Gerencie seu Human Sigma

A ideia em resumo As empresas avaliam rotineiramente a qualidade dos processos de fabricação. Mas e quanto à qualidade das relações dos funcionários com os clientes? Cada encontro entre funcionário e cliente — cada venda, cada conversa na central de atendimento — cria ou corrói o valor de uma empresa. No entanto, a maioria das empresas não mede nem gerencia a qualidade dos encontros entre funcionários e clientes. Se o fizessem, descobririam diferenças extremas na satisfação dos funcionários e dos clientes em todas as unidades. Por exemplo, algumas lojas operadas pela mesma rede de varejo são lugares excepcionais para trabalhar e fazer compras; outras, horríveis. Encontros desagradáveis entre funcionários e clientes prejudicam as receitas e os lucros. Como elevar a qualidade dessas experiências compartilhadas em cada parte da sua empresa? Comece medindo funcionários e clientes engajamento emocional com sua organização. Por quê? Funcionários energizados e comprometidos envolvem os clientes e trabalham de forma mais produtiva. Clientes que se sentem fortemente conectados à sua empresa gastam mais e permanecem fiéis. Quando funcionários e clientes estão satisfeitos, seus lucros podem aumentar. Ao medir os encontros entre funcionários e clientes em cada parte da sua empresa, você os gerencia melhor, identificando e resolvendo problemas antes eles envenenam seus resultados financeiros. Em um estudo, as empresas que aplicaram essas práticas superaram seus pares em 26% em margens brutas e 85% em crescimento de vendas. A ideia na prática Para aprimorar o engajamento entre funcionários e clientes: Avalie as emoções Estudos sugerem que as emoções desempenham um papel maior do que a análise nas decisões das pessoas. Portanto, é vital medir a e emoções dos clientes. Para funcionários, monitore o nível de energia e a força do comprometimento. Para os clientes, avalie: Confiança: Eles acham que sua empresa sempre cumpre suas promessas? Orgulho: Eles se identificam positivamente com sua empresa? Paixão: Eles veem sua empresa como insubstituível em suas vidas? Avalie os encontros localmente Avaliações de alto nível do desempenho da empresa (“Somos líderes em satisfação do cliente”; “Somos um dos melhores lugares para se trabalhar”) fornecem um bom texto de marketing. Mas eles obscurecem a variação de desempenho entre os locais da empresa e, portanto, não cedem residente gerencia as informações de que precisam para melhorar o desempenho de suas unidades. Para resolver isso, meça os encontros entre funcionários e clientes no nível do grupo de trabalho. Exemplo: Anteriormente, uma empresa de telecomunicações mediu a satisfação de clientes e funcionários no nível da empresa por meio de pesquisas aleatórias com clientes e pesquisas anuais com funcionários em toda a empresa. Mas os resultados geraram poucas informações úteis sobre as condições locais. Quando a empresa começou a medir a satisfação de clientes e funcionários no nível do grupo de trabalho, ela obteve informações valiosas. Por exemplo, dados do call center revelaram que a experiência de cada cliente dependia do representante de atendimento que atendeu a chamada. Os 10% melhores representantes produziram seis interações positivas para cada negativa, enquanto os 10% inferiores produziram apenas três interações positivas para cada quatro encontros negativos. Com esses insights, os gerentes de call center poderiam reforçar um desempenho excepcional e abordam o baixo desempenho. Centralize a responsabilidade pela medição Na maioria das empresas, os dados dos clientes residem no departamento de marketing ou qualidade; os dados dos funcionários, no RH; e os dados financeiros, nas finanças. Para ter uma visão real da saúde dos encontros entre funcionários e clientes, reúna esses dados em uma única plataforma. Atribua a responsabilidade de medir e monitorar a saúde do relacionamento entre funcionários e clientes a uma única estrutura organizacional, com um campeão executivo que tenha autoridade para iniciar e gerenciar mudanças. Desenvolva gerentes locais Os gerentes locais influenciam fortemente o engajamento e, portanto, o desempenho, a retenção e as experiências dos clientes de seus funcionários. Incentive os gerentes a usar treinamento, avaliações de desempenho e coaching para promover o aprendizado dos funcionários e corrigir as deficiências de desempenho. Gerentes de suporte com ferramentas semelhantes. Se as intervenções não melhorarem o desempenho local, substitua os gerentes. A “qualidade” é fácil de medir e gerenciar em alguns contextos e extremamente difícil em outros. Os empresários têm uma boa ideia de como avaliar o processo de fabricação que produz um novo dispositivo portátil moderno, por exemplo. Mas e as tentativas do funcionário do varejo de vender o gadget? Ou os esforços do funcionário do call center para ajudar o cliente a lidar com suas excentricidades? As empresas não são especialmente boas em medir e gerenciar a qualidade desses processos, nem mesmo da maioria dos trabalhos realizados por empresas e unidades que não são manufatureiras. No entanto, é essencial que as organizações aprendam a medir e gerenciar a qualidade em tudo tipos de configurações de negócios. Na manufatura, o valor é criado no chão de fábrica. Em organizações de vendas e serviços e em muitas empresas de serviços profissionais, o valor é criado quando um funcionário interage com um cliente. De fato, o encontro entre funcionário e clienteé o chão de fábrica de vendas e serviços. Para que essas organizações obtenham melhorias operacionais e financeiras significativas, o encontro entre funcionários e clientes deve ser gerenciado com muito cuidado. Metodologias de melhoria de qualidade, como o Six Sigma, são extremamente úteis em contextos de manufatura, onde ingredientes com propriedades previsíveis são combinados repetidamente da mesma forma, mas são menos úteis quando se trata do encontro entre funcionário e cliente, com suas dimensões humanas voláteis. Para resolver esse problema de ajuste, desenvolvemos uma abordagem de melhoria de qualidade que chamamos de Human Sigma. Assim como o Six Sigma, o Human Sigma se concentra em reduzir a variabilidade e melhorar o desempenho. Mas, embora o Six Sigma se aplique a processos, sistemas e qualidade de produção, nossa abordagem analisa a qualidade do encontro entre funcionário e cliente, combinando um método consistente para avaliá-la e um processo disciplinado para gerenciá-la e aprimorá-la. À medida que desenvolvemos nosso pensamento sobre o Human Sigma, chegamos a vários princípios fundamentais para medir e gerenciar as interações entre clientes e funcionários: É importante não pensar como um economista ou engenheiro ao avaliar a interação entre funcionário e cliente. As emoções, ao que parece, informam os julgamentos e o comportamento de ambos os lados de forma ainda mais poderosa do que a racionalidade. O encontro entre funcionário e cliente deve ser medido e gerenciado localmente, pois há enormes variações na qualidade nos níveis individual e de grupo de trabalho. É possível chegar a uma única medida de eficácia para o encontro entre funcionário e cliente; essa medida tem uma alta correlação com o desempenho financeiro. É possível chegar a uma única medida de eficácia para o encontro entre funcionário e cliente; essa medida tem uma alta correlação com o desempenho financeiro. Para melhorar a qualidade da interação entre funcionário e cliente, as organizações devem realizar intervenções transacionais de curto prazo (como coaching) e intervenções transformacionais de longo prazo (como mudar os processos de contratação e promoção). Além disso, a estrutura organizacional da empresa geralmente precisa ser ajustada para que o encontro entre funcionários e clientes possa ser gerenciado de forma holística. A Human Sigma surgiu de uma iniciativa plurianual baseada em pesquisas, projetada para mapear o terreno do encontro entre funcionários e clientes. Identificamos maneiras de medir a eficácia do encontro, exploramos a melhor forma de usar essas métricas e avaliamos os benefícios que poderiam resultar de sua aplicação. Esse trabalho foi baseado na experiência direta com centenas de empresas e milhões de clientes e funcionários. Em seguida, testamos e validamos nossas descobertas em 1.979 unidades de negócios — envolvidas em serviços financeiros, serviços profissionais, varejo e vendas — em dez empresas. Os resultados até agora foram extraordinários. As dez empresas, todas aplicando os princípios de melhores práticas para gerenciar o encontro entre funcionários e clientes, juntas superaram suas cinco maiores concorrentes em 2003 em 26% nas margens brutas e 85% no crescimento das vendas. Não podemos garantir aos leitores resultados comparáveis, mas acreditamos que monitorar de perto a saúde das relações entre funcionários e clientes de uma empresa resultará em melhorias drásticas no desempenho. Emoções moldam o encontro Os processos Six Sigma são orientados por dados, racionais e analíticos. Eles se concentram na conformidade com os requisitos, que geralmente são especificados em termos funcionais. O produto tem algum defeito? Seus parâmetros estão dentro das tolerâncias de fabricação especificadas? É entregue no prazo? O uso generalizado das metodologias Six Sigma e TQM resultou em uma grande melhoria na qualidade do produto nas últimas duas décadas. Inspiradas por essas melhorias, as empresas tentaram aplicar os princípios do Seis Sigma nas configurações de vendas e serviços. Nas primeiras tentativas, pesquisadores e gerentes presumiram que os clientes nesses ambientes estariam tão focados na conformidade com os requisitos quanto os engenheiros do chão de fábrica. Se fosse esse o caso — se os clientes fossem seres racionais que julgavam suas interações com os representantes da empresa usando padrões analíticos rigorosos —, a simples perfeição por parte da empresa teria resultado em clientes satisfeitos, lucrativos e duradouros. Mas nada humano é tão simples assim. As pessoas podem pensar que seu comportamento é puramente racional, mas raramente é. Vinte anos de pesquisa em dois campos muito diferentes — neurociência e economia comportamental — estabeleceram claramente que as pessoas baseiam suas decisões em uma mistura complicada de emoção e razão. De fato, trabalhos recentes sugerem que as emoções podem desempenhar um papel maior do que a análise. Engajamento do cliente. Esse trabalho em neurociência e economia comportamental é confirmado por pesquisas sobre satisfação e engajamento do cliente. Os resultados de um grande e crescente número de estudos de caso sugerem que clientes “extremamente satisfeitos” (pessoas que fornecem a mais alta classificação de satisfação geral com os produtos e serviços de uma empresa) se enquadram em dois grupos distintos: aqueles que têm uma forte conexão emocional com a empresa e aqueles que não têm. Quando examinamos indicadores do comportamento do cliente (como desgaste, frequência de uso, receita total e gastos totais), surge um padrão claro e marcante. Clientes emocionalmente satisfeitos contribuem muito mais para os resultados financeiros do que clientes racionalmente satisfeitos, mesmo que estejam igualmente “satisfeitos”. Na verdade, o comportamento de clientes racionalmente satisfeitos não parece diferente do de insatisfeito clientes. O padrão mostrado na exposição “A satisfação emocional é mais importante” surgiu em todos os estudos que examinamos. A satisfação emocional é o que mais importa Em um grande banco de varejo dos EUA, a taxa de perda de clientes insatisfeitos era pouco diferente da de clientes “racionalmente satisfeitos”, aqueles que se descreviam como extremamente satisfeitos, mas tinham uma pontuação baixa em uma métrica de apego emocional que mede quatro dimensões: confiança, integridade, orgulho e paixão. Por outro lado, a taxa de desgaste de pessoas que estavam “emocionalmente satisfeitas” com o banco foi, em média, 37% menor. Da mesma forma, clientes insatisfeitos de uma operadora internacional de cartão de crédito eram praticamente indistinguíveis de titulares de cartões racionalmente satisfeitos em seu comportamento de compra, enquanto clientes emocionalmente satisfeitos com fatores como serviço, características e imagem da marca gastaram mais, em média, do que as pessoas dos outros grupos. (O grupo emocionalmente satisfeito também aumentou seus gastos em 67% em 12 meses, em comparação com 8% para o grupo racionalmente satisfeito; houve uma pequena diminuição no grupo insatisfeito.) Imagine que você pudesse dar uma olhada na cabeça de seus clientes enquanto eles pensavam em sua empresa. Pessoas com uma forte conexão emocional com a empresa mostrariam atividade cerebral diferente da de outros clientes? Ao que parece, a resposta é sim. Estudamos três grupos de clientes de um varejista de luxo no Japão. Um grupo estava fortemente ligado emocionalmente (de acordo com nossa medida de apego emocional), um era moderadamente apegado e o terceiro tinha pouco ou nenhum apego. Enquanto estavam dentro de uma máquina de ressonância magnética funcional (fMRI), os clientes responderam a declarações simples de concordar ou discordar sobre o varejista, sobre seu banco e sobre vários aspectos da vida diária. Os cérebros dos clientes que tinham os níveis mais fortes de apego emocional ao varejista estavam significativamente mais ativos enquanto os participantes pensavam na empresa. O aumento da atividade foi concentrado em partes do cérebro relacionadas à emoção, processamento emocional-cognitivo e memória. Além disso, a atividade cerebral aprimorada era específica da empresa; clientes que eram apaixonados pelo varejista, mas não pelo banco, não mostravam os mesmos níveis aprimorados de atividade neural ao pensar no banco. (A pesquisa de atitude que foi usada para separar os sujeitos em três grupos provou ser um bom substituto para o estudo de fMRI, pois previu com segurança quais indivíduos apresentariam os níveis de atividade aprimorados). Ainda mais impressionante foi a relação entre apego emocional e participação autorreferida dos gastos, que foram fortemente correlacionados em 0,6 em uma escala de -1 a +1. Isso nos sugere que existe um mecanismo neurológico subjacente que liga o apego emocional ao comportamento subsequente. Claramente, uma abordagem Seis Sigma para medir e gerenciar a qualidade da interação entre funcionário e cliente precisa levar em conta as emoções dos clientes. Com base no trabalho do psicólogo Ben Schneider e do professor de administração David Bowen, desenvolvemos exatamente essa medida de engajamento do cliente. Ele combina métricas tradicionais de fidelidade do cliente (satisfação geral, probabilidade de recompra e probabilidade de recomendação) com uma pequena bateria de itens que avalia a natureza emocional do comprometimento dos clientes. A primeira dimensão que ele analisa é confiança. Essa empresa sempre cumpre suas promessas? Seu pessoal é competente? O segundo é integridade. Essa empresa me trata da maneira que eu mereço ser tratado? Se algo der errado, posso contar com a empresa para consertá-lo rapidamente? O próximo elemento é orgulho, uma sensação de identificação positiva com a empresa. A quarta dimensão é paixão. A empresa é insubstituível na minha vida e perfeita para mim? Clientes verdadeiramente apaixonados, aliás, são relativamente raros. Eles são clientes para toda a vida e valem seu peso em ouro. Nossa pesquisa sugere que, para todos os tipos de empresas, clientes totalmente engajados — aqueles que pontuam aproximadamente entre 15% e 20% superiores em nossa medida — oferecem um prêmio de 23% sobre o cliente médio em termos de participação na carteira, lucratividade, receita e crescimento do relacionamento. Clientes ativamente desengajados — aqueles que estão entre os 20% a 30% mais baixos — representam um desconto de 13% nas mesmas medidas. E dentro de uma determinada empresa, as unidades de negócios cujos níveis de engajamento do cliente estão entre os 25% melhores tendem a superar todas as outras unidades em medidas de contribuição de lucro, vendas e crescimento por um fator de 2:1. Clientes totalmente engajados oferecem um prêmio de 23% sobre o cliente médio em termos de participação na carteira, lucratividade, receita e crescimento do relacionamento. Engajamento dos funcionários. Cada interação que um funcionário tem com um cliente representa uma oportunidade de criar ou diminuir a conexão emocional desse cliente. Obviamente, essas interações não são o único caminho para o coração do cliente, mas são um recurso grande e praticamente inexplorado. Nos Estados Unidos, apenas 29% dos funcionários estão energizados e comprometidos no trabalho, de acordo com dados da Gallup Poll. Talvez o mais angustiante seja que 54% são efetivamente neutros — eles aparecem e fazem o que é esperado, mas pouco mais. Os demais funcionários, quase dois em cada dez, estão desengajados. Grupos de trabalho cujos membros estão positivamente engajados têm níveis mais altos de produtividade e lucratividade, melhores registros de segurança e presença e níveis mais altos de retenção. Não é de surpreender que eles também sejam mais eficazes em engajar os clientes que atendem. Funcionários desengajados também têm um impacto profundo. Estimamos que eles custem às empresas 300 bilhões de dólares por ano em perda de produtividade somente nos Estados Unidos. Eles também destroem o relacionamento com os clientes com instalações notáveis, dia após dia. As métricas de desempenho que reconhecem a importância do engajamento emocional — tanto por parte dos clientes quanto dos funcionários — fornecem vínculos muito mais fortes com os resultados financeiros e operacionais desejados. Mas decidir quais métricas usar é apenas o primeiro passo para o gerenciamento eficaz do encontro entre funcionários e clientes. Decidindo como implantá-los é igualmente importante. Infelizmente, em muitas empresas, as métricas projetadas com as intenções certas geralmente são implantadas de maneira errada. O encontro deve ser medido localmente Todos nós já vimos as afirmações: uma grande companhia aérea se autodenomina líder do setor em desempenho pontual e tem os dados de partida e chegada de voos para provar isso. Uma operadora de celular afirma ser líder em satisfação do cliente, citando um estudo independente com clientes. Um varejista anuncia que ganhou um prêmio por ser um dos melhores lugares para se trabalhar no país pelo quinto ano consecutivo. Cada uma dessas afirmações resumidas, com base nos resultados de pesquisas, pode ser legítima, mas análises rápidas do desempenho pontual de voos específicos, conversas sinceras com clientes de celular ou visitas a várias lojas da rede de varejo revelam inevitavelmente uma gama considerável de desempenho oculta por trás das médias. Alguns voos nunca chegam no horário; alguns sempre chegam. Alguns clientes não têm nada além de problemas; outros ficam rotineiramente satisfeitos. E algumas lojas são lugares excepcionais para trabalhar, enquanto outras são horríveis. Médias de alto nível do desempenho da empresa podem fornecer uma boa cópia de marketing e fazer com que os executivos se sintam melhor sobre sua posição no mercado. Mas, como ocultam a considerável variação de um local para outro dentro de uma empresa, não fornecem aos gerentes e executivos as informações de que precisam para melhorar o desempenho. Médias de alto nível de desempenho corporativo podem fornecer uma boa cópia de marketing, mas obscurecem a considerável variação dentro de uma empresa. A variabilidade local aparece em praticamente todas as métricas de desempenho que examinamos. E tende a ser vasto. Na verdade, as variações dentro de uma empresa superam facilmente as diferenças entre os concorrentes. Além disso, o desempenho segue aproximadamente uma distribuição normal, sugerindo que a variabilidade local é, em grande parte, não gerenciada. (Veja a exposição “Tudo depende da loja em que você está”.) Para organizações de vendas e serviços, a variabilidade não gerenciada na qualidade da experiência do cliente representa uma ameaça significativa à sustentabilidade da empresa, porque os clientes experimentam variações, não médias. Exatamente o mesmo padrão de variabilidade de desempenho também surge nas medidas dos funcionários, com implicações semelhantes. Tudo depende da loja em que você está Os níveis de engajamento do cliente variam muito nas 1.100 lojas de uma rede de varejo que estudamos. Cada barra representa o número de lojas que se enquadram em uma das 28 faixas de desempenho de engajamento do cliente, com lojas com baixo desempenho à esquerda e lojas com desempenho excepcional à direita. O desempenho das principais lojas é 3,5 vezes maior que o das lojas mais pobres. A forma da curva (uma distribuição normal) sugere que a variabilidade não é gerenciada. A única maneira de melhorar o desempenho local é fornecer feedback no nível em que a variabilidade se origina. Suponha que, em vez de avaliar sua própria frequência cardíaca, seu médico tenha baseado o tratamento em uma medida da frequência cardíaca média de toda a cidade. Parece absurdo, mas em muitas empresas, algo parecido com isso acontece todos os dias. O encontro entre funcionário e cliente é avaliado no nível errado de especificidade para que a medição seja útil. O que a descrição de uma operadora de celular de si mesma como “líder do setor em satisfação do cliente” significa para um cliente que é rotineiramente confrontado com serviços abaixo da média em nível local? E o que o rótulo de uma empresa como “um dos melhores lugares para se trabalhar no país” significa para um funcionário cujo local de trabalho é miserável e deprimente? Quando o encontro entre funcionário e cliente é avaliado no nível do grupo de trabalho local, os executivos podem aprender muito sobre o desempenho organizacional. Digamos que você gerencie uma das várias centrais de atendimento ao cliente operadas por uma grande provedora de telecomunicações que chamaremos de Telecom A. Assim como as centrais irmãs, a sua é uma instalação de última geração, com um sistema de CRM integrado que permite que seus CSRs acessem o relacionamento de cada cliente com a empresa, incluindo atividade da conta, receita e lucratividade, em tempo real. As chamadas são roteadas automaticamente para fazer o uso mais eficiente da capacidade. Cada RSC é treinado, monitorado e treinado de forma abrangente, e há pouca variação na remuneração dos representantes de um centro para outro. Para avaliar o quão bem está atendendo aos requisitos de seus clientes, a Telecom A mede a satisfação no nível da empresa pesquisando regularmente e fornecendo feedback de uma amostra aleatória de pessoas que ligaram recentemente. A Telecom A também realiza uma pesquisa anual com funcionários. Ao receber sua cópia do scorecard trimestral de satisfação do cliente, você descobre que 88% dos chamadores ficaram satisfeitos com o serviço que receberam. A pesquisa com funcionários, por sua vez, revela que apenas 40% dos trabalhadores em toda a empresa sentem que são adequadamente remunerados. O que exatamente essa informação lhe diz? Não muito. Para entender verdadeiramente a totalidade do encontro entre funcionário e cliente, você precisa de métricas que se aprofundem na organização. Felizmente, a Telecom A implantou exatamente essas métricas e produziu alguns insights surpreendentes. Uma ideia — e isso é confirmado por um dos maiores estudos em nível de RSC já realizados (incluindo cerca de 5.000 representantes) — é que a experiência do cliente ainda depende quase inteiramente do representante específico que atende a chamada. Os 10% melhores de CSRs produzem seis interações positivas para cada negativa, com base em entrevistas pós-contato com clientes. Os piores 10% rendem apenas três positivos para cada quatro encontros negativos. Informações críticas desse tipo estavam ocultas por trás da pontuação geral resumida de 88% de satisfação do cliente. Sem as métricas mais profundas, você, como gerente de call center, não teria conseguido identificar ou gerenciar as fontes de desempenho ruim e excepcional. Ou considere o Banco B. Há algum tempo, seus principais executivos reconheceram que os funcionários afetam a lucratividade por meio de dois caminhos distintos. O primeiro pode ser descrito como eficiências diretas de custos. Funcionários comprometidos geram maior produção em um nível de qualidade mais alto do que trabalhadores não comprometidos. Eles também permanecem mais tempo na empresa, reduzindo as despesas de treinamento e substituição. Essas eficiências se traduzem diretamente em maior lucratividade. O segundo caminho poderia ser chamado resultados indiretos do cliente. Funcionários produtivos e comprometidos geram conexões mais fortes com os clientes, o que leva a níveis mais altos de retenção de clientes, lucratividade e crescimento. No início de seus esforços para entender como aumentar a produtividade e o comprometimento dos funcionários, os executivos do Banco B avaliaram rotineiramente as opiniões dos trabalhadores por meio de uma pesquisa com uma amostra aleatória. Eles esperavam identificar um conjunto importante de questões que, se melhoradas, tornariam os funcionários mais felizes e produtivos. Os resultados foram decepcionantes. Foi só quando avaliaram as atitudes dos trabalhadores no nível da filial que eles começaram a progredir. Nas filiais, as atitudes dos funcionários variavam do prazer ao nojo. Como o Banco B mediu no nível correto de especificidade, descobriu que alguns grupos de trabalho locais sintetizavam os mais altos padrões de excelência, enquanto outros estavam totalmente desmoralizados. A variação do desempenho local é o flagelo das organizações que aspiram ao alto desempenho. Embora seja da natureza das distribuições de desempenho mostrar variação (afinal, “média” é simplesmente um resumo que representa a experiência real de quase ninguém), a magnitude da variabilidade é uma medida crítica da saúde organizacional. Há mais de duas décadas, W. Edwards Deming e Joseph Juran observaram que a variabilidade nas métricas críticas de desempenho é uma ameaça à vitalidade de uma empresa porque é uma evidência de que a empresa não está sendo gerenciada de forma eficaz. E, intuitivamente, faz sentido que quanto maior a faixa de desempenho em medidas críticas de desempenho, mais caro é operar a empresa. A variação do desempenho local é o flagelo das organizações que aspiram ao alto desempenho. Infelizmente, na maioria das organizações, a variabilidade na eficácia do encontro entre funcionários e clientes praticamente não é diagnosticada. Como resultado, as receitas e os lucros diminuem e o crescimento é anêmico. A ampla variedade de variações de desempenho local que existe em todas as empresas que estudamos significa que realmente não existe uma cultura corporativa única ou uma marca unificada. Existem tantas culturas e “marcas” quanto grupos de trabalho locais e pontos de contato com o cliente. Às vezes, os gerentes locais atribuem a variabilidade de um local para outro a fatores como tamanho, idade ou local da loja que estão além de seu controle. Nossa pesquisa não os apóia. Por exemplo, em uma cadeia de lojas de varejo, o controle dessas e de outras variáveis “imutáveis”, incluindo dados demográficos locais e a presença ou ausência de concorrentes, elimina apenas uma parte da variação de desempenho entre as lojas. O que explica essa variabilidade local? Controlamos os fatores que não podem ser alterados. E os fatores que são comuns em toda a empresa — produto, preço, processos, políticas e assim por diante — não podem, por definição, explicar a variabilidade local (eles geralmente desempenham um papel fundamental na promoção do engajamento do cliente, é claro). Se esses fatores não diferirem de um lugar para outro, o único culpado restante é a forma como esses processos e políticas são implementados localmente. Mas isso nos leva a considerar exatamente quem está fazendo a implementação e como a implementação está sendo gerenciada. Para reduzir a variabilidade na experiência do cliente, as empresas devem se concentrar em reduzir a variabilidade nos processos locais de “pessoas” (o “quem” e o “como” da implementação). O poder de um foco local na redução da variabilidade está em sua simplicidade e flexibilidade. Cada unidade pode identificar e corrigir seus próprios problemas. O link para a vitalidade financeira As análises convencionais das atitudes dos funcionários, dos requisitos dos clientes e do desempenho financeiro enfatizaram a linearidade dos relacionamentos entre eles: as atitudes dos funcionários afetam as atitudes dos clientes e as atitudes dos clientes afetam o desempenho financeiro. Acreditamos que os três fatores também interagem de maneiras complicadas. Nossa métrica Human Sigma combina o engajamento de funcionários e clientes em uma única medida que, acreditamos, fornece uma maneira mais abrangente de capturar e entender esse sistema dinâmico. O modelo Human Sigma surgiu de um experimento parcialmente fracassado. Há vários anos, estávamos trabalhando com um grande varejista com vários sites em duas iniciativas distintas para medir e melhorar seu relacionamento com seus funcionários e clientes. Ao pesquisar todos os funcionários, bem como uma amostra de clientes em cada loja, pudemos fornecer métricas para ambos os relacionamentos em nível local. Também descobrimos, não surpreendentemente, que as pontuações em ambas as medidas estavam fortemente ligadas ao desempenho financeiro das lojas. À medida que o projeto evoluía, queríamos entender o que os melhores desempenhos em cada medida faziam de forma diferente de seus colegas menos estelares. Primeiro identificamos as dez lojas com melhor desempenho com base no engajamento dos funcionários, depois fizemos o mesmo com o engajamento do cliente. Nossa suposição de trabalho era que pelo menos algumas das principais lojas de engajamento de funcionários também seriam as principais lojas de engajamento de clientes. Nós estávamos errados. Apenas uma loja apareceu nas duas listas. Ao pensarmos sobre essa descoberta, voltamos aos dados e notamos duas coisas: como esperávamos, as lojas que tiveram um bom desempenho (definidas como simplesmente estando na metade superior, em vez das dez primeiras) em engajamento de funcionários e clientes produziram resultados financeiros consideravelmente melhores do que aquelas que tiveram um desempenho financeiro consideravelmente melhor do que aquelas que tiveram um desempenho ruim em ambas as medidas. Mas as lojas que tiveram um bom desempenho em ambas as métricas também superaram as lojas que tiveram uma pontuação alta em uma, mas não na outra. Essa observação sugeriu que o engajamento do cliente e do funcionário interage para promover o desempenho financeiro. Nossa pesquisa subsequente confirmou que o engajamento de clientes e funcionários se intensifica em nível local, criando uma oportunidade de melhoria e crescimento acelerados do desempenho financeiro geral. Nossa meta-análise do desempenho financeiro das 1.979 unidades de negócios nas dez empresas em nosso presente estudo revela que as unidades de negócios locais que pontuam acima da mediana do nosso banco de dados nas métricas de engajamento de funcionários e clientes são, em média, 3,4 vezes mais eficazes financeiramente (em termos de vendas e receita totais, desempenho em relação à meta e ganho anual em vendas e receita) do que as unidades que estão na metade inferior em ambas as medidas. As unidades duplamente estelares também são aproximadamente duas vezes mais eficazes financeiramente do que as unidades que apresentam alto desempenho em um desses sinais vitais críticos, mas não em ambos. Em uma rede de varejo de luxo, por exemplo, as lojas com pontuação alta em ambas as medidas geraram uma média de $21 a mais em ganhos por metro quadrado de espaço de varejo do que as lojas restantes — uma diferença que se traduziu em mais de $32 milhões em lucros anuais adicionais para toda a rede. A exposição “A interação do engajamento de funcionários e clientes” mostra como o ganho líquido médio por unidade de negócios está associado ao baixo e alto engajamento de funcionários e clientes. A interação do engajamento do funcionário e do cliente Unidades de negócios locais com níveis moderadamente altos de engajamento de funcionários e clientes são, em média, mais eficazes financeiramente do que unidades com níveis muito altos de apenas uma forma de engajamento. A matemática por trás da pontuação Human Sigma A pontuação Human Sigma de uma unidade de negócios é calculada primeiro convertendo suas pontuações médias no engajamento de funcionários e clientes em equivalentes percentuais (com base na distribuição observada de pontuações para cada métrica). Se uma unidade convertida pontuar em ambos as métricas estão acima do valor médio da distribuição, a pontuação Human Sigma é a raiz quadrada do produto dos dois valores percentuais, corrigida para determinadas condições de contorno. (Esse valor de correção é equivalente à razão dos dois percentis — maior sobre menor — elevados à potência de 0,125.) Se a pontuação convertida de uma unidade for ativada ou a métrica está abaixo do valor médio da distribuição, a pontuação Human Sigma é a raiz quadrada do produto dos dois valores percentuais divididos por 2. Isso produz uma única pontuação distribuída bimodalmente que é então usada para estabelecer valores limite que definem cada um dos seis níveis de Human Sigma, HS1 a HS6. O limite HS4 é definido em 50. O limite HS3 é definido como um desvio padrão (DP) abaixo disso (usando o desvio padrão da distribuição da pontuação Human Sigma). O limite HS5 é definido como um SD acima do limite HS4. Os limites sucessivos estão a um SD do nível adjacente. Em termos algébricos: se o percentil de engajamento do funcionário e o percentil de engajamento do cliente estiverem acima de 50, então: Se o percentil de engajamento do funcionário ou o percentil de engajamento do cliente for menor ou igual a 50, então: À medida que refinamos o conceito Human Sigma, desenvolvemos um método para combinar as pontuações de engajamento de funcionários e clientes no nível da unidade local para gerar uma pontuação única que esteja relacionada de forma confiável à vitalidade financeira geral da unidade. (Veja a barra lateral “A matemática por trás da pontuação Human Sigma”.) Essa pontuação nos permite classificar as unidades em seis níveis amplos de desempenho. As unidades nos dois níveis inferiores precisam urgentemente de melhorias: aquelas que envolvem funcionários sem engajar clientes se tornaram muito focadas internamente e perderam a direção. Aqueles que envolvem clientes sem engajar funcionários estão vivendo com tempo emprestado; a longo prazo, o engajamento do cliente tenderá a diminuir. Consideramos que as unidades nos três níveis superiores estão otimizadas. Obviamente, acreditamos que as empresas de vendas e serviços devem se esforçar para levar todas as suas unidades locais ao mais alto nível de desempenho. Isso significa que, com o tempo, a variabilidade do desempenho local deve ser reduzida e o desempenho geral aumentado. Embora difícil, essa melhoria é realmente possível. E a movimentação de unidades para níveis sucessivamente mais altos de Human Sigma traz consigo um melhor desempenho financeiro. Como chegar lá Uma análise detalhada de como gerenciar e reduzir a variabilidade em nível local se transformaria em uma longa discussão, portanto, apresentaremos apenas três pontos rápidos. A responsabilidade pelo Human Sigma deve ser centralizada. Como o engajamento de funcionários e clientes está intimamente conectado e, em conjunto, tem um efeito enorme no desempenho financeiro, ele precisa ser gerenciado de forma holística (ao mesmo tempo em que é gerenciado localmente, o que veremos no próximo parágrafo). É mais fácil falar do que fazer. Na maioria das empresas, os dados sobre os clientes ficam dentro do departamento de marketing ou qualidade. Os dados sobre o bem-estar dos funcionários residem, em sua maioria, no departamento de RH. E os dados financeiros, é claro, estão nas finanças. Mas somente quando esses dados são reunidos em uma única plataforma, é possível traçar uma imagem real da saúde do encontro entre funcionário e cliente. Simplesmente não é suficiente fornecer aos gerentes um “painel” de indicadores e mostradores aparentemente não relacionados, extraídos de vários setores dispersos da organização. O que isso significa na prática é que a responsabilidade de medir e monitorar a saúde do relacionamento entre funcionário e cliente deve residir em uma única estrutura organizacional, com um campeão executivo que tenha autoridade para iniciar e gerenciar mudanças. No entanto, o gerente local é o fator mais importante no desempenho do grupo local. Os gerentes locais têm um grande papel a desempenhar, para o bem ou para o mal, no desempenho local. Pesquisas anteriores da Gallup sugeriram que os funcionários ingressam em grandes empresas, mas deixam gerentes ruins. Ou seja, os funcionários ingressam em uma empresa por vários motivos práticos e nobres. Mas, invariavelmente, suas vidas profissionais giram em torno de ambientes locais que podem nutri-los e promover seu aprendizado ou deixá-los famintos, fazendo com que, em última análise, deixem a empresa ou fiquem por aí, esperando improdutivamente pela aposentadoria. Os gerentes locais cujos grupos de trabalho mostram um desempenho abaixo do ideal devem ser incentivados a usar o conhecido kit de ferramentas de intervenções: treinamento direcionado, avaliações de desempenho, aprendizado de ação e treinamento individual. E os próprios gerentes devem ser apoiados de forma semelhante. Se nenhuma dessas intervenções levar a um melhor desempenho, o gerente local deve ser substituído. Algumas empresas precisarão reformular suas práticas de RH. Um conjunto de intervenções transformacionais de longo prazo pode ser necessário em alguns casos. Executivos ou consultores externos podem precisar reexaminar como os líderes locais fazem seu trabalho, como esses gerentes estão sendo desenvolvidos e como as decisões são tomadas e executadas em nível local. Se os números do Human Sigma em toda a organização forem menores do que o esperado, ou se partes da organização mantiverem números baixos ao longo do tempo, talvez seja necessária uma intervenção mais ampla. Talvez a empresa precise analisar como seleciona funcionários, promove pessoas na gerência, faz avaliações de desempenho, aborda o planejamento sucessório e reconhece o desempenho. • • • Peça a qualquer diretor executivo que liste seus desafios comerciais mais urgentes e, sem dúvida, você ouvirá preocupações sobre retenção de clientes e funcionários, crescimento autêntico e sustentável, redução de margens e eficiência de custos. Claramente, não há uma solução única para esses desafios. Mas estamos confiantes de que medir e gerenciar dois fatores simples — engajamento de funcionários e clientes — pode levar a melhorias revolucionárias em todos os aspectos de sua empresa.

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