Gestione su Sigma humana

La idea en resumen Las empresas evalúan de forma rutinaria la calidad de los procesos de fabricación. Pero, ¿qué pasa con la calidad del trato de los empleados con los clientes? Cada encuentro entre empleado y cliente (cada venta, cada conversación en el centro de llamadas) crea o erosiona el valor de una empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas no miden ni gestionan la calidad de las relaciones entre los empleados y los clientes. Si lo hicieran, descubrirían diferencias extremas en la satisfacción de los empleados y los clientes entre las unidades. Por ejemplo, algunas tiendas gestionadas por la misma cadena minorista son lugares excepcionales para trabajar y comprar; otras, pésimas. Los desagradables encuentros entre empleados y clientes perjudican los ingresos y las ganancias. Cómo mejorar la calidad de estas experiencias compartidas en cada ¿parte de su empresa? Empiece por medir los empleados y los clientes compromiso emocional con su organización. ¿Por qué? Los empleados motivados y comprometidos interactúan con los clientes y trabajan de forma más productiva. Los clientes que se sienten fuertemente conectados con su empresa gastan más y se mantienen fieles. Cuando los empleados y los clientes están contentos, sus beneficios pueden dispararse. Al medir las relaciones entre los empleados y los clientes en cada parte de la empresa, las gestiona mejor, detectando y abordando los problemas antes envenenan sus resultados. En un estudio, las empresas que aplicaron estas prácticas superaron a sus pares en un 26% en márgenes brutos y un 85% en el crecimiento de las ventas. La idea en la práctica Para mejorar la participación de los empleados y los clientes: Evaluar las emociones Los estudios sugieren que las emociones desempeñan un papel más importante que el análisis en las decisiones de las personas. Por lo tanto, es vital medir a sus empleados» y las emociones de los clientes. Para los empleados, controle el nivel de energía y la fuerza del compromiso. Para los clientes, evalúe sus: Confianza: ¿Creen que su empresa siempre cumple sus promesas? Orgullo: ¿Se identifican positivamente con su empresa? Pasión: ¿Consideran que su empresa es insustituible en sus vidas? Mida los encuentros a nivel local Las evaluaciones de alto nivel del desempeño de la empresa («Somos líderes en satisfacción del cliente»; «Somos uno de los mejores lugares para trabajar») proporcionan un buen texto de marketing. Pero ocultan las variaciones de rendimiento entre las ubicaciones de la empresa y, por lo tanto, no ceden local gestiona la información que necesita para mejorar el rendimiento de sus unidades. Para solucionar este problema, mida las relaciones entre empleados y clientes a nivel de grupo de trabajo. Ejemplo: Anteriormente, una empresa de telecomunicaciones medía la satisfacción de los clientes y los empleados a nivel empresarial mediante encuestas aleatorias a los clientes y encuestas anuales a los empleados de toda la empresa. Sin embargo, los resultados generaron poca información útil sobre las condiciones locales. Cuando la empresa empezó a medir la satisfacción de los clientes y los empleados a nivel de grupo de trabajo, obtuvo información valiosa. Por ejemplo, los datos del centro de llamadas revelaron que la experiencia de cada cliente dependía del representante de servicio que atendió la llamada. El 10% superior de las repeticiones produjo seis interacciones positivas por cada negativa, mientras que el 10% inferior solo produjo tres positivas por cada cuatro encuentros negativos. Con estos conocimientos, los directores de los centros de llamadas podrían reforzar un rendimiento excepcional y abordar el bajo rendimiento. Centralice la responsabilidad de la medición En la mayoría de las empresas, los datos de los clientes residen en el departamento de marketing o calidad; los datos de los empleados, en Recursos Humanos; y los datos financieros, en las finanzas. Para hacerse una idea real del estado de las relaciones entre empleados y clientes, reúna estos datos en una sola plataforma. Asigne la responsabilidad de medir y supervisar el estado de la relación entre el empleado y el cliente a una sola estructura organizativa, con un líder ejecutivo que tenga la autoridad de iniciar y gestionar el cambio. Desarrolle a los gerentes locales Los directivos locales influyen en gran medida en el compromiso de sus empleados y, por lo tanto, en el rendimiento, la retención y en las experiencias de los clientes. Anime a los directivos a utilizar la formación, las evaluaciones del desempeño y el entrenamiento para fomentar el aprendizaje de los empleados y corregir las deficiencias de rendimiento. Apoye a los gerentes con herramientas similares. Si las intervenciones no mejoran el desempeño local, sustituya a los gerentes. La «calidad» es fácil de medir y gestionar en algunos contextos y extremadamente difícil en otros. Los empresarios tienen una idea bastante clara de cómo juzgar el proceso de fabricación que produce un nuevo y elegante dispositivo portátil, por ejemplo. Pero, ¿qué hay de los intentos del empleado minorista de vender el aparato? ¿O los esfuerzos del empleado del centro de llamadas por ayudar al cliente a sortear sus excentricidades? A las empresas no se les da especialmente bien medir y gestionar la calidad de esos procesos o, de hecho, de la mayoría del trabajo que realizan las empresas y unidades no manufactureras. Sin embargo, es esencial que las organizaciones aprendan a medir y gestionar la calidad en todos tipos de entornos empresariales. En la fabricación, el valor se crea en la fábrica. En las organizaciones de ventas y servicios, y en muchas firmas de servicios profesionales, el valor se crea cuando un empleado interactúa con un cliente. De hecho, el encuentro entre el empleado y el cliente es la fábrica de ventas y servicios. Si estas organizaciones quieren lograr mejoras operativas y financieras significativas, la relación entre el empleado y el cliente debe gestionarse con sumo cuidado. Las metodologías de mejora de la calidad, como Six Sigma, son extremadamente útiles en los contextos de fabricación, en los que los ingredientes con propiedades predecibles se combinan repetidamente de la misma manera, pero son menos útiles cuando se trata del encuentro entre el empleado y el cliente, con sus volátiles dimensiones humanas. Para abordar este problema de ajuste, hemos desarrollado un enfoque de mejora de la calidad que denominamos Human Sigma. Al igual que Six Sigma, Human Sigma se centra en reducir la variabilidad y mejorar el rendimiento. Pero si bien Six Sigma se aplica a los procesos, los sistemas y la calidad de los resultados, nuestro enfoque se centra en la calidad de la relación entre el empleado y el cliente y combina un método coherente para evaluarla y un proceso disciplinado para gestionarla y mejorarla. A medida que desarrollábamos nuestra forma de pensar sobre Human Sigma, llegamos a varios principios fundamentales para medir y gestionar las interacciones entre los clientes y los empleados: Es importante no pensar como un economista o un ingeniero a la hora de evaluar la interacción entre el empleado y el cliente. Resulta que las emociones influyen en los juicios y el comportamiento de ambas partes con aún más fuerza que la racionalidad. La relación entre el empleado y el cliente debe medirse y gestionarse a nivel local, ya que hay enormes variaciones de calidad a nivel individual y grupal. Es posible llegar a una medida única de eficacia para la relación entre el empleado y el cliente; esta medida tiene una alta correlación con el rendimiento financiero. Es posible llegar a una medida única de eficacia para la relación entre el empleado y el cliente; esta medida tiene una alta correlación con el rendimiento financiero. Para mejorar la calidad de la interacción entre el empleado y el cliente, las organizaciones deben llevar a cabo intervenciones transaccionales a corto plazo (como el entrenamiento) y transformadoras a largo plazo (como cambiar los procesos de contratación y ascenso). Además, la estructura organizativa de la empresa a menudo debe ajustarse para que la relación entre el empleado y el cliente se pueda gestionar de forma integral. Human Sigma surgió de una iniciativa de varios años basada en la investigación diseñada para trazar el terreno del encuentro entre el empleado y el cliente. Identificamos formas de medir la eficacia del encuentro, exploramos la mejor manera de utilizar esas métricas y evaluamos los beneficios que podrían derivarse de su aplicación. Este trabajo se basó en la experiencia directa con cientos de empresas y millones de clientes y empleados. A continuación, probamos y validamos de forma cruzada nuestros hallazgos en 1 979 unidades de negocio (relacionadas con los servicios financieros, los servicios profesionales, el comercio minorista y las ventas) de diez empresas. Los resultados hasta ahora han sido extraordinarios. Las diez empresas, todas las cuales han aplicado los principios de las mejores prácticas para gestionar la experiencia entre el empleado y el cliente, superaron en conjunto a sus cinco principales homólogas en 2003 en un 26% en márgenes brutos y en un 85% en crecimiento de las ventas. No podemos garantizar a los lectores resultados comparables, pero creemos que supervisar de cerca el estado de las relaciones entre los empleados y los clientes de la empresa se traducirá en mejoras drásticas en el rendimiento. Las emociones enmarcan el encuentro Los procesos de Six Sigma se basan en los datos, son racionales y analíticos. Se centran en el cumplimiento de los requisitos, que generalmente se especifican en términos funcionales. ¿El producto tiene algún defecto? ¿Están sus parámetros dentro de las tolerancias de fabricación especificadas? ¿Se entrega a tiempo? El uso generalizado de las metodologías Six Sigma y TQM se ha traducido en una enorme mejora de la calidad de los productos en las últimas dos décadas. Inspirándose en estas mejoras, las empresas han intentado aplicar los principios de Six Sigma en los entornos de ventas y servicios. En los primeros intentos, tanto los investigadores como los directivos supusieron que los clientes de esos entornos se centrarían tanto en el cumplimiento de los requisitos como lo estaban los ingenieros de la fábrica. Si este hubiera sido el caso (si los clientes hubieran sido criaturas racionales que juzgaban sus interacciones con los representantes de la empresa utilizando estándares analíticos rigurosos), la simple impecabilidad por parte de la empresa habría dado como resultado clientes satisfechos, rentables y de por vida. Pero nada humano es tan simple. La gente puede pensar que su comportamiento es puramente racional, pero rara vez lo es. Veinte años de investigación en dos campos muy diferentes, la neurociencia y la economía del comportamiento, han demostrado con bastante claridad que las personas basan sus decisiones en una complicada mezcla de emoción y razón. De hecho, trabajos recientes sugieren que las emociones pueden desempeñar un papel más importante que el análisis. Compromiso con el cliente. Ese trabajo en neurociencia y economía del comportamiento lo confirman las investigaciones sobre la satisfacción y el compromiso de los clientes. Los resultados de un número cada vez mayor de estudios de casos sugieren que los clientes «extremadamente satisfechos» (las personas que ofrecen la valoración más alta de satisfacción general con los productos y servicios de la empresa) se dividen en dos grupos distintos: los que tienen una fuerte conexión emocional con la empresa y los que no. Cuando examinamos los indicadores del comportamiento de los clientes (como la deserción, la frecuencia de uso, los ingresos totales y los gastos totales), aparece un patrón claro y llamativo. Los clientes satisfechos emocionalmente contribuyen mucho más a los resultados que los clientes satisfechos racionalmente, a pesar de que están igual de «satisfechos». De hecho, el comportamiento de los clientes satisfechos racionalmente no es diferente al de insatisfecho clientes. El patrón que se muestra en la exposición «La satisfacción emocional es lo que más importa» ha surgido en todos los estudios que hemos examinado. La satisfacción emocional es lo que más importa En un gran banco minorista estadounidense, la tasa de deserción de los clientes insatisfechos apenas era diferente de la de los clientes «satisfechos racionalmente», aquellos que se describían a sí mismos como extremadamente satisfechos, pero obtenían una puntuación baja en una métrica de apego emocional que mide cuatro dimensiones: confianza, integridad, orgullo y pasión. Por el contrario, la tasa de deserción de las personas que estaban «satisfechas emocionalmente» con el banco fue, de media, un 37% más baja. Del mismo modo, los clientes insatisfechos de un proveedor internacional de tarjetas de crédito eran prácticamente indistinguibles de los titulares de tarjetas satisfechos racionalmente en su comportamiento de compra, mientras que los clientes que estaban satisfechos emocionalmente por factores como el servicio, las características y la imagen de marca gastaban más, de media, que las personas de los otros grupos. (El grupo satisfecho emocionalmente también aumentó sus gastos un 67% en 12 meses, en comparación con el 8% del grupo satisfecho racionalmente; hubo una pequeña disminución dentro del grupo insatisfecho). Imagínese que pudiera echar un vistazo a las cabezas de sus clientes mientras pensaban en su empresa. ¿Las personas con una fuerte conexión emocional con la empresa mostrarían una actividad cerebral diferente a la de otros clientes? Resulta que la respuesta es sí. Estudiamos tres grupos de clientes de una tienda de artículos de lujo en Japón. Un grupo tenía un fuerte apego emocional (según nuestra medida de apego emocional), otro tenía un apego moderado y el tercero tenía poco o ningún apego. Mientras estaban dentro de una máquina funcional de imágenes por resonancia magnética (fMRI), los clientes respondieron a simples declaraciones de acuerdo o desacuerdo sobre el minorista, su banco y varios aspectos de la vida diaria. El cerebro de los clientes que tenían los niveles más altos de apego emocional con el minorista estaba significativamente más activo mientras los sujetos pensaban en la empresa. El aumento de la actividad se concentró en partes del cerebro relacionadas con la emoción, el procesamiento emocional y cognitivo y la memoria. Además, la mejora de la actividad cerebral era específica de la empresa; los clientes a los que les apasionaba el minorista pero no el banco no mostraban la misma mejora de los niveles de actividad neuronal cuando pensaban en el banco. (La encuesta de actitud que se utilizó para separar a los sujetos en tres grupos demostró ser un buen indicador del estudio de resonancia magnética funcional, ya que predijo de forma fiable qué personas mostrarían niveles de actividad mejorados). Aún más llamativa fue la relación entre el apego emocional y la participación autodeclarada en el gasto, que se correlacionaron fuertemente, con un 0,6 en una escala del -1 al +1. Esto nos sugiere que hay un mecanismo neurológico subyacente que vincula el apego emocional con el comportamiento posterior. Está claro que un enfoque de Six Sigma para medir y gestionar la calidad de la interacción entre el empleado y el cliente debe tener en cuenta las emociones de los clientes. Basándonos en el trabajo del psicólogo Ben Schneider y del profesor de gestión David Bowen, hemos desarrollado una medida de este tipo de participación de los clientes. Combina las métricas tradicionales de la lealtad de los clientes (satisfacción general, probabilidad de volver a comprar y probabilidad de recomendar) con una batería corta de artículos que evalúa la naturaleza emocional del compromiso de los clientes. La primera dimensión que analiza es confianza. ¿Esta empresa siempre cumple sus promesas? ¿Su gente es competente? La segunda es integridad. ¿Esta empresa me trata como me merezco que me traten? Si algo sale mal, ¿puedo contar con que la empresa lo arreglará rápido? El siguiente elemento es orgullo, una sensación de identificación positiva con la empresa. La cuarta dimensión es pasión. ¿La empresa es insustituible en mi vida y es perfecta para mí? Los clientes realmente apasionados, por cierto, son relativamente raros. Son clientes de por vida y valen su peso en oro. Nuestra investigación sugiere que para todo tipo de empresas, los clientes plenamente comprometidos (aquellos que obtienen una puntuación aproximada del 15 al 20% superior según nuestra medida) ofrecen una prima del 23% sobre el cliente medio en términos de participación, rentabilidad, ingresos y crecimiento de las relaciones. Los clientes que se desconectan activamente (aquellos que obtienen una puntuación entre el 20 y el 30% más pobre) representan un descuento del 13% en las mismas medidas. Y dentro de una empresa determinada, las unidades de negocio cuyos niveles de fidelización de los clientes se encuentran entre el 25% más alto tienden a superar a todas las demás unidades en cuanto a la contribución a los beneficios, las ventas y el crecimiento en un factor de 2:1. Los clientes totalmente comprometidos ofrecen una prima del 23% sobre el cliente medio en términos de cuota de cartera, rentabilidad, ingresos y crecimiento de las relaciones. Compromiso de los empleados. Cada interacción que un empleado tiene con un cliente representa una oportunidad de crear una conexión emocional con ese cliente o de disminuirla. Obviamente, estas interacciones no son la única forma de llegar al corazón del cliente, sino que son un recurso grande y prácticamente sin explotar. En los Estados Unidos, solo el 29% de los empleados tienen energía y se comprometen en el trabajo, según datos de una encuesta de Gallup. Quizás lo más preocupante es que el 54% es efectivamente neutral: se presentan y hacen lo que se espera, pero poco más. El resto de los empleados, casi dos de cada diez, están desconectados. Los grupos de trabajo cuyos miembros participan positivamente tienen niveles más altos de productividad y rentabilidad, mejores registros de seguridad y asistencia y niveles de retención más altos. No es sorprendente que también sean más eficaces a la hora de atraer a los clientes a los que atienden. Los empleados descomprometidos también tienen un profundo impacto. Estimamos que cuestan a las empresas 300 000 millones de dólares al año en pérdida de productividad solo en los Estados Unidos. También destruyen las relaciones con los clientes con unas instalaciones extraordinarias, día tras día. Las métricas de rendimiento que reconocen la importancia del compromiso emocional (tanto por parte de los clientes como de los empleados) proporcionan vínculos mucho más sólidos con los resultados financieros y operativos deseados. Pero decidir qué métricas utilizar es solo el primer paso hacia una gestión eficaz de la relación entre el empleado y el cliente. Decidir cómo desplegarlos es igual de importante. Lamentablemente, en muchas empresas, las métricas diseñadas con las intenciones correctas suelen utilizarse de forma equivocada. El encuentro debe medirse a nivel local Todos hemos visto las afirmaciones: una importante aerolínea se promociona como líder del sector en puntualidad y tiene los datos de salida y llegada de los vuelos que lo demuestran. Un proveedor de telefonía móvil afirma ser líder en satisfacción de los clientes, según un estudio independiente sobre clientes. Un minorista anuncia que ha ganado un premio por ser uno de los mejores lugares para trabajar del país por quinto año consecutivo. Cada una de estas afirmaciones resumidas, basadas en los resultados de las encuestas, puede ser legítima, pero las reseñas rápidas de la puntualidad de vuelos específicos, las conversaciones sinceras con los clientes de telefonía móvil o las visitas a varias tiendas de la cadena minorista revelan inevitablemente un rango considerable de rendimiento oculto detrás de las medias. Algunos vuelos nunca llegan a tiempo; otros siempre lo hacen. Algunos clientes no tienen más que problemas; otros están encantados de forma rutinaria. Y algunas tiendas son lugares excepcionales para trabajar, mientras que otras son pésimas. Los promedios altos del desempeño de la empresa pueden proporcionar un buen texto de marketing y pueden hacer que los ejecutivos se sientan mejor con respecto a su posición en el mercado. Pero como ocultan la considerable variación de un lugar a otro dentro de una empresa, no proporcionan a los gerentes y ejecutivos la información que necesitan para mejorar el rendimiento. Los promedios altos del desempeño corporativo pueden ofrecer un buen texto de marketing, pero ocultan la considerable variación dentro de una empresa. La variabilidad local aparece prácticamente en todas las métricas de rendimiento que hemos examinado. Y tiende a ser enorme. De hecho, las variaciones dentro de una empresa empequeñecen fácilmente las diferencias entre la competencia. Además, el rendimiento sigue aproximadamente una distribución normal, lo que sugiere que la variabilidad local prácticamente no se gestiona. (Consulte la exposición «Todo depende de la tienda en la que se encuentre»). Para las organizaciones de ventas y servicios, la variabilidad no gestionada en la calidad de la experiencia del cliente representa una amenaza importante para la sostenibilidad de la empresa, ya que los clientes experimentan variaciones, no promedios. También aparece exactamente el mismo patrón de variabilidad del rendimiento en las medidas de los empleados, con implicaciones similares. Todo depende de la tienda en la que se encuentre Los niveles de participación de los clientes varían considerablemente en las 1100 tiendas de la cadena minorista que estudiamos. Cada barra representa el número de tiendas que entran en una de las 28 bandas de rendimiento que captan la atención de los clientes, con tiendas con bajo rendimiento a la izquierda y con artistas excepcionales a la derecha. El desempeño de las principales tiendas es 3,5 veces más sólido que el de las tiendas más pobres. La forma de la curva (una distribución normal) sugiere que la variabilidad no está gestionada. La única manera de mejorar el rendimiento local es proporcionar comentarios en el nivel en el que se origina la variabilidad. Supongamos que, en lugar de evaluar su propia frecuencia cardíaca, su médico basa el tratamiento en la medición de la frecuencia cardíaca media de toda la ciudad. Parece absurdo, pero en muchas empresas ocurre algo parecido a esto todos los días. El encuentro entre el empleado y el cliente se evalúa con un nivel de especificidad incorrecto para que la medición sea útil. ¿Qué significa la descripción de un proveedor de telefonía móvil de sí mismo como «líder del sector en satisfacción del cliente» para un cliente que se enfrenta habitualmente a un servicio deficiente a nivel local? ¿Y qué significa la etiqueta de una empresa como «uno de los mejores lugares para trabajar del país» para un empleado cuyo lugar de trabajo local es miserable y deprimente? Cuando el encuentro entre el empleado y el cliente se evalúa a nivel del grupo de trabajo local, los ejecutivos pueden aprender mucho sobre el desempeño organizacional. Supongamos que administra uno de los varios centros de llamadas de servicio al cliente gestionados por un gran proveedor de telecomunicaciones al que llamaremos Telecom A. Al igual que sus centros hermanos, el suyo es un centro de última generación, con un sistema CRM integrado que permite a sus CSR acceder a la relación de cada cliente con la empresa (incluida la actividad de las cuentas, los ingresos y la rentabilidad) en tiempo real. Las llamadas se enrutan automáticamente para hacer un uso más eficiente de la capacidad. Cada RSE está formado, supervisado y entrenado exhaustivamente, y hay poca variación en la paga de los representantes de un centro a otro. Para evaluar si cumple con los requisitos de sus clientes, Telecom A mide la satisfacción a nivel empresarial realizando encuestas periódicas y proporcionando comentarios a una muestra aleatoria de personas que han llamado recientemente. Telecom A también realiza una encuesta anual a los empleados. Cuando reciba su copia del cuadro de puntuación trimestral de satisfacción del cliente, descubrirá que el 88% de las personas que llaman están satisfechas con el servicio recibido. Mientras tanto, la encuesta a los empleados revela que solo el 40% de los trabajadores de toda la empresa consideran que reciben una compensación adecuada. ¿Qué le dice exactamente esta información? No mucho. Para entender realmente la totalidad de la relación entre el empleado y el cliente, necesita métricas que profundicen en la organización. Afortunadamente, Telecom A ha utilizado precisamente esas métricas y han obtenido información sorprendente. Una idea, y así lo confirma uno de los estudios a nivel de RSE más importantes de la historia (que incluye unos 5000 representantes), es que la experiencia del cliente sigue dependiendo casi por completo del representante en particular que atiende la llamada. El mejor 10% de los CSR producen seis interacciones positivas por cada negativa, según las entrevistas con los clientes posteriores al contacto. El peor 10% arroja solo tres positivos por cada cuatro encuentros negativos. Detrás de la puntuación resumida general del 88% de satisfacción de los clientes se ocultaba información crítica de este tipo. Sin las métricas más profundas, usted, como gerente de un centro de llamadas, no habría podido identificar ni gestionar las fuentes del rendimiento deficiente y excepcional. O pensemos en el Banco B. Hace algún tiempo, sus altos ejecutivos reconocieron que los empleados afectan a la rentabilidad de dos formas distintas. La primera podría describirse como eficiencias de costes directas. Los empleados comprometidos generan más resultados con un nivel de calidad superior que los trabajadores no comprometidos. También permanecen más tiempo en la empresa, lo que reduce los gastos de formación y sustitución. Estas eficiencias se traducen directamente en una mayor rentabilidad. El segundo camino podría llamarse resultados indirectos para los clientes. Los empleados productivos y comprometidos generan conexiones más sólidas con los clientes, lo que se traduce en niveles más altos de retención, rentabilidad y crecimiento de los clientes. Al principio de sus esfuerzos por entender cómo aumentar la productividad y el compromiso de los empleados, los ejecutivos del Banco B evaluaban rutinariamente las opiniones de los trabajadores mediante una encuesta a una muestra aleatoria. Esperaban identificar un conjunto clave de problemas que, si se mejoraban, hicieran que los empleados estuvieran más felices y fueran más productivos. Los resultados fueron decepcionantes. No fue hasta que evaluaron las actitudes de los trabajadores a nivel de sucursal que empezaron a progresar. En las sucursales, las actitudes de los empleados abarcaban desde el placer hasta el disgusto. Como el Banco B midió con el nivel correcto de especificidad, descubrió que algunos grupos de trabajo locales personificaban los más altos estándares de excelencia, mientras que otros estaban totalmente desmoralizados. La variación del desempeño local es el flagelo de las organizaciones que aspiran a un alto rendimiento. Si bien la naturaleza de las distribuciones del desempeño es mostrar variaciones (al fin y al cabo, «media» es simplemente un resumen que no representa casi la experiencia real de nadie), la magnitud de la variabilidad es una medida fundamental del estado de la organización. Hace más de dos décadas, W. Edwards Deming y Joseph Juran señalaron que la variabilidad de los indicadores de rendimiento críticos es una amenaza para la vitalidad de una empresa, ya que es una prueba de que la empresa no se gestiona de manera eficaz. E intuitivamente, tiene sentido que cuanto mayor sea el rango de rendimiento en las medidas de rendimiento críticas, más caro sea operar la empresa. La variación del desempeño local es el flagelo de las organizaciones que aspiran a un alto rendimiento. Lamentablemente, en la mayoría de las organizaciones, la variabilidad en la eficacia de la relación entre el empleado y el cliente prácticamente no se diagnostica. Como resultado, los ingresos y los beneficios se están desangrando y el crecimiento es anémico. La amplia gama de variaciones del rendimiento local que existe en todas las empresas que hemos estudiado significa que realmente no existe una cultura corporativa única o una marca unificada. Hay tantas culturas y «marcas» como grupos de trabajo locales y puntos de contacto con los clientes. Los gerentes locales a veces culpan de la variabilidad de un lugar a otro a factores como el tamaño de la tienda, la antigüedad o la ubicación que están fuera de su control. Nuestra investigación no los respalda. Por ejemplo, dentro de una cadena de tiendas minoristas, el control de esas y otras variables «inmutables» (como la demografía local y la presencia o ausencia de competidores) elimina solo una parte de la variación de rendimiento entre las tiendas. ¿Qué explica esta variabilidad local? Hemos controlado los factores que no se pueden cambiar. Y los factores que son comunes en toda la empresa (producto, precio, procesos, políticas, etc.) no pueden, por definición, explicar la variabilidad local (suelen desempeñar un papel fundamental a la hora de impulsar la fidelización de los clientes, por supuesto). Si estos factores no difieren de un lugar a otro, el único culpable que queda es la forma en que esos procesos y políticas se implementan a nivel local. Pero eso nos lleva a considerar exactamente quién realiza la implementación y cómo se gestiona la implementación. Para reducir la variabilidad de la experiencia del cliente, las empresas deben centrarse en reducir la variabilidad de los procesos locales de las «personas» (el «quién» y el «cómo» de la implementación). El poder de un enfoque local para reducir la variabilidad reside en su sencillez y flexibilidad. Cada unidad puede identificar y corregir sus propios problemas. El vínculo con la vitalidad financiera Los análisis convencionales de las actitudes de los empleados, los requisitos de los clientes y el desempeño financiero han hecho hincapié en la linealidad de las relaciones, entre ellas: las actitudes de los empleados afectan a las actitudes de los clientes y las actitudes de los clientes afectan al desempeño financiero. Creemos que los tres factores también interactúan de formas complicadas. Nuestra métrica Human Sigma combina la participación de los empleados y los clientes en una sola medida que, según creemos, proporciona una forma más completa de captar y entender este sistema dinámico. El modelo Sigma humano surgió de un experimento parcialmente fallido. Hace varios años, trabajábamos con un gran minorista con varios sitios en dos iniciativas distintas para medir y mejorar sus relaciones con sus empleados y sus clientes. Al encuestar a todos los trabajadores y a una muestra de clientes de cada tienda, pudimos proporcionar estadísticas de ambas relaciones a nivel local. También descubrimos, como era de esperar, que las puntuaciones de ambas medidas estaban estrechamente relacionadas con el rendimiento financiero de las tiendas. A medida que el proyecto evolucionaba, queríamos entender qué hacían los mejores en cada compás de manera diferente a sus homólogos menos estelares. Primero identificamos las diez tiendas con mejor desempeño en función del compromiso de los empleados y, luego, hicimos lo mismo con el compromiso de los clientes. Nuestra hipótesis de trabajo era que al menos algunas de las principales tiendas con participación de los empleados también serían las mejores tiendas con participación de los clientes. Nos equivocamos. Solo aparecía una tienda en ambas listas. Al pensar en esa conclusión, volvimos a los datos y nos dimos cuenta de dos cosas: como esperábamos, las tiendas que tenían un buen desempeño (que se define simplemente como estar entre la mitad más alta, en lugar de entre las diez mejores) en cuanto a la participación de los empleados y los clientes obtuvieron resultados financieros considerablemente mejores que las que tuvieron un mal desempeño en ambos indicadores. Pero las tiendas que tuvieron un buen desempeño en ambos indicadores también superaron a las tiendas que obtuvieron puntuaciones altas en una, pero no en la otra. Esta observación sugería que la participación de los clientes y los empleados interactúa para promover el rendimiento financiero. Nuestras investigaciones posteriores han confirmado que el compromiso de los clientes y los empleados se aumenta mutuamente a nivel local, lo que crea una oportunidad para acelerar la mejora y el crecimiento del rendimiento financiero general. Nuestro metaanálisis del rendimiento financiero de las 1.979 unidades de negocio de las diez empresas de nuestro presente estudio revela que las unidades de negocio locales que obtienen una puntuación superior a la media de nuestra base de datos en las métricas de participación de los empleados y los clientes son, de media, 3,4 veces más eficaces desde el punto de vista financiero (en términos de ventas e ingresos totales, rendimiento según el objetivo y aumento interanual de ventas e ingresos) que las unidades que se sitúan en la mitad inferior en ambos indicadores. Las unidades, doblemente estelares, también son aproximadamente el doble de eficaces desde el punto de vista financiero que las unidades que tienen un alto rendimiento en uno de estos signos vitales críticos, pero no en ambos. En una cadena minorista de lujo, por ejemplo, las tiendas que obtuvieron una puntuación alta en ambos indicadores generaron una media de 21 dólares más en beneficios por pie cuadrado de espacio comercial que las demás tiendas, una diferencia que se tradujo en más de 32 millones de dólares en beneficios anuales adicionales para toda la cadena. La exposición «La interacción del compromiso de los empleados y los clientes» muestra cómo la ganancia neta media por unidad de negocio se asocia a una participación baja y alta de los trabajadores y los clientes. La interacción de la participación de los empleados y los clientes Las unidades de negocio locales con niveles incluso moderadamente altos de participación de los trabajadores y los clientes son, de media, más eficaces desde el punto de vista financiero que las unidades con niveles muy altos de una sola forma de participación. Las matemáticas detrás de la puntuación Sigma humana La puntuación Human Sigma de una unidad de negocio se calcula convirtiendo primero sus puntuaciones medias de participación de los empleados y los clientes en percentiles equivalentes (en función de la distribución observada de las puntuaciones de cada métrica). Si una unidad se convierte puntúa en ambos las métricas están por encima del valor medio de la distribución, la puntuación Sigma humana es la raíz cuadrada del producto de los dos valores percentiles, corregida para determinadas condiciones de límite. (Este valor de corrección equivale a la relación entre los dos percentiles (el más alto sobre el más bajo, elevado a la potencia de 0,125). Si una unidad se convierte, puntúa en tampoco la métrica está por debajo del valor medio de la distribución, la puntuación Sigma humana es la raíz cuadrada del producto de los dos valores percentiles dividida por 2. Esto produce una única puntuación distribuida bimodalmente que, a continuación, se utiliza para establecer los valores umbral que definen cada uno de los seis niveles de Sigma humano, del HS1 al HS6. El umbral HS4 se define en 50. El umbral HS3 se define como una desviación estándar (SD) por debajo de esa cifra (utilizando la desviación estándar de la distribución de puntuaciones de Sigma humana). El umbral HS5 se define como una SD por encima del umbral HS4. Los umbrales sucesivos están a una SD del nivel adyacente. En términos algebraicos: si el percentil de participación de los empleados y el percentil de participación del cliente están por encima de 50, entonces: Si el percentil de participación de los empleados o el percentil de participación del cliente es inferior o igual a 50, entonces: A medida que hemos perfeccionado el concepto de Human Sigma, hemos desarrollado un método para combinar las puntuaciones de compromiso de los empleados y los clientes a nivel de la unidad local para obtener una puntuación única que esté relacionada de forma fiable con la vitalidad financiera general de la unidad. (Consulte la barra lateral «Las matemáticas detrás de la puntuación Sigma humana».) Esta puntuación nos permite clasificar las unidades en seis niveles de rendimiento amplios. Las unidades de los dos niveles inferiores necesitan urgentemente mejoras: las que atraen a los empleados sin atraer a los clientes se centran demasiado en sí mismas y han perdido el rumbo. Los que atraen a los clientes sin atraer a los empleados viven del tiempo prestado; a largo plazo, la participación de los clientes tenderá a erosionarse. Consideramos que las unidades de los tres niveles superiores están optimizadas. Obviamente, creemos que las empresas de ventas y servicios deben esforzarse por llevar todas sus unidades locales al máximo nivel de rendimiento. Esto significa que, con el tiempo, se debe reducir la variabilidad del rendimiento local y aumentar el rendimiento general. Si bien es difícil, esa mejora es posible. Y el movimiento de las unidades a niveles sucesivamente más altos de Human Sigma trae consigo una mejora del rendimiento financiero. Cómo llegar Un análisis detallado de cómo gestionar y reducir la variabilidad a nivel local se convertiría en un debate extenso, por lo que haremos solo tres comentarios rápidos. La responsabilidad de Human Sigma debe estar centralizada. Dado que la participación de los empleados y los clientes está íntimamente relacionada y, en conjunto, tienen un efecto desmesurado en el rendimiento financiero, es necesario gestionarla de forma integral (al mismo tiempo que se gestiona a nivel local, como veremos en el siguiente párrafo). Es más fácil decirlo que hacerlo. En la mayoría de las empresas, los datos sobre los clientes permanecen en el departamento de marketing o calidad. Los datos sobre el bienestar de los empleados residen, en su mayor parte, en el departamento de recursos humanos. Y los datos financieros, por supuesto, en vivo en las finanzas. Pero solo cuando estos datos se reúnen en una sola plataforma se puede hacer una imagen real del estado de la relación entre el empleado y el cliente. Simplemente no basta con proporcionar a los gerentes un «panel» de indicadores y diales aparentemente no relacionados extraídos de varios sectores dispersos de la organización. Lo que esto significa en la práctica es que la responsabilidad de medir y supervisar el estado de la relación entre el empleado y el cliente debe residir en una sola estructura organizativa, con un ejecutivo defensor que tenga la autoridad de iniciar y gestionar el cambio. Sin embargo, el director local es el factor más importante en el desempeño del grupo local. Los directivos locales tienen un papel importante que desempeñar, para bien o para mal, en el desempeño local. Una investigación anterior de Gallup sugería que los empleados se unen a grandes empresas, pero dejan a los malos gerentes. Es decir, los empleados se unen a una empresa por diversas razones prácticas y ambiciosas. Pero, invariablemente, su vida laboral gira en torno a los entornos locales que pueden nutrirlos y fomentar su aprendizaje o hacerlos morir de hambre, lo que hace que, en última instancia, dejen la empresa o se queden por ahí esperando improductivamente su jubilación. Se debe animar a los directivos locales cuyos grupos de trabajo muestren un desempeño subóptimo a utilizar la conocida caja de herramientas de intervenciones: formación específica, evaluaciones del desempeño, aprendizaje activo y entrenamiento individual. Y los propios directivos deberían recibir apoyo de manera similar. Si ninguna de estas intervenciones conduce a un mejor desempeño, se debe reemplazar al gerente local. Algunas empresas tendrán que revisar sus prácticas de recursos humanos. En algunos casos, puede que sea necesaria una serie de intervenciones transformadoras y a largo plazo. Es posible que los ejecutivos o consultores externos tengan que volver a examinar la forma en que los líderes locales hacen su trabajo, cómo se desarrollan estos gerentes y cómo se toman y ejecutan las decisiones a nivel local. Si las cifras de Human Sigma en toda la organización son inferiores a las esperadas o si algunas partes de la organización mantienen cifras bajas a lo largo del tiempo, puede que sea necesaria una intervención más amplia. Puede que la empresa tenga que analizar la forma en que selecciona a los empleados, asciende a los puestos directivos, evalúa el desempeño, aborda la planificación de la sucesión y reconoce el desempeño. • • • Pida a cualquier director ejecutivo que enumere sus desafíos empresariales más apremiantes y, sin duda, escuchará las preocupaciones sobre la retención de clientes y empleados, el crecimiento auténtico y sostenible, la reducción de los márgenes y la rentabilidad. Está claro que no hay una solución única para esos desafíos. Sin embargo, estamos seguros de que medir y gestionar dos factores simples (el compromiso de los empleados y los clientes) puede conducir a mejoras importantes en todos los aspectos de su empresa.

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