Robert Simons

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 Su empresa tiene un producto atractivo, una estrategia clara y una dirección con talento. Sin embargo, los líderes de su unidad no pueden ejecutar: no colaboran; sus productos salen al mercado tarde; los costes excesivos erosionan los márgenes de beneficio.
 ¿Por qué tanto esfuerzo? Es probable que haya hecho que los gerentes rindan cuentas por obtener ciertos resultados, sin darles los recursos suficientes para el trabajo. ¿Cómo corregir esta desalineación? Reconfigurar cuatro dimensiones del trabajo de cada gerente:
 <ul>
 <li> Control: recursos sobre los que el gerente tiene derechos de decisión</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Responsabilidad: medidas utilizadas para evaluar su desempeño</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Influencia: alcance de la red de personas con las que debe interactuar para hacer su trabajo</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Soporte: la ayuda que puede esperar de la gente de otras unidades</li>
 </ul>
 Cuando calibra estas dimensiones de manera que hagan coincidir los recursos con las responsabilidades y apoyen su estrategia, los gerentes la ejecutan con éxito.
 Por ejemplo, para ofrecer precios bajos, Wal-Mart estandariza las operaciones de las tiendas. Los gerentes de las tiendas tienen un control limitado sobre el horario de atención, los expositores de comercialización y los precios. Por el contrario, los gerentes de la sede corporativa (responsables de implementar las mejores prácticas y consolidar las operaciones para lograr economías de escala) controlan las compras, la comercialización, la distribución e incluso la iluminación y la temperatura de las tiendas. Al diseñar correctamente cada trabajo clave, Wal-Mart cumple de manera constante su promesa de precios bajos.
 La idea en la práctica
 <h2>Trabajos de diseño</h2>
 Imagine cada dimensión del trabajo como un botón deslizante horizontal que puede mover a lo largo de un «tramo» que va de «estrecho» a «ancho». Por ejemplo:
 <ul>
 <li> Control: Establezca el alcance de control en función de la estrategia de su empresa para ofrecer valor a los clientes.</li>
 </ul>
 Ejemplo: 
 La empresa de alimentos Nestlé reformula los productos para satisfacer los gustos regionales. Por lo tanto, los directores comerciales regionales tienen un amplio control sobre los numerosos recursos que necesitan para personalizar los productos. Los directores de la oficina central tienen un ámbito de control limitado que abarca únicamente la logística, los contratos globales y la contabilidad.
 <ul>
 <li> Responsabilidad: Establezca el ámbito de responsabilidad en función de los comportamientos que desee ver. Por ejemplo, para garantizar el cumplimiento de las directivas detalladas, exija al gerente que limite las medidas, como la plantilla o los gastos presupuestarios por partidas. Para fomentar el pensamiento creativo, haga que tome medidas amplias, como la satisfacción de los clientes y la cuota de mercado.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Influencia: Establezca el rango de influencia en función de la interdependencia de un puesto (cuánto debe cruzar los límites el gerente y persuadir a los demás para que lo ayuden). Cuanta más interdependencia, más amplio será el intervalo. Para ampliar el ámbito de influencia, coloque a un entrenador en un equipo multifuncional, pídale que rinda cuentas a dos jefes o asígnele un objetivo ambicioso que vaya más allá de su alcance de control.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Soporte: Establezca el alcance del apoyo en función del compromiso de los demás que necesite un gerente para implementar la estrategia. Los trabajos cuyas contribuciones individuales se pueden calcular fácilmente (piense en los operadores de las instituciones financieras) tienen períodos de apoyo limitados. Los trabajos en los que la colaboración interfuncional es vital para la implementación de la estrategia (por ejemplo, en cadenas hoteleras exclusivas donde el personal debe ir más allá de las descripciones de sus puestos para ayudar a otros a satisfacer a los clientes) requieren un amplio abanico.</li>
 </ul>
 <h2>Hacer coincidir los recursos con las responsabilidades</h2>
 Al «ajustar» los cuatro botones correctamente, se asegura de que el gerente dispone de los recursos que necesita para cumplir con sus responsabilidades. Ejemplo: 
 El director de marketing y ventas de una empresa de software tiene un amplio ámbito de responsabilidad: Es responsable del crecimiento de los ingresos, los beneficios y la satisfacción de los clientes. Pero tiene un rango de control reducido: Depende de las ventas, las alianzas, el soporte técnico y la comunicación, ninguna de las cuales depende de él. Para hacer su trabajo, necesita al menos un intervalo de influencia moderado: Debe cruzar algunos límites y persuadir a la gente de otras unidades para que lo ayuden. Para asegurarse de que recibe ayuda, su trabajo tiene un amplia gama de soporte: Su empresa define la satisfacción del cliente como una prioridad compartida y fomenta la colaboración al incluir un componente de capital en la compensación de los directivos.
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</article-ideainbrief>Tiene un producto atractivo, una visión interesante y una estrategia clara para su nuevo negocio. Ha contratado a buenas personas y ha forjado relaciones con proveedores y distribuidores fundamentales. Ha lanzado una campaña de marketing dirigida a clientes de alto valor. Todo lo que queda es crear una organización que pueda cumplir la promesa.

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Improving the performance of key people is often as simple—and as profound—as changing the resources they control and the results for which they are accountable.

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