Sir Stuart Rose

Quando assumi a Marks &amp; Spencer na primavera de 2004, percebi imediatamente que a ideia da gerência anterior de delegar a tomada de decisões ao nível mais baixo possível havia dado terrivelmente errado. As principais decisões estavam sendo tomadas por pessoas sem experiência suficiente para tomá-las. Tivemos compradores assistentes gastando de 30 milhões a 40 milhões de libras do dinheiro da empresa sem supervisão. Imagine isso acontecendo em dez departamentos diferentes, como foi o caso da M&amp;S. Mais de 300 milhões de libras estavam sendo comprometidas sem a aprovação da gerência sênior. Era anarquia e um risco muito alto. Embora delegar decisões seja uma boa filosofia, ela só funciona se as pessoas no topo da organização estiverem observando e apoiando suas equipes.

EgJIncJEsTUezec3Aoa25+1PGmUW5LpmRpJDuKTDK3r9xXi4tm5jlpng8HTDoVPaW5UZmvn28pVC14tqITsHwXvNeToNvgSWXLvpwpVZCvsG3CBQ4fpeoP8+QkD1sB+soNun583v3Qk5NVFfTHYTVQ==

Reprint: R0705B
Back in 1998, Marks &#038; Spencer was the first British retailer to reach a profit of &#163;1 billion. Just a few years later, profits were down to &#163;145 million, and the company&#8217;s share price stood at two-thirds of its previous high. The problem, says CEO Stuart Rose, was that M&#038;S lost sight of what had made it great for more than a century.
In this first-person account, Rose explains that he was hired in the spring of 2004 to turn the company around&#8212;just in time to stave off retail investor Philip Green&#8217;s hostile takeover attempt. He spent his first six weeks convincing reporters, analysts, and investors that he was the one to lead Marks &#038; Spencer back to prosperity. Then, after Green withdrew his bid, Rose put his plans for M&#038;S to work.
He knew that three things needed to be done right away: improve the product, improve the stores, and improve the service. One of his first and most important changes was to tighten the reins on inventory. When Rose arrived at M&#038;S, assistant buyers were spending more than &#163;300 million of the company&#8217;s money without oversight. Management now gets weekly inventory updates.
With a keen eye on fundamentals like stock control, Rose has tried to return Marks &#038; Spencer to the levels of profitability it achieved before its sharp decline. Although there is more to do, the company is back on track. In November 2006, M&#038;S posted half-year profits of &#163;405.1 million&#8212;up 32.2% from the previous fiscal year. Rose attributes the turnaround almost entirely to a renewed focus on core values.
Now, with signs of health in the business, he is thinking about where to take it over the next four or five years, so M&#038;S doesn&#8217;t get stuck as the largest of the small retailers and the smallest of the large retailers in the United Kingdom.

Back in Fashion: How We’re Reviving a British Icon

Reimpressão: R0705B Em 1998, a Marks &amp; Spencer foi a primeira varejista britânica a obter um lucro de 1 bilhão de libras esterlinas. Apenas alguns anos depois, os lucros caíram para 145 milhões de libras e o preço das ações da empresa ficou em dois terços da alta anterior. O problema, diz o CEO Stuart Rose, foi que a M&amp;S perdeu de vista o que a tornou excelente por mais de um século. Nesse relato em primeira pessoa, Rose explica que ele foi contratado na primavera de 2004 para transformar a empresa, bem a tempo de evitar a tentativa hostil de aquisição do investidor de varejo Philip Green. Ele passou suas primeiras seis semanas convencendo repórteres, analistas e investidores de que foi ele quem levou a Marks &amp; Spencer de volta à prosperidade. Então, depois que Green retirou sua oferta, Rose colocou seus planos para a M&amp;S em prática. Ele sabia que três coisas precisavam ser feitas imediatamente: melhorar o produto, melhorar as lojas e melhorar o serviço. Uma de suas primeiras e mais importantes mudanças foi apertar as rédeas do estoque. Quando Rose chegou à M&amp;S, os compradores assistentes estavam gastando mais de 300 milhões de libras do dinheiro da empresa sem supervisão. A gerência agora recebe atualizações semanais de inventário. Com um olhar atento aos fundamentos, como controle de ações, Rose tentou devolver a Marks &amp; Spencer aos níveis de lucratividade alcançados antes de seu declínio acentuado. Embora haja mais a fazer, a empresa está de volta aos trilhos. Em novembro de 2006, a M&amp;S registrou lucros semestrais de 405,1 milhões de libras esterlinas — um aumento de 32,2% em relação ao ano fiscal anterior. Rose atribui a reviravolta quase inteiramente a um foco renovado nos valores fundamentais. Agora, com sinais de saúde no negócio, ele está pensando em onde comprá-lo nos próximos quatro ou cinco anos, para que a M&amp;S não fique presa como a maior das pequenas varejistas e a menor das grandes varejistas do Reino Unido.

De volta &agrave; moda: como estamos revivendo um &iacute;cone brit&acirc;nico

Reprint: R0705B Back in 1998, Marks & Spencer was the first British retailer to reach a profit of £1 billion. Just a few years later, profits were down to £145 million, and the company’s share price stood at two-thirds of its previous high. The problem, says CEO Stuart Rose, was that M&S lost sight of what had made it great for more than a century. In this first-person account, Rose explains that he was hired in the spring of 2004 to turn the company around—just in time to stave off retail investor Philip Green’s hostile takeover attempt. He spent his first six weeks convincing reporters, analysts, and investors that he was the one to lead Marks & Spencer back to prosperity. Then, after Green withdrew his bid, Rose put his plans for M&S to work. He knew that three things needed to be done right away: improve the product, improve the stores, and improve the service. One of his first and most important changes was to tighten the reins on inventory. When Rose arrived at M&S, assistant buyers were spending more than £300 million of the company’s money without oversight. Management now gets weekly inventory updates. With a keen eye on fundamentals like stock control, Rose has tried to return Marks & Spencer to the levels of profitability it achieved before its sharp decline. Although there is more to do, the company is back on track. In November 2006, M&S posted half-year profits of £405.1 million—up 32.2% from the previous fiscal year. Rose attributes the turnaround almost entirely to a renewed focus on core values. Now, with signs of health in the business, he is thinking about where to take it over the next four or five years, so M&S doesn’t get stuck as the largest of the small retailers and the smallest of the large retailers in the United Kingdom.

De volta à moda: como estamos revivendo um ícone britânico

Resumo.

Partner Center