mais autonomia; a resposta dependerá se você está falando sobre processos de front-end ou back-end. Esses imperativos exigem novas respostas. As empresas devem permitir que os processos front-end ou voltados para o cliente em mercados emergentes tenham maior autonomia. Os processos de back-end, especialmente desenvolvimento de produtos e P&D, não precisam ser distribuídos; eles podem ser divididos e integrados entre países para promover o desenvolvimento e a fabricação globais, não apenas o compartilhamento de ideias. Essa abordagem dupla produz uma forma em T: o traçado horizontal representa ligações entre países; o traçado vertical ilustra a necessidade de profundidade em cada país. Uma estrutura em forma de T é, portanto, uma resposta ao fato de que os mercados emergentes estão se tornando cada vez mais mercados líderes, bem como grupos de talentos. A estrutura do país em forma de T pode ser vista como uma extensão da estrutura transnacional, com uma diferença: ela distribui partes das funções — não funções inteiras — geograficamente, o que requer uma integração sem precedentes entre os países. Isso difere de evitar duplicações entre regiões geográficas ou “é bom ter” trocas horizontais de melhores práticas. Cada unidade do país terá sua própria área de especialização e todas as áreas serão necessárias para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Em cada país, os traços horizontais e verticais do “T” serão conectados livremente. Por exemplo, na Índia, os centros globais de P&D de empresas como Intel, GE e Microsoft têm alguns projetos para desenvolver produtos para clientes locais, mas a maior parte do trabalho apoia o desenvolvimento global de produtos. Pesquisas anteriores mostraram que as empresas podem usar duas abordagens complementares para coordenar processos em todas as regiões geográficas: separação e integração. A separação implica isolar as atividades em cada país e minimizar as interações entre os países. O particionamento do trabalho dessa forma permite que as empresas dividam tarefas em todo o mundo e explorem as habilidades locais. Por exemplo, o Centro de Tecnologia John F Welch da GE, em Bangalore, incorpora a capacidade mundial da GE para modelagem computacional, e a unidade da AstraZeneca em Bangalore é especializada em medicina tropical. A criação desses centros de especialização significa que o trabalho pode prosseguir de forma bastante independente em todos os locais. Quando essas peças de trabalho especializado distribuídas espacialmente não podem ser completamente colocadas em caixas pretas, elas devem ser integradas. Uma abordagem envolve a criação de canais formais de coordenação. Isso inclui atribuir funções de integração (como a de gerente de programa), localizar alguns funcionários fisicamente próximos de outros e abrir canais diretos de comunicação para ajudar a reduzir distâncias. Garantir que as pessoas falem o mesmo “idioma” (e isso não significa inglês) aumenta a eficácia desses canais. Na GE, engenheiros de projeto de centros de P&D em todo o mundo colaboram de forma eficaz porque, como diz um gerente sênior da GE em Bangalore, “Todos nós falamos a linguagem do Six Sigma”. As empresas também podem usar a coordenação tácita — em outras palavras, sem comunicação extensiva — para o mesmo propósito. Isso depende de procedimentos compartilhados de tomada de decisão, de um vocabulário comum e da capacidade de observar o trabalho à medida que ele acontece em todos os locais. Pesquisas mostram que algumas empresas descobriram como permitir que engenheiros de software em diferentes locais coordenem suas atividades de programação iterativa e correção de bugs sem se comunicar detalhadamente. Em vez disso, os engenheiros se baseiam no conhecimento que compartilham, que vem do treinamento comum e do uso de software de fluxo de trabalho, para antecipar as respostas dos colegas aos problemas. Mesmo quando os engenheiros tinham substitutos ruins para as interações face a face (como webcams, telefone e e-mail), eles gerenciavam com sucesso a colocação cognitiva. Um cientista sênior da unidade da AstraZeneca em Bangalore nos disse: “Quando as pessoas compartilham o mesmo entendimento sobre procedimentos de trabalho, dados, métodos e a ciência subjacente, a necessidade de pegar o telefone e fazer uma pergunta não surge com muita frequência”. Os fatores subjacentes ao entendimento mútuo compartilhado por equipes geograficamente dispersas têm consequências difíceis, pois limitam a necessidade de viagens e evitam falhas de coordenação. Veja como Guillermo Wille, que costumava dirigir o campus de P&D da GE em Bangalore, resumiu o desafio: “As pessoas geralmente não confiam em seus colegas que estão sentados a 11.000 milhas de distância. Se você pensar bem, porém, poucas empresas têm o luxo de ter todos os seus tecnólogos sentados em um prédio... A realidade comportamental é que, se as pessoas estão sentadas em prédios diferentes, elas já pegam o telefone ou se comunicam por meio de computadores. Se você entende isso e criou uma cultura de tratar suas equipes no prédio ao lado ou nas pessoas a 11.000 milhas de distância da mesma forma, você a entendeu. A única ressalva é a diferença horária, que gera problemas no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Esse é o problema que você enfrenta.” Desafios para as melhores equipes Em meio ao foco na estrutura, é fácil esquecer que os líderes são as pessoas que fazem as organizações funcionarem globalmente. A ascensão dos mercados emergentes tem implicações importantes na forma como as equipes de alta administração estão configuradas, onde elas se sentam fisicamente e como operam culturalmente. “Repovoando” o nível de liderança. Cada vez mais, as empresas multinacionais precisarão transferir pessoas de mercados emergentes, especialmente gerentes chineses e indianos, para posições de liderança. Empresas de serviços financeiros, consultoria e tecnologia, cujas oportunidades migraram rapidamente para a China e a Índia, foram as primeiras a fazer isso. Como mecanismo de ponte, empresas como a P&G alternam executivos de fora dos EUA para dentro e para fora da sede. Muitas empresas, incluindo a P&G e a Unilever, pediram aos chefes da China e da Índia que se reportassem diretamente ao CEO mundial ou concederam a eles o status de chefes regionais. O CEO da Samsung na China, por exemplo, é considerado um dos três principais executivos da empresa em todo o mundo. Redesenhando a geografia da sede. Antes que os gerentes asiáticos entrem na diretoria executiva, as empresas ocidentais podem se aproximar da China e da Índia. Em 2006, o McDonald's localizou sua sede na Ásia na China — sua primeira sede regional fora de Oak Brook, Illinois. A IBM criou uma sede para mercados em crescimento em 2008, com sede em Xangai e responsável pela Ásia (fora do Japão), América Latina, Rússia, Europa Oriental, Oriente Médio e África. Em 2009, o então CEO do HSBC, Michael Geoghegan, mudou-se de Londres para Hong Kong para se concentrar nos mercados emergentes, e a GM transferiu a responsabilidade pelas compras globais de Detroit para Xangai. Em 2011, a Bayer mudou a base de sua divisão de medicamentos gerais para Pequim. E a unidade de saúde da GE, a maior fabricante mundial de máquinas de imagens médicas, está transferindo a sede da empresa de 115 anos de Waukesha, Wisconsin, para Pequim. Quando a Irdeto estabeleceu uma sede dupla em Hoofddorp, na Holanda, e em Pequim, o CEO mudou-se para a China com sua família. Em um futuro não muito distante, algumas empresas multinacionais podem brincar com a ideia de dividir as funções da sede, com a conformidade permanecendo no Ocidente, mas a liderança intelectual se movendo para a Ásia — permanentemente. Reconhecendo as mudanças culturais. Não é de surpreender que a ascensão da China e da Índia esteja causando descontentamento entre os executivos seniores de algumas empresas multinacionais que trabalham em países desenvolvidos, que ainda respondem pela maior parte de seus lucros. No entanto, esses mercados estão crescendo lentamente, a concorrência está se intensificando e as margens de lucro estão caindo. Além disso, como observou recentemente um executivo sênior da empresa de energia e água Nalco, as empresas geralmente precisam desmontar algo em mercados maduros para construir em outros lugares. Antes de os executivos ocidentais começarem a fazer as malas para os mercados emergentes, eles devem perceber que os gerentes expatriados nem sempre são bem-vindos: eles são caros, muitas vezes não conseguem falar o idioma local e não têm redes locais. Por outro lado, é provável que os expatriados sejam mais valorizados em funções de back-end, como P&D e desenvolvimento de produtos, onde a segmentação global requer redes intra-empresas e profundo conhecimento técnico. Nenhum design organizacional é perfeito ou permanente. Executivos inteligentes reconhecem que devem fazer concessões apropriadas ao clima econômico, ao contexto competitivo e ao histórico corporativo. O desafio para os CEOs é permitir que a energia, a ambição e o otimismo que eles sentem na China e na Índia coexistam com suas unidades de mercado desenvolvido. As subsidiárias locais, frustradas com os grilhões que a sede impõe a elas, estão exigindo cada vez mais que a liderança mundial se mude para mercados emergentes, se submeta a eles ou saia do caminho. A implantação da organização nacional em forma de T pode ajudar as empresas a caminhar na corda bamba entre suas operações em países desenvolvidos e em rápido desenvolvimento, unir pessoas em todos os países e, assim, criar uma vantagem competitiva global. Poucas multinacionais conseguem escapar da asianização de suas equipes de alta administração. Antes de os executivos ocidentais começarem a fazer as malas para os mercados emergentes, eles devem perceber que os gerentes expatriados nem sempre são bem-vindos.

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