Como as indústrias mudam

Você não pode fazer investimentos inteligentes em sua organização a menos que entenda como todo o seu setor está mudando. Se o setor estiver passando por uma mudança radical, você acabará tendo que desmantelar negócios antigos. Se o setor estiver passando por mudanças incrementais, você provavelmente precisará reinvestir em seu núcleo. A necessidade de entender as mudanças em seu setor pode parecer óbvia, mas esse conhecimento nem sempre é fácil de obter. As empresas interpretam mal as pistas e chegam a conclusões falsas o tempo todo. A Sotheby's, por exemplo, investiu em leilões on-line (seu próprio site e um empreendimento com a Amazon) como se a Internet fosse apenas mais um canal; na verdade, a nova tecnologia representou um choque fundamental na estrutura do setor. Para realmente entender para onde seu setor está indo, você precisa evitar o barulho da imprensa comercial popular e a pressão das ameaças competitivas imediatas para ter uma visão de longo prazo do contexto em que você faz negócios. Isso é o que alguns dos meus colegas e eu fizemos. A pesquisa descrita neste artigo é baseada em uma análise de alto nível de uma variedade de negócios de uma ampla variedade de indústrias dos EUA. A pesquisa, que começou no início da década de 1990 e continua até hoje, originalmente se concentrou em como a estrutura da indústria afeta a lucratividade dos negócios e os retornos dos investidores. Essa análise estatística gerou várias hipóteses sobre como as indústrias evoluem, que foram então testadas e refinadas em uma série de estudos de caso sobre estrutura industrial, mudanças no setor e vantagem competitiva. A conclusão, que vou simplificar demais aqui por uma questão de clareza, é que as indústrias evoluem ao longo de quatro trajetórias distintas: radical, progressiva, criativa e intermediária.1 Além disso, a estratégia de uma empresa — seu plano para obter um retorno sobre o capital investido — não pode ser bem-sucedida a menos que esteja alinhada com a trajetória de mudança do setor. As quatro trajetórias estabelecem limites sobre o que gerará lucros em um negócio. Muitas empresas sofreram perdas porque tentaram inovar fora desses limites. Um dos exemplos mais famosos é a Xerox, que é lendária por suas inovações e por sua luta para obter lucros com elas. Em meados da década de 1980, a indústria de fabricação de copiadoras havia amadurecido em torno de um modelo de negócios que enfatizava “produtos de sucesso” criativos. Enquanto isso, o setor de computação pessoal estava em sua infância e, embora a Xerox PARC tenha sido pioneira em invenções de PC, como a interface gráfica do usuário e o mouse, a empresa não conseguiu fazer incursões nesse setor florescente que exigia um conjunto totalmente novo de atividades comerciais. As indústrias evoluem ao longo de quatro trajetórias distintas — radical, progressiva, criativa e intermediária — que estabelecem limites sobre o que gerará lucros em um negócio. Nenhuma estratégia de inovação funciona para todas as empresas em todos os setores. Mas se você entender a natureza da mudança em seu setor, poderá determinar quais estratégias provavelmente serão bem-sucedidas e quais sairão pela culatra. Quatro trajetórias de mudança Antes de analisarmos as quatro trajetórias de evolução do setor em profundidade, vale a pena reconhecer que elas são definidas por dois tipos de ameaças de obsolescência. A primeira é uma ameaça às principais atividades do setor — as atividades que historicamente geraram lucros para o setor. Eles são ameaçados quando se tornam menos relevantes para fornecedores e clientes por causa de alguma alternativa nova e externa. Na indústria automobilística, por exemplo, muitas concessionárias estão descobrindo que suas atividades tradicionais de vendas são menos valorizadas pelos consumidores, que acessam a Internet para obter dados sobre as características, desempenho e preços dos carros que desejam. A segunda é uma ameaça aos principais ativos do setor — os recursos, o conhecimento e o capital da marca que historicamente tornaram a organização única. Eles são ameaçados se não conseguirem gerar valor como antes. Na indústria farmacêutica, por exemplo, medicamentos de grande sucesso estão constantemente sob ameaça à medida que as patentes expiram e novos medicamentos são desenvolvidos. A exposição “Trajetórias de mudança na indústria” mapeia as relações entre essas duas ameaças e as quatro trajetórias de mudança a seguir. Radical a mudança ocorre quando os principais ativos e atividades principais de um setor estão ameaçados pela obsolescência. Essa trajetória está mais próxima do conceito de mudança disruptivo que Clayton M. Christensen, de Harvard, discute. Nesse cenário, o conhecimento e o capital de marca acumulados no setor diminuem, assim como os relacionamentos com clientes e fornecedores. Durante as décadas de 1980 e 1990, cerca de 19% das indústrias dos EUA passaram por algum estágio de mudança radical. Um bom exemplo é o negócio de viagens. As principais atividades e ativos das agências foram criticados quando as companhias aéreas implementaram sistemas para aumentar a concorrência direta de preços (como o SABRE e outros sistemas de reservas) e quando os clientes das agências recorreram a sistemas baseados na Web (como Expedia, Orbitz e Travelocity) que ofereciam um novo valor (monitoramento on-line de voos e tarifas disponíveis, por exemplo). Trajetórias de mudança na indústria Quando nem os ativos principais nem as atividades principais estão ameaçados, a trajetória de mudança do setor é progressiva. Nos últimos 20 anos, essa foi de longe a trajetória mais comum; cerca de 43% das indústrias dos EUA estavam mudando progressivamente, incluindo caminhões de longa distância e companhias aéreas comerciais. Nesses setores, os ativos básicos, as atividades e as tecnologias subjacentes permaneceram estáveis. Inovadoras como Yellow Roadway, Southwest e JetBlue tiveram sucesso não porque os pontos fortes das empresas estabelecidas se tornaram obsoletos, mas porque as empresas iniciantes tinham ideias inteligentes sobre como otimizar a eficiência. As outras duas mudam de trajetória— criativo e intermediando —foram negligenciados na literatura de gestão, possivelmente por causa de suas nuances. A mudança criativa ocorre quando os ativos principais estão sob ameaça, mas as atividades principais estão estáveis. Isso significa que as empresas devem encontrar continuamente maneiras de restaurar seus ativos e, ao mesmo tempo, proteger os relacionamentos contínuos com clientes e fornecedores; pense em estúdios de cinema produzindo novos filmes ou empresas de petróleo minerando novos poços. Cerca de 6% de todas as indústrias dos EUA estão em uma trajetória de mudança criativa. Uma parte justa? A mudança intermediária ocorre quando as atividades principais estão ameaçadas de obsolescência — os relacionamentos com clientes e fornecedores são tensos e frágeis — enquanto os ativos principais mantêm sua capacidade de criar valor. A Sotheby's, por exemplo, está melhor do que nunca em avaliar belas obras de arte, mas, por causa da tecnologia que tornou o eBay possível, a atividade de matchmaking da casa de leilões não cria mais tanto valor. O desafio de intermediar a mudança é encontrar maneiras de preservar o conhecimento, o capital da marca e outros ativos valiosos e, ao mesmo tempo, mudar fundamentalmente os relacionamentos com clientes e fornecedores. Durante as décadas de 1980 e 1990, aproximadamente 32% das indústrias dos EUA passaram por alguma forma de mudança intermediária. Mudança radical A transformação radical ocorre quando tanto as atividades principais quanto os ativos principais estão ameaçados de obsolescência. A relevância das capacidades e recursos estabelecidos por um setor é diminuída por alguma alternativa externa; os relacionamentos com compradores e fornecedores são atacados; e as empresas acabam entrando em crise. A evolução radical da indústria é relativamente incomum. Normalmente ocorre após a introdução em massa de alguma nova tecnologia. Também pode acontecer quando há mudanças regulatórias (como no setor aéreo de longa distância e rotas interurbanas da década de 1970, por exemplo) ou simplesmente devido a mudanças no paladar (os consumidores dos EUA deixaram de fumar nos últimos 20 anos, por exemplo). Um setor em uma trajetória de mudança radical é totalmente transformado, mas não da noite para o dia. Geralmente, são necessárias décadas para que as mudanças se tornem claras e se concretizem. O resultado final é uma indústria completamente reconfigurada, geralmente reduzida. O negócio de entrega noturna de cartas está atualmente nas fases iniciais de uma transformação radical que começou há cerca de dez anos. À medida que o uso da Internet se tornou mais comum, o e-mail (especialmente o e-mail criptografado com segurança) surgiu como uma ameaça para esse setor. No entanto, o volume de cartas noturnas está aumentando; os negócios ainda estão prosperando, porque a ameaça ainda está em sua infância. Essa é parte da boa notícia associada à transformação radical: indústrias que estão em uma trajetória de mudança radical geralmente permanecem lucrativas por muito tempo, especialmente se as empresas desses setores reduzirem seus compromissos adequadamente. As empresas também têm tempo para desenvolver opções estratégicas que podem ser exercidas no futuro se reconhecerem a trajetória em que se encontram com antecedência suficiente. Por exemplo, a aquisição da Kinko's pela Federal Express ajudará a FedEx a criar relacionamentos mais profundos com pequenas e médias empresas que precisam de serviços de armazenamento, gerenciamento e disseminação de documentos. A única abordagem razoável para uma mudança radical é focar no final do jogo e em suas implicações para a estratégia atual da sua empresa. Sair não é a única opção; às vezes, alguns sobreviventes conseguem manter posições lucrativas depois que outros deixam o setor. O negócio de mainframe de computadores, por exemplo, ainda é muito grande, apesar da ameaça dos fabricantes de PCs e estações de trabalho. Para considerar a melhor estratégia quando seu setor está em uma trajetória de mudança radical, analise seus números de produtividade, o ritmo e o momento da transição no setor e os custos de mudança dos compradores. Empresas emergentes podem empregar uma estratégia escalonada, buscando melhorias incrementais nas atividades de negócios estabelecidos e conduzindo experimentos seletivos no desenvolvimento de novos ativos. Foi assim que as empresas de enciclopédias responderam à ameaça radical que os mecanismos de busca on-line representavam: elas experimentavam novos produtos e serviços eletrônicos enquanto criavam novos canais de distribuição, comercializavam agressivamente seus produtos existentes e atualizavam seus sistemas de gerenciamento de inventário. Historicamente, muitas organizações confrontadas com mudanças radicais em seus setores abandonaram suas posições estabelecidas e migraram para linhas de negócios emergentes, incorrendo em enormes riscos no processo. Vários fabricantes de máquinas de escrever, por exemplo, tentaram entrar no ramo de fabricação de PCs apenas para interromper seus esforços à medida que as demandas da indústria emergente se tornavam mais claras. (A IBM teve sucesso com essa estratégia, mas seu sucesso no setor de PCs estava intimamente relacionado à sua experiência em outras áreas da computação.) A alternativa — reinvestir no setor estabelecido — também é arriscada porque compromete a empresa a adotar uma abordagem que pode se tornar não lucrativa. As empresas que lidam com uma transformação radical devem aceitar a inevitabilidade da mudança e traçar um caminho que maximize os retornos sem acelerar o comprometimento com a empresa problemática — muito mais fácil falar do que fazer. Mudança intermediária A intermediação de mudanças é mais comum do que a evolução radical da indústria. Normalmente ocorre quando compradores e fornecedores têm novas opções porque obtiveram acesso sem precedentes às informações. As principais atividades das indústrias em uma trajetória de mudança intermediária estão ameaçadas. Mas os principais ativos desses setores — conhecimento, capital de marca, patentes ou até mesmo equipamentos industriais especializados — retêm a maior parte de seu valor se forem usados de novas maneiras. Na verdade, as indústrias estão em uma trajetória de mudança intermediária quando suas atividades comerciais para lidar com os mercados a jusante e a montante são simultaneamente ameaçadas. Mudanças intermediárias estão ocorrendo em concessionárias de automóveis, por exemplo, por vários motivos. Primeiro, as atividades tradicionais de venda de automóveis estão se tornando menos relevantes por causa da Internet e porque os veículos agora duram tanto que os consumidores compram carros com menos frequência. Em segundo lugar, os fabricantes de automóveis estão buscando relacionamentos mais próximos com os motoristas e, como resultado, estão começando a compartilhar o gerenciamento das relações com os clientes com seus revendedores; em alguns casos, eles estão tentando assumir completamente o controle das relações com os clientes. Finalmente, revendedores individuais estão perdendo o controle do gerenciamento de estoque, pois a TI e o financiamento sofisticado criam economias de escopo que só podem ser exploradas por empresas maiores e integradas. Gerenciar uma empresa em um setor que está passando por mudanças intermediárias é extraordinariamente difícil. De todas as trajetórias de mudança descritas neste artigo, essa talvez seja a mais desafiadora, pois as empresas devem simultaneamente preservar seus ativos valiosos e reestruturar seus principais relacionamentos. Os executivos tendem a subestimar a ameaça às suas atividades principais ao presumir que clientes de longa data ainda estão satisfeitos e que relacionamentos antigos com fornecedores ainda são relevantes. Na realidade, esses relacionamentos provavelmente se tornaram frágeis. O valor dos ativos principais geralmente aumenta, o que aumenta a confusão dos gerentes. Por exemplo, as casas de leilão inicialmente tiveram uma onda de grande interesse em sua experiência acumulada de avaliação porque o eBay havia criado muita empolgação com os leilões. Durante períodos de mudança intermediária, a pressão na indústria tende a aumentar até atingir um ponto de ruptura, e então os relacionamentos se rompem drasticamente apenas para serem reconstituídos temporariamente até que o ciclo se repita. Considere grandes corretoras. Há muito tempo eles enfrentavam críticas sobre conflitos de interesse em suas organizações de analistas. Mas a gota d'água foi a recente desaceleração do mercado e os escândalos contábeis, ambos relacionados a mudanças fundamentais nas informações disponíveis para investidores e empresas que buscam capital de investimento. Os principais ativos da corretagem de investimentos, incluindo os sistemas de avaliação de valores mobiliários e processamento de negociações, mantiveram seu valor, mas os relacionamentos antigos não ofereciam mais as mesmas oportunidades de gerar lucros. As empresas que enfrentam mudanças intermediárias devem encontrar formas não convencionais de extrair valor de seus principais recursos. Eles podem se diversificar entrando em um novo negócio ou até mesmo em um novo setor. Ou eles podem vender ativos ou serviços para antigos concorrentes. Na indústria musical, por exemplo, as gravadoras estão começando a vender seus serviços à la carte para aspirantes a músicos, em vez de fazer grandes investimentos iniciais nos artistas e incorrer em todos os custos de desenvolvimento do artista (promoções de rádio, coreografia e gerenciamento de imagens, entre outras despesas). O cliente e as atividades mudaram, mas o recurso principal — a capacidade das gravadoras de desenvolver novos artistas — mantém seu valor. Em outro exemplo, alguns leiloeiros tradicionais, ameaçados pelo eBay, capitalizaram sua experiência em avaliação on-line; por uma taxa, eles certificarão o valor das mercadorias que estão sendo trocadas na Internet. Ao reconfigurar ativos antigos de novas maneiras, essas empresas estão lidando de forma eficaz com a intermediação. Os retornos iniciais nessa trajetória de mudança podem ser relativamente altos e depois cair drasticamente apenas para se recuperarem temporariamente. Os lucros das gravadoras, por exemplo, têm sido voláteis à medida que as empresas se adaptam à intermediação com vários níveis de sucesso. Um patamar no desempenho pode criar a ilusão de que reinvestir nos negócios como de costume é uma boa ideia. Mas as organizações que reconhecem a trajetória em que seu setor está podem transformar períodos relativamente calmos em oportunidades de transformação estratégica. Mudança criativa Em setores em uma trajetória de mudança criativa, os relacionamentos com clientes e fornecedores geralmente são estáveis, mas os ativos mudam constantemente. A indústria de produção cinematográfica é um bom exemplo. As maiores produtoras mantêm relacionamentos contínuos com atores, agentes, proprietários de cinemas e executivos de televisão a cabo. Dentro dessa rede, eles produzem e distribuem novos filmes o tempo todo. Essa combinação de ativos instáveis (novos filmes) e relacionamentos estáveis (com compradores e fornecedores) possibilita oferecer um desempenho superior a longo prazo. De fato, as principais empresas dos setores de mudança criativa geralmente mantêm sua posição por longos períodos. Outros setores que evoluem em trajetórias criativas incluem produtos farmacêuticos, exploração de petróleo e gás e software pré-embalado. Na indústria farmacêutica, as empresas pesquisam, desenvolvem e testam novos medicamentos e, em seguida, usam suas habilidades administrativas e de marketing para comercializá-los. Na exploração de petróleo e gás, as empresas gerenciam seus portfólios de empreendimentos de exploração e mantêm relacionamentos com refinarias e distribuidores. Na indústria de software pré-embalado, os desenvolvedores criam e testam vários aplicativos na esperança de que um ou mais se tornem um aplicativo incrível. Ao aplicar habilidades aprimoradas de teste de usuário e marketing, os líderes do setor perpetuam seu sucesso. A trajetória da mudança criativa, assim como a trajetória intermediária, não foi estudada extensivamente. É fácil confundir isso com uma mudança radical, apesar da estabilidade dos relacionamentos dentro da rede. Quando esse erro é cometido, as empresas podem reagir de forma exagerada e negligenciar relacionamentos importantes que são essenciais para sua lucratividade. Por exemplo, algumas empresas farmacêuticas ficaram tão focadas em métodos emergentes de descoberta de medicamentos que investiram capital exclusivamente em novas relações de pesquisa e não desenvolveram forças de vendas apropriadas em novos mercados. A inovação sob a mudança criativa ocorre aos trancos e barrancos. Embora existam várias fórmulas de longa data para fazer filmes de sucesso, por exemplo, ocasionalmente surge um novo gênero ou abordagem técnica para o cinema. Da mesma forma, empresas da indústria farmacêutica vêm experimentando novos métodos de descoberta de medicamentos nos últimos 15 anos. Apesar dessas mudanças, as empresas que lideram esses setores não são novas participantes. Eles mantiveram sua força capitalizando suas redes de relacionamentos. Há muitas maneiras de as empresas de um setor em uma trajetória de mudança criativa gerarem fortes retornos sobre o capital investido. Por exemplo, as empresas líderes nesses setores tendem a distribuir o risco do desenvolvimento de novos projetos em um portfólio de iniciativas. Como resultado, seus retornos são menos voláteis do que os de concorrentes menores. Outras táticas incluem a terceirização de tarefas de gerenciamento e desenvolvimento de projetos. Mudança progressiva A evolução progressiva é como a evolução criativa, pois compradores, fornecedores e operadores históricos do setor têm incentivos para preservar o status quo. A diferença é que os ativos principais não estão ameaçados de obsolescência sob mudanças progressivas, então os setores nessa trajetória são mais estáveis do que aqueles em uma trajetória de mudança criativa. Os setores atuais de varejo com descontos, caminhões de longa distância e companhias aéreas comerciais estão evoluindo dessa forma. A evolução progressiva é muito semelhante ao tipo de mudança que Christensen chama de “sustentação”. O progresso ocorre e a tecnologia pode ter um impacto enorme, mas isso acontece dentro da estrutura existente do negócio. Os recursos principais tendem a se valorizar em vez de se depreciar com o tempo. Mudança progressiva não significa que a mudança seja pequena ou mesmo lenta. Com o tempo, mudanças incrementais podem levar a grandes melhorias e grandes mudanças. Pense no que aconteceu no varejo de descontos nos últimos dez anos. O impacto cumulativo do Wal-Mart foi extraordinário e a empresa desenvolveu uma influência sem precedentes. Mas o varejista desenvolveu essa vantagem aprofundando os relacionamentos existentes com clientes e fornecedores, não buscando relacionamentos totalmente novos. As estratégias corporativas mais lucrativas em setores de mudança progressiva geralmente envolvem a criação de posições distintas com base em conhecimentos geográficos, técnicos ou de marketing. O objetivo é criar recursos e capacidades de forma constante e incremental. As empresas raramente entram em competição direta ou direta, e não precisam colocar grandes quantidades de capital em risco antes de descobrir se uma inovação cria valor. Em vez disso, seu desempenho depende de suas respostas rápidas ao feedback. A Southwest Airlines, por exemplo, testa novas rotas de voo, mas não tem medo de retirá-las se uma rota, em última análise, não funcionar de acordo com a abordagem da empresa em relação às viagens aéreas. Empresas bem-sucedidas em setores de mudanças progressivas tendem a ser vistas pela comunidade financeira como minimamente arriscadas, com potencial apenas de retornos moderados. No longo prazo, porém, essas empresas podem, na verdade, gerar retornos totais muito grandes para os investidores. Dinheiro informou que as duas empresas que geraram o maior retorno total aos acionistas durante os 25 anos de história da revista foram ninguém menos que Wal-Mart e Southwest. Em qual trajetória você está? Identificar a trajetória evolutiva do seu setor em tempo real é difícil. É fácil se distrair ou se confundir com a sabedoria convencional, as demandas dos clientes e os movimentos dos concorrentes. Para garantir a precisão, sua análise deve ser focada e sistemática. O primeiro passo é definir seu setor. Você pode começar identificando as empresas do seu setor que compartilham compradores e fornecedores comuns. Muitos economistas usam uma regra de 5% para avaliar se a semelhança é suficiente para qualificar as empresas como concorrentes diretos: se uma flutuação de 5% no preço de uma empresa fizer com que clientes ou fornecedores mudem para outra empresa, as empresas se qualificam como concorrentes diretos. Quando um grupo de empresas pretende atrair os mesmos compradores e confiar nos mesmos fornecedores, você tem evidências adicionais de que eles são concorrentes diretos. E quando as empresas usam tecnologias semelhantes para criar valor, é provável que se qualifiquem como concorrentes diretos. A segunda etapa é definir os principais ativos e atividades do setor. Aqui está uma maneira fácil de testar se algo é essencial: se fosse erradicado hoje, os lucros seriam menores daqui a um ano, apesar dos esforços para contornar o que está faltando? Se a resposta for sim, então ela definitivamente se qualifica. No setor de leilões, por exemplo, a capacidade de avaliar obras de arte é uma atividade essencial. Na indústria de refrigerantes, a marca Coca-Cola é um ativo essencial. O desaparecimento de qualquer uma dessas capacidades prejudicaria seriamente a lucratividade em seus respectivos setores. A terceira etapa é determinar se os principais ativos e atividades estão ameaçados de obsolescência. Para se qualificar, a ameaça deve tornar os principais ativos e atividades potencialmente irrelevantes para a lucratividade. Deve ser significativo o suficiente para comprometer a sobrevivência de pelo menos um líder do setor e amplo o suficiente para influenciar todas as empresas do setor. Depois de saber se as principais atividades e ativos estão ameaçados, você pode identificar qual das quatro trajetórias se aplica ao setor que você está estudando. A etapa final do diagnóstico é avaliar a fase da trajetória evolutiva. Essa etapa é importante: a mudança no setor geralmente ocorre por um longo período, e as opções para lidar com a mudança geralmente diminuem drasticamente em cada fase. (Veja a barra lateral “O ciclo de vida da indústria revisitado”.) O ciclo de vida da indústria revisitado Depois de determinar em qual trajetória de mudança seu setor está, você precisará descobrir em qual fase de mudança o setor está passando. O modelo clássico do ciclo de vida da indústria é relevante para entender as fases da mudança progressiva e criativa. Mas esse modelo não se aplica a indústrias que estão passando por mudanças radicais ou intermediárias. No modelo tradicional de ciclo de vida, as indústrias começam em um período de fragmentação à medida que as empresas experimentam diferentes abordagens de um mercado. As empresas oferecem uma variedade de produtos e operam em volumes baixos. Eles tendem a ser empreendedores, privados e focados em atender áreas geográficas restritas. Com o tempo, o setor experimenta um sacudir, geralmente porque um modelo de negócios específico alcança maior legitimidade do que qualquer outro. Os concorrentes se tornam mais eficientes, o volume de vendas aumenta e o setor gera valor sem precedentes para fornecedores e compradores. Quando as indústrias alcançam maturidade, o crescimento das vendas diminui e os líderes geralmente bloqueiam suas posições. À medida que o volume de vendas diminui, as indústrias entram negar. Nessa fase, as empresas geralmente buscam melhorias incrementais na eficiência para recuperar a lucratividade. (Veja “O modelo tradicional”.) Mas se você aplicar esse modelo em setores que estão passando por mudanças radicais ou intermediárias, você pode acabar tentando renovar sua posição em um setor que não gerará mais retornos significativos. Ou você pode acabar perdendo oportunidades nos setores estabelecidos e emergentes. Um modelo mais preciso para aqueles em trajetórias radicais ou intermediárias é o modelo abaixo, que reflete as mudanças na forma como compradores e fornecedores respondem ao nível da ameaça de obsolescência. (Consulte “Um modelo alternativo”.) Durante um período inicial de emergência, empresas iniciantes merecem atenção, mas podem não ser significativas o suficiente para estimular empresas estabelecidas a se reestruturarem. Como a nova abordagem converge em volume, empresas estabelecidas podem reagir reconfigurando algumas de suas atividades. Durante um período de coexistência, compradores e fornecedores se tornam cada vez mais sofisticados na avaliação da nova abordagem e, como resultado, novas oportunidades de criação de valor podem surgir até mesmo na indústria antiga. Durante uma fase final de domínio, os produtos e serviços do setor são avaliados com base em novos critérios que refletem a popularidade da nova abordagem. Também é essencial observar que um setor geralmente evolui ao longo de apenas uma trajetória por vez. Quase sempre começa com uma trajetória progressiva ou criativa porque, coletivamente, as empresas do setor não conseguem capturar valor sem um modelo claro para organizar suas atividades principais. Com o tempo, o setor pode se sentir pressionado a mudar essas atividades, impulsionado, por exemplo, pelas demandas dos clientes e pelas novas tecnologias. A ameaça da obsolescência pode catapultar o setor para uma trajetória radical ou intermediária. À medida que o setor reestrutura suas principais atividades e ativos, a ameaça de obsolescência pode desaparecer, marcando a transição do setor de volta a uma trajetória progressiva ou criativa. Uma empresa que sobreviveu a essas transições às vezes pode manter a lucratividade, embora quase sempre precise operar em menor escala e com uma abordagem muito diferente. As indústrias não mudam suas trajetórias com muita frequência; nenhuma indústria que eu estudei mudou entre caminhos evolutivos mais de uma vez em dez anos. Portanto, é uma boa aposta que um determinado setor esteja em uma única trajetória evolutiva há pelo menos alguns anos. E embora às vezes seja possível que empresas individuais influenciem a trajetória de um setor inteiro, o esforço necessário quase sempre é grande demais para valer a pena, e o fracasso pode ser devastador para a lucratividade da empresa ou até mesmo para sua sobrevivência. Capitalizando a evolução do setor Compreender as mudanças no setor pode fazer mais do que ajudá-lo a evitar erros. As regras de cada trajetória podem ajudá-lo a prever com antecedência como as mudanças ocorrerão em seu setor e a determinar como explorar as mudanças à medida que elas ocorrem. Seria impossível listar aqui todas as possíveis contingências de mudança em cada trajetória e em cada estágio. Mas aqui estão alguns insights gerais: Analisando mudanças radicais e intermediárias. Conforme observado anteriormente, as empresas que operam em um setor que está em uma trajetória de mudança radical ou intermediária devem realizar um ato de equilíbrio: buscar lucros agressivamente no curto prazo, evitando investimentos que possam posteriormente impedi-las de reduzir seus compromissos. Para obter o equilíbrio certo, coloque-se no lugar dos fornecedores e dos compradores. Quais novas opções estão surgindo? Veja o exemplo das concessionárias de automóveis, que estão em uma trajetória de mudança intermediária. Eles estão presos a pactos plurianuais com os fabricantes, seus fornecedores. No entanto, a intermediação das concessionárias apresenta novas oportunidades para as montadoras se relacionarem com os consumidores: quais são as desvantagens para os fabricantes se eles anunciarem de forma colaborativa com as concessionárias, em vez de diretamente aos consumidores? Como as montadoras podem fazer algo assim sem violar seus contratos com as concessionárias? Somente com um pensamento não convencional, além dos planos de pesquisa de mercado e publicidade padrão, os fabricantes podem encontrar respostas para essas perguntas. Mudanças radicais e intermediárias também exigem novas formas de lidar com ameaças competitivas. Em vez de ver os rivais em termos convencionais, considere se você pode usar alianças para proteger interesses comuns e se defender da nova concorrência de terceiros, ou para facilitar a consolidação. Quando algumas regiões dos EUA ficaram superlotadas com concessionárias de automóveis, lotes de automóveis afiliados (concessionários Honda em cidades adjacentes, por exemplo) se fundiram. Sob mudanças radicais e intermediárias, também é importante interpretar o conflito dentro de sua organização de uma nova maneira. As “guerras civis” podem surgir dentro de uma organização à medida que divisões com exposição a diferentes segmentos da empresa desenvolvem visões opostas sobre a natureza e o ritmo da mudança. É incrível a frequência com que isso acontece. É necessária uma liderança forte e central para lidar com o problema de forma eficaz. Sobrevivendo a mudanças radicais e criativas. Sob essas condições, é inteligente avaliar a rapidez com que seus ativos principais estão se depreciando. A maneira mais fácil de fazer isso é identificar quanto você está gastando para renová-los. Vale a pena investir em um esforço completo de contabilidade de custos, pois o valor de seus ativos pode variar em diferentes segmentos da empresa de maneiras surpreendentes. O objetivo dessa análise deve ser distinguir os segmentos nos quais você pode proteger sua posição competitiva daqueles nos quais sua posição se deteriorará rapidamente. Muitas vezes, essa avaliação fornece informações importantes sobre o valor da propriedade intelectual e como ela pode ser protegida de forma mais intensa. Por exemplo, um estúdio cinematográfico pode descobrir que, em algumas regiões, as perdas com a pirataria de vídeo superam os lucros potenciais da distribuição de conteúdo, no varejo, em fita de vídeo ou DVD. Para percorrer trajetórias de mudança radicais e criativas com sucesso, as empresas devem ter a coragem de decepcionar alguns compradores e fornecedores, independentemente de seus históricos, se os riscos forem muito altos. Apesar do sucesso de bilheteria de Marlon Brando durante a década de 1950, os estúdios de cinema estavam relutantes em trabalhar com ele por causa de suas idiossincrasias pessoais. Os riscos no desenvolvimento de novos filmes são simplesmente grandes demais para que os produtores assumam muitos riscos. Devido à volatilidade do desenvolvimento de novos ativos, também é crucial cultivar relacionamentos com investidores para garantir acesso rápido ao capital quando um projeto que vale a pena surgir. Gerenciando mudanças progressivas. A mudança progressiva não é simples de gerenciar, apesar do fato de que nem os principais ativos nem as principais atividades estão ameaçados. O impacto acumulado de mudanças incrementais pode elevar os padrões de fazer negócios a ponto de apenas algumas empresas serem competitivas. Por exemplo, os porta-estandartes no varejo de descontos (entre eles Wal-Mart e Target) gerenciaram incansavelmente mudanças incrementais nas atividades por décadas. Como resultado, apenas alguns varejistas nacionais têm estruturas de custos competitivas em grande escala. Em última análise, uma das estratégias mais bem-sucedidas para empresas em setores em uma trajetória de mudança progressiva é desenvolver um sistema de atividades inter-relacionadas que sejam defensáveis por causa de seus efeitos compostos sobre os lucros, não porque sejam difíceis de entender ou replicar. Considere que muito pouco sobre a abordagem do Wal-Mart é secreto. As eficiências da empresa se acumularam desde que Sam Walton construiu seus primeiros centros de distribuição, décadas atrás. Adaptando-se aos estágios de mudança. Como observamos, todas as quatro trajetórias geralmente se desenrolam ao longo de décadas, o que significa que as organizações têm tempo para delinear opções estratégicas para o futuro. À medida que a mudança acontece, combatê-la quase sempre é muito caro para valer a pena. Nos estágios finais, as empresas criam problemas ao se limitarem a sistemas orçamentários e processos de contabilidade de custos desatualizados. As organizações devem se reconfigurar para reduzir o crescimento da receita e desenvolver a capacidade de transferir atividades e recursos para fora da empresa. Diversificando seus negócios. Algumas das oportunidades mais interessantes associadas à evolução do setor estão relacionadas à diversificação entre os setores. Ao participar de mais de um setor em uma trajetória progressiva, o Wal-Mart aprimorou os efeitos de seus poderosos sistemas de distribuição. E com a aquisição da Kinko's, a FedEx se diversificou em resposta a mudanças radicais. Alguns dos principais desafios da diversificação estão relacionados ao compartilhamento de atividades e ativos essenciais entre divisões em diferentes trajetórias e ao desenvolvimento de linhas claras de autoridade para resolver disputas entre divisões, pois seus setores criam diferentes requisitos de investimento. É praticamente impossível diversificar de forma lucrativa sem entender as diferenças nas trajetórias e fases das mudanças no setor. • • • As trajetórias descritas acima podem ajudá-lo a prever como as mudanças ocorrerão em seu setor e como aproveitar as oportunidades à medida que elas surgirem. Para escapar das ameaças do setor, sua empresa deve cultivar uma compreensão profunda de como as mudanças no setor ocorrerão com o tempo. Como os relacionamentos entre compradores e vendedores serão afetados? E ativos intangíveis, como capital de marca e capital de conhecimento, são realmente adaptáveis em todos os setores? O trabalho de analisar sistematicamente o ambiente de negócios não é fácil, mas o retorno é ótimo: uma melhor tomada de decisão estratégica para sua empresa. 1. Este artigo se baseia no artigo “Como as indústrias evoluem”, do autor, Análise da estratégia de negócios, outono de 2000.

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