Cómo cambian las industrias

No puede realizar inversiones inteligentes en su organización a menos que comprenda cómo está cambiando todo su sector. Si la industria se encuentra en medio de un cambio radical, eventualmente tendrá que desmantelar negocios antiguos. Si el sector está experimentando cambios graduales, probablemente tenga que reinvertir en su actividad principal. La necesidad de entender los cambios en su sector puede parecer obvia, pero ese conocimiento no siempre es fácil de conseguir. Las empresas malinterpretan las pistas y siempre llegan a conclusiones falsas. Sotheby's, por ejemplo, invirtió en subastas en línea (su propio sitio web y una empresa con Amazon) como si Internet fuera un canal más; la verdad es que la nueva tecnología supuso un golpe fundamental para la estructura del sector. Para entender realmente hacia dónde se dirige su sector, tiene que cerrar el ruido de la popular prensa empresarial y la presión de las amenazas competitivas inmediatas para analizar a más largo plazo el contexto en el que hace negocios. Eso es lo que hicimos algunos de mis colegas y yo. La investigación descrita en este artículo se basa en un análisis de alto nivel de una variedad de empresas de una amplia muestra representativa de los sectores estadounidenses. La investigación, que comenzó a principios de la década de 1990 y continúa en la actualidad, se centró originalmente en cómo la estructura industrial afecta a la rentabilidad empresarial y a la rentabilidad de los inversores. Este análisis estadístico arrojó varias hipótesis sobre la evolución de las industrias, que luego se pusieron a prueba y refinaron en una serie de estudios de casos sobre la estructura de la industria, los cambios en la industria y la ventaja competitiva. La conclusión, que voy a simplificar demasiado aquí para mayor claridad, es que las industrias evolucionan siguiendo cuatro trayectorias distintas: radical, progresiva, creativa e intermediaria.1 Además, la estrategia de una empresa (su plan para lograr la rentabilidad del capital invertido) no puede tener éxito a menos que se alinee con la trayectoria de cambio del sector. Las cuatro trayectorias establecen los límites de lo que generará beneficios en una empresa. Muchas empresas han incurrido en pérdidas porque han intentado innovar fuera de esos límites. Uno de los ejemplos más famosos es Xerox, que es legendaria por sus innovaciones y por su lucha por obtener beneficios con ellas. A mediados de la década de 1980, la industria de fabricación de fotocopiadoras había madurado en torno a un modelo de negocio que hacía hincapié en los «productos de éxito» creativos. Mientras tanto, la industria de la informática personal estaba dando sus primeros pasos y, aunque Xerox PARC había sido pionera en inventos para el PC, como la interfaz gráfica de usuario y el ratón, la empresa no pudo abrirse paso en este floreciente sector que requería un conjunto de actividades empresariales completamente nuevas. Las industrias evolucionan a lo largo de cuatro trayectorias distintas (radical, progresista, creativa e intermediaria) que establecen límites a lo que generará beneficios en una empresa. Ninguna estrategia de innovación funciona para todas las empresas de todos los sectores. Pero si entiende la naturaleza del cambio en su industria, puede determinar qué estrategias tienen probabilidades de tener éxito y cuáles serán contraproducentes. Cuatro trayectorias de cambio Antes de analizar en profundidad las cuatro trayectorias de la evolución del sector, vale la pena reconocer que se definen por dos tipos de amenazas de obsolescencia. La primera es una amenaza para las principales actividades de la industria, las actividades que históricamente han generado beneficios para la industria. Se ven amenazados cuando pierden relevancia para los proveedores y los clientes debido a alguna alternativa nueva y externa. En la industria automotriz, por ejemplo, muchos concesionarios están descubriendo que sus actividades de venta tradicionales son menos valoradas por los consumidores, que buscan en Internet datos sobre las características, el rendimiento y los precios de los coches que desean. La segunda es una amenaza para los principales activos del sector: los recursos, los conocimientos y el capital de marca que históricamente han hecho que la organización sea única. Se ven amenazados si no generan valor como antes. En la industria farmacéutica, por ejemplo, los medicamentos más taquilleros se ven constantemente amenazados a medida que las patentes caducan y se desarrollan nuevos medicamentos. La exposición «Trayectorias del cambio industrial» muestra las relaciones entre estas dos amenazas y las cuatro trayectorias de cambio siguientes. Radical el cambio se produce cuando los principales activos y actividades principales de un sector corren el riesgo de quedar obsoletos. Esta trayectoria se acerca más al concepto de cambio disruptivo del que habla Clayton M. Christensen, de Harvard. En este escenario, el conocimiento y el capital de marca acumulados en el sector se erosionan, al igual que las relaciones con los clientes y los proveedores. Durante las décadas de 1980 y 1990, se estima que el 19% de las industrias estadounidenses pasaron por alguna etapa de cambio radical. Un buen ejemplo es el negocio de los viajes. Las actividades principales y los activos principales de las agencias fueron criticados cuando las compañías aéreas implementaron sistemas para mejorar la competencia directa de precios (como SABRE y otros sistemas de reservas) y cuando los clientes de las agencias recurrieron a sistemas con acceso a Internet (como Expedia, Orbitz y Travelocity) que ofrecían un nuevo valor (supervisión en línea de los vuelos y tarifas disponibles, por ejemplo). Trayectorias del cambio industrial Cuando ni los activos principales ni las actividades principales se ven amenazados, la trayectoria de cambio del sector es progresista. Durante los últimos 20 años, esta ha sido, con diferencia, la trayectoria más común; alrededor del 43% de las industrias estadounidenses estaban cambiando progresivamente, incluidas las compañías aéreas comerciales y de camiones de larga distancia. En esos sectores, los activos, las actividades y las tecnologías subyacentes básicos se mantuvieron estables. Innovadores como Yellow Roadway, Southwest y JetBlue tuvieron éxito no porque los puntos fuertes de las empresas tradicionales quedaran obsoletos, sino porque las empresas advenedizas tenían ideas inteligentes sobre cómo optimizar la eficiencia. Los otros dos cambian de trayectoria: creativo y intermediación —se han descuidado en la literatura de gestión, posiblemente por sus matices. El cambio creativo se produce cuando los activos principales están amenazados, pero las actividades principales se mantienen estables. Esto significa que las empresas deben encontrar continuamente formas de restaurar sus activos y, al mismo tiempo, proteger las relaciones continuas con los clientes y los proveedores; piense en los estudios cinematográficos que producen nuevas películas o en las compañías petroleras que buscan nuevos pozos. Alrededor del 6% de todas las industrias estadounidenses están en una trayectoria de cambio creativo. ¿Una participación justa? El cambio intermediario se produce cuando las actividades principales corren el riesgo de quedar obsoletas (las relaciones entre los clientes y los proveedores son tensas y frágiles), mientras que los activos principales conservan su capacidad de crear valor. Sotheby's, por ejemplo, es tan buena como siempre a la hora de evaluar obras de arte, pero gracias a la tecnología que hizo posible eBay, la actividad de búsqueda de parejas de la casa de subastas ya no crea tanto valor. El desafío de la intermediación del cambio es encontrar formas de preservar el conocimiento, el capital de la marca y otros activos valiosos y, al mismo tiempo, cambiar radicalmente las relaciones con los clientes y los proveedores. Durante las décadas de 1980 y 1990, aproximadamente el 32% de las industrias estadounidenses pasaron por algún tipo de cambio intermediario. Cambio radical La transformación radical se produce cuando tanto las actividades principales como los activos principales corren el riesgo de quedar obsoletos. La relevancia de las capacidades y los recursos establecidos en un sector se ve disminuida por alguna alternativa externa; las relaciones con los compradores y los proveedores son atacadas y, finalmente, las empresas se ven sumidas en una crisis. La evolución radical de la industria es relativamente inusual. Normalmente ocurre tras la introducción masiva de alguna tecnología nueva. También puede ocurrir cuando hay cambios en la normativa (como en la industria de las aerolíneas de larga distancia y rutas troncales de la década de 1970, por ejemplo) o simplemente por cambios en el gusto (los consumidores estadounidenses han dejado de fumar en los últimos 20 años, por ejemplo). Una industria que sigue una trayectoria de cambio radical se transforma por completo, pero no de la noche a la mañana. Por lo general, el cambio tarda décadas en hacerse evidente y llevarse a cabo. El resultado final es una industria completamente reconfigurada (normalmente disminuida). El negocio de la entrega de cartas de un día para otro se encuentra actualmente en las primeras fases de una transformación radical que comenzó hace unos diez años. A medida que el uso de Internet se ha hecho más frecuente, el correo electrónico (especialmente el correo cifrado de forma segura) se ha convertido en una amenaza para este sector. Sin embargo, el volumen de cartas de un día para otro está aumentando; el negocio sigue prosperando porque la amenaza aún está en pañales. Esa es parte de las buenas noticias asociadas a la transformación radical: las industrias que están en una trayectoria de cambios radicales suelen seguir siendo rentables durante mucho tiempo, especialmente si las empresas de estos sectores reducen sus compromisos en consecuencia. Las empresas también tienen tiempo para desarrollar opciones estratégicas que puedan ejercitarse en el futuro si reconocen la trayectoria en la que se encuentran con suficiente antelación. Por ejemplo, la adquisición de Kinko's por parte de Federal Express ayudará a FedEx a establecer relaciones más profundas con las pequeñas y medianas empresas que necesitan servicios de almacenamiento, gestión y difusión de documentos. El único enfoque razonable para un cambio radical es centrarse en el final del juego y sus implicaciones para la estrategia actual de la empresa. Salir no es la única opción; a veces, algunos supervivientes pueden mantener posiciones rentables después de que otros abandonen el sector. El negocio de los ordenadores centrales, por ejemplo, sigue siendo bastante grande a pesar de la amenaza de los fabricantes de ordenadores y estaciones de trabajo. Para considerar la mejor estrategia cuando su sector está en una trayectoria de cambio radical, observe sus cifras de productividad, el ritmo y el momento de la transición en el sector y los costes de cambio de los compradores. Las empresas que se mudan pronto podrían emplear una estrategia escalonada: buscar mejoras graduales en las actividades de las empresas establecidas y realizar experimentos selectivos para desarrollar nuevos activos. Así es como las empresas de enciclopedias respondieron a la amenaza radical que representaban los motores de búsqueda en línea: experimentaron con nuevos productos y servicios electrónicos a la vez que creaban nuevos canales de distribución, comercializaban sus productos existentes de forma agresiva y actualizaban sus sistemas de gestión de inventario. Históricamente, muchas organizaciones que se enfrentan a cambios radicales en sus sectores han abandonado sus posiciones establecidas y se han trasladado a líneas de negocio emergentes, lo que ha supuesto un enorme riesgo en el proceso. Varios fabricantes de máquinas de escribir, por ejemplo, intentaron entrar en el negocio de la fabricación de ordenadores solo para interrumpir sus esfuerzos a medida que las exigencias de la industria emergente se hacían más claras. (IBM tuvo éxito con esta estrategia, pero su éxito en la industria de los ordenadores estuvo estrechamente relacionado con su experiencia en otras áreas de la informática). La alternativa —reinvertir en el sector establecido— también es arriesgada porque compromete a la empresa a adoptar un enfoque que puede dejar de ser rentable. Las empresas que se enfrentan a una transformación radical deben aceptar la inevitabilidad del cambio y trazar un rumbo que maximice la rentabilidad sin acelerar el compromiso con un negocio en problemas; es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Intermediando el cambio Intermediar en el cambio es más común que en la evolución radical de la industria. Por lo general, ocurre cuando los compradores y los proveedores tienen nuevas opciones porque han obtenido un acceso sin precedentes a la información. Las actividades principales de las industrias que siguen una trayectoria de cambio intermediaria están amenazadas. Sin embargo, los principales activos de estas industrias (el conocimiento, el capital de marca, las patentes o incluso los equipos de fábrica especializados) conservan la mayor parte de su valor si se utilizan de nuevas formas. En efecto, las industrias siguen una trayectoria de cambio intermediaria cuando sus actividades empresariales de negociación en los mercados descendentes y ascendentes se ven amenazadas simultáneamente. El cambio intermediario se produce en los concesionarios de automóviles, por ejemplo, por varias razones. En primer lugar, las actividades tradicionales de venta de automóviles son cada vez menos relevantes debido a Internet y a que los vehículos ahora duran tanto que los consumidores los compran con menos frecuencia. En segundo lugar, los fabricantes de automóviles buscan relaciones más estrechas con los conductores y, como resultado, están empezando a compartir la gestión de las relaciones con los clientes con sus concesionarios; en algunos casos, están intentando hacerse cargo por completo de las relaciones con los clientes. Por último, los concesionarios individuales están perdiendo el control de la gestión del inventario, ya que la TI y la sofisticada financiación crean economías de alcance que solo pueden aprovechar las empresas más grandes e integradas. Dirigir una empresa en un sector que está experimentando cambios intermedios es extraordinariamente difícil. De todas las trayectorias de cambio descritas en este artículo, esta es quizás la más difícil, ya que las empresas deben preservar sus valiosos activos y reestructurar sus relaciones clave al mismo tiempo. Los ejecutivos tienden a subestimar la amenaza a sus actividades principales al suponer que los clientes antiguos siguen satisfechos y que las antiguas relaciones con los proveedores siguen siendo relevantes. En realidad, es probable que estas relaciones se hayan vuelto frágiles. El valor de los activos principales suele aumentar, lo que agrava la confusión de los directivos. Por ejemplo, las casas de subastas inicialmente tenían una oleada de interés creciente por la experiencia de tasación acumulada porque eBay había creado mucho entusiasmo por las subastas. Durante los períodos de cambios intermedios, la presión en la industria tiende a aumentar hasta que llega a un punto de quiebre y, entonces, las relaciones se rompen drásticamente solo para reconstituirse temporalmente hasta que se repite el ciclo. Pensemos en las grandes firmas de corretaje. Llevaban mucho tiempo enfrentándose a críticas por los conflictos de intereses en sus organizaciones de analistas. Pero lo que colmó el vaso fueron la reciente caída del mercado y los escándalos contables, ambos relacionados con cambios fundamentales en la información disponible para los inversores y las empresas que buscan capital de inversión. Los principales activos de la intermediación de inversiones, incluidos los sistemas de evaluación de valores y procesamiento de las operaciones, conservaron su valor, pero las relaciones antiguas ya no ofrecían las mismas oportunidades de generar beneficios. Las empresas que se enfrentan a cambios intermedios deben encontrar formas poco convencionales de extraer valor de sus recursos principales. Puede que se diversifiquen entrando en un nuevo negocio o incluso en un nuevo sector. O pueden vender activos o servicios a antiguos competidores. En la industria de la música, por ejemplo, las compañías discográficas están empezando a vender sus servicios a la carta a los aspirantes a músicos, en lugar de hacer enormes inversiones en los artistas por adelantado e incurrir en todos los costes del desarrollo de los artistas (promociones en la radio, coreografía y gestión de imágenes, entre otros gastos). El cliente y las actividades han cambiado, pero el recurso principal —la capacidad de las compañías discográficas para desarrollar nuevos artistas— conserva su valor. En otro ejemplo, algunos subastadores tradicionales, amenazados por eBay, han aprovechado su experiencia en tasación en Internet y, por un precio, certifican el valor de los productos que se cambian en Internet. Al reconfigurar los activos antiguos de nuevas formas, estas empresas están abordando eficazmente la intermediación. Las rentabilidades iniciales con este cambio de trayectoria pueden ser relativamente altas y, luego, caer drásticamente solo para recuperarse temporalmente. Los beneficios de las compañías discográficas, por ejemplo, han sido volátiles, ya que las compañías se adaptan a la intermediación con diferentes niveles de éxito. Un estancamiento en el rendimiento puede crear la ilusión de que reinvertir en seguir como de costumbre es una buena idea. Sin embargo, las organizaciones que reconocen la trayectoria que sigue su sector pueden convertir los períodos de relativa calma en oportunidades de transformación estratégica. Cambio creativo En los sectores que siguen una trayectoria de cambios creativos, las relaciones con los clientes y los proveedores son generalmente estables, pero los activos cambian constantemente. La industria de producción cinematográfica es un buen ejemplo. Las grandes productoras disfrutan de relaciones continuas con actores, agentes, propietarios de teatros y ejecutivos de televisión por cable. Dentro de esta cadena, producen y distribuyen películas nuevas todo el tiempo. Esta combinación de activos inestables (películas nuevas) y relaciones estables (con compradores y proveedores) permite ofrecer un rendimiento superior a largo plazo. De hecho, las principales empresas de los sectores del cambio creativo suelen conservar su posición durante períodos prolongados. Otros sectores que evolucionan siguiendo trayectorias creativas son los productos farmacéuticos, la exploración de petróleo y gas y el software preempaquetado. En el sector farmacéutico, las empresas investigan, desarrollan y prueban nuevos fármacos y, a continuación, utilizan sus habilidades administrativas y de marketing para comercializarlos. En la exploración de petróleo y gas, las empresas gestionan sus carteras de empresas de exploración y mantienen relaciones con las refinerías y los distribuidores. En la industria del software preempaquetado, los desarrolladores crean y prueban varias aplicaciones con la esperanza de que una o más se conviertan en una aplicación excelente. Al aplicar habilidades perfeccionadas de marketing y pruebas de usuario, los líderes del sector perpetúan su éxito. La trayectoria del cambio creativo, al igual que la trayectoria intermedia, no se ha estudiado exhaustivamente. Es fácil confundirlo con un cambio radical, a pesar de la estabilidad de las relaciones dentro de la red. Cuando se comete este error, las empresas pueden reaccionar de forma exagerada y descuidar las relaciones importantes que son fundamentales para su rentabilidad. Por ejemplo, algunas compañías farmacéuticas se centraron tanto en los métodos emergentes de descubrimiento de fármacos que invirtieron capital exclusivamente en nuevas relaciones de investigación y no desarrollaron las fuerzas de ventas adecuadas en los nuevos mercados. La innovación en el cambio creativo se produce a tropezones. Aunque hay varias fórmulas antiguas para hacer películas de éxito, por ejemplo, de vez en cuando surge un nuevo género o enfoque técnico del cine. Del mismo modo, las empresas de la industria farmacéutica han estado experimentando con nuevos métodos de descubrimiento de fármacos durante los últimos 15 años. A pesar de estos cambios, las empresas que lideran estos sectores no son nuevas empresas. Han conservado su fuerza al capitalizar sus redes de relaciones. Las empresas de un sector que siguen una trayectoria de cambio creativo pueden generar una sólida rentabilidad del capital invertido. Por ejemplo, las empresas líderes de estos sectores tienden a repartir el riesgo del desarrollo de nuevos proyectos entre una cartera de iniciativas. Como resultado, sus rentabilidades son menos volátiles que las de los competidores más pequeños. Otras tácticas incluyen subcontratar las tareas de gestión y desarrollo de proyectos. Cambio progresivo La evolución progresiva es como la evolución creativa, en el sentido de que los compradores, los proveedores y las empresas tradicionales del sector tienen incentivos para preservar el status quo. La diferencia es que los activos principales no corren el peligro de quedar obsoletos ante los cambios progresivos, por lo que las industrias que siguen esta trayectoria son más estables que las que siguen una trayectoria de cambio creativo. Los sectores actuales de la venta minorista con descuentos, el transporte de larga distancia y las aerolíneas comerciales están evolucionando de esta manera. La evolución progresiva se parece mucho al tipo de cambio que Christensen denomina «sostenido». El progreso se produce y la tecnología puede tener un impacto enorme, pero se produce dentro del marco empresarial actual. Los recursos principales tienden a apreciarse en lugar de depreciarse con el tiempo. El cambio progresivo no significa que el cambio sea menor o incluso que sea lento. Con el tiempo, los cambios graduales pueden provocar mejoras y cambios importantes. Piense en lo que ha ocurrido en la venta minorista de descuentos en los últimos diez años. El impacto acumulado de Wal-Mart ha sido extraordinario y la empresa ha adquirido una influencia sin precedentes. Pero el minorista desarrolló esa ventaja profundizando las relaciones existentes con los clientes y los proveedores, no buscando relaciones completamente nuevas. Las estrategias corporativas más rentables en las industrias de cambios progresivos suelen implicar crear puestos distintos en función de la experiencia geográfica, técnica o de marketing. El objetivo es desarrollar los recursos y las capacidades de manera constante e incremental. Las empresas rara vez se enfrentan a una política arriesgada o a una competencia cara a cara, y no tienen que poner en riesgo grandes cantidades de capital antes de saber si una innovación crea valor. En cambio, su rendimiento depende de la rapidez con la que respondan a los comentarios. Southwest Airlines, por ejemplo, prueba nuevas rutas de vuelo, pero no teme hacer escala si una ruta finalmente no funciona según el enfoque de la empresa con respecto a los viajes en avión. La comunidad financiera tiende a considerar que las empresas que tienen éxito en los sectores del cambio progresivo tienen un riesgo mínimo, con el potencial de obtener solo rentabilidades moderadas. Sin embargo, a largo plazo, estas empresas pueden generar rentabilidades totales muy elevadas para los inversores. Dinero ha informado de que las dos compañías que generaron la mayor rentabilidad total para los accionistas durante los 25 años de historia de la revista no fueron otras que Wal-Mart y Southwest. ¿En qué trayectoria se encuentra? Identificar la trayectoria evolutiva de su industria sobre la marcha es difícil. Es fácil distraerse o confundirse con la sabiduría convencional, las demandas de los clientes y los movimientos de la competencia. Para garantizar la precisión, su análisis debe ser centrado y sistemático. El primer paso es definir su industria. Puede empezar por identificar las empresas de su sector que comparten compradores y proveedores comunes. Muchos economistas utilizan una regla del 5% para evaluar si los puntos en común son suficientes para calificar a las empresas como competidoras directas: si una fluctuación de precios del 5% en una empresa hace que los clientes o proveedores se cambien a otra empresa, las empresas se consideran competidoras directas. Cuando un grupo de empresas tiene la intención de atraer a los mismos compradores y confiar en los mismos proveedores, tiene pruebas adicionales de que son competidores directos. Y cuando las empresas utilizan tecnologías similares para crear valor, es probable que califiquen como competidoras directas. El segundo paso es definir los principales activos y actividades del sector. He aquí una manera fácil de comprobar si algo es fundamental: si se erradicara hoy, ¿bajarían los beneficios dentro de un año, a pesar de los esfuerzos por evitar lo que falta? Si la respuesta es sí, no cabe duda de que cumple los requisitos. En la industria de las subastas, por ejemplo, la capacidad de evaluar las obras de arte es una actividad fundamental. En la industria de los refrescos, la marca Coca-Cola es un activo fundamental. La desaparición de cualquiera de estas capacidades perjudicaría gravemente a la rentabilidad de sus respectivos sectores. El tercer paso es determinar si los principales activos y actividades corren el riesgo de quedar obsoletos. Para cumplir los requisitos, la amenaza debe hacer que los activos y actividades principales sean potencialmente irrelevantes para la rentabilidad. Debe ser lo suficientemente importante como para poner en peligro la supervivencia de al menos un líder del sector y lo suficientemente extendido como para influir en todas las empresas del sector. Cuando sepa si las actividades y los activos principales están amenazados, podrá identificar cuál de las cuatro trayectorias se aplica al sector que está estudiando. El último paso del diagnóstico es evaluar la fase de la trayectoria evolutiva. Este paso es importante: el cambio en la industria generalmente se produce durante un período prolongado y las opciones para hacer frente al cambio suelen disminuir drásticamente en cada fase. (Consulte la barra lateral «Revisión del ciclo de vida de la industria»). Revisión del ciclo de vida de la industria Una vez que haya determinado la trayectoria de cambio en la que se encuentra su sector, tendrá que averiguar qué fase del cambio está experimentando el sector. El modelo clásico del ciclo de vida de la industria es relevante para entender las fases del cambio progresivo y creativo. Pero este modelo no se aplica a las industrias que están experimentando cambios radicales o intermedios. En el modelo de ciclo de vida tradicional, las industrias comienzan en un período de fragmentación a medida que las empresas experimentan con diferentes enfoques de mercado. Las empresas ofrecen una variedad de productos y operan a volúmenes bajos. Suelen ser emprendedores, privados y se centran en atender áreas geográficas limitadas. Con el tiempo, la industria experimenta una sacudida, normalmente porque un modelo de negocio específico logra mayor legitimidad que cualquier otro. La competencia se hace más eficiente, el volumen de ventas aumenta y el sector genera un valor sin precedentes para los proveedores y los compradores. Cuando las industrias llegan madurez, el crecimiento de las ventas se ralentiza y los líderes suelen fijar sus puestos. A medida que el volumen de ventas cae, las industrias pasan a rechazar. En esta fase, las empresas suelen buscar mejoras graduales en la eficiencia para recuperar la rentabilidad. (Consulte «El modelo tradicional».) Pero si aplica este modelo en sectores que están experimentando cambios radicales o intermedios, puede que acabe intentando renovar su posición en un sector que ya no generará beneficios significativos. O puede que acabe perdiendo oportunidades tanto en los sectores establecidos como en los emergentes. Un modelo más preciso para quienes siguen trayectorias radicales o intermedias es el que se muestra a continuación, que refleja los cambios en la forma en que los compradores y los proveedores responden al nivel de amenaza de obsolescencia. (Consulte «Un modelo alternativo».) Durante un período inicial de surgimiento, las firmas emergentes merecen atención, pero pueden no ser lo suficientemente significativas como para impulsar a las empresas establecidas a reestructurarse. Como el nuevo enfoque converge en volumen, las empresas establecidas pueden reaccionar reconfigurando algunas de sus actividades. Durante un período de coexistencia, los compradores y los proveedores se vuelven cada vez más sofisticados a la hora de evaluar el nuevo enfoque y, como resultado, pueden surgir nuevas oportunidades de creación de valor incluso en la antigua industria. Durante una fase final de dominio, los productos y servicios del sector se evalúan según nuevos criterios que reflejan la popularidad del nuevo enfoque. También es fundamental tener en cuenta que una industria generalmente evoluciona siguiendo una sola trayectoria a la vez. Casi siempre comienza con una trayectoria progresista o creativa porque, colectivamente, las empresas del sector no pueden captar valor sin un modelo claro de organización de sus actividades principales. Con el tiempo, es posible que el sector se sienta presionado a cambiar estas actividades, impulsado, por ejemplo, por las demandas de los clientes y las nuevas tecnologías. La amenaza de la obsolescencia puede catapultar a la industria hacia una trayectoria radical o intermedia. A medida que el sector reestructure sus actividades y activos principales, la amenaza de la obsolescencia puede desaparecer y marcar la transición del sector a una trayectoria progresiva o creativa. Una empresa que ha sobrevivido a estas transiciones a veces puede conservar la rentabilidad, aunque casi siempre debe operar a menor escala y con un enfoque muy diferente. Las industrias no cambian sus trayectorias muy a menudo; ninguna industria que haya estudiado ha cambiado de un camino evolutivo más de una vez en diez años. Así que es una buena apuesta que una industria determinada haya seguido una trayectoria evolutiva única durante al menos unos años. Y si bien a veces las empresas individuales pueden influir en la trayectoria de todo un sector, el esfuerzo necesario casi siempre es demasiado grande para que valga la pena, y el fracaso puede ser devastador para la rentabilidad de la empresa o incluso para su supervivencia. Aprovechar la evolución de la industria Entender los cambios en la industria puede hacer más que ayudarlo a evitar errores. Las reglas de cada trayectoria pueden ayudarlo a pronosticar pronto cómo se producirán los cambios en su sector y a determinar cómo aprovechar los cambios a medida que se produzcan. Sería imposible enumerar aquí todas las posibles contingencias de cambio en cada trayectoria y en cada etapa. Pero he aquí algunas ideas generales: Análisis del cambio radical e intermediario. Como he dicho anteriormente, las empresas que operan en un sector que se encuentra en una trayectoria de cambios radicales o intermedios deben actuar de manera equilibrada: perseguir beneficios de forma agresiva a corto plazo y, al mismo tiempo, evitar inversiones que luego podrían impedirles reducir sus compromisos. Para conseguir el equilibrio adecuado, póngase en el lugar de los proveedores y en el de los compradores. ¿Qué nuevas opciones están surgiendo? Tomemos el ejemplo de los concesionarios de automóviles, que siguen una trayectoria de cambio intermedia. Están sujetos a pactos de varios años con los fabricantes y sus proveedores. Sin embargo, la intermediación de los concesionarios ofrece nuevas oportunidades para que los fabricantes de automóviles se relacionen con los consumidores: ¿Cuáles son las desventajas para los fabricantes si anuncian en colaboración con los concesionarios y no directamente a los consumidores? ¿Cómo pueden los fabricantes de automóviles hacer algo así sin infringir sus contratos con los concesionarios? Solo con ideas poco convencionales (más allá de los estudios de mercado y los planes de publicidad estándar) pueden los fabricantes encontrar respuestas a estas preguntas. Los cambios radicales e intermedios también exigen nuevas formas de hacer frente a las amenazas competitivas. En lugar de ver a los rivales en términos convencionales, considere si puede utilizar las alianzas para proteger los intereses comunes y defenderse de la nueva competencia de personas ajenas, o para facilitar la consolidación. Cuando algunas regiones de los EE. UU. se abarrotaron de concesionarios de automóviles, los lotes de automóviles afiliados (concesionarios Honda en ciudades adyacentes, por ejemplo) se fusionaron. En el marco de un cambio radical e intermediario, también es importante interpretar los conflictos dentro de la organización de una manera nueva. Las «guerras civiles» pueden surgir dentro de una organización a medida que las divisiones con exposición a diferentes segmentos de la empresa desarrollan puntos de vista opuestos sobre la naturaleza y el ritmo del cambio. Es sorprendente la frecuencia con la que ocurre esto. Se necesita un liderazgo fuerte y central para abordar el problema de forma eficaz. Sobrevivir a un cambio radical y creativo. En estas condiciones, es inteligente evaluar la rapidez con la que se deprecian sus activos principales. La forma más sencilla de hacerlo es identificar cuánto va a gastar para renovarlos. Vale la pena invertir en un esfuerzo completo de contabilidad de costes, ya que el valor de sus activos puede variar según los diferentes segmentos de la empresa de maneras sorprendentes. El objetivo de este análisis debe ser distinguir los segmentos en los que puede proteger su posición competitiva de aquellos en los que su posición se erosionará rápidamente. A menudo, esta evaluación proporciona información importante sobre el valor de la propiedad intelectual y cómo se puede proteger de forma más intensiva. Por ejemplo, un estudio cinematográfico podría descubrir que, en algunos lugares, las pérdidas por la piratería de vídeos superan los posibles beneficios de la distribución de contenido, en tiendas minoristas, en cintas de vídeo o DVD. Para afrontar con éxito las trayectorias de cambios radicales y creativos, las empresas deben tener el coraje de decepcionar a algunos compradores y proveedores, independientemente de su trayectoria, si los riesgos son demasiado altos. A pesar del éxito de taquilla de Marlon Brando en la década de 1950, los estudios cinematográficos se mostraron reacios a trabajar con él debido a su idiosincrasia personal. Lo que está en juego en el desarrollo de nuevas películas es simplemente demasiado grande como para que los productores asuman muchos riesgos. Debido a la volatilidad de la evolución de los nuevos activos, también es crucial cultivar las relaciones con los inversores para garantizar un acceso rápido al capital cuando se presenta un proyecto que valga la pena. Gestionar el cambio progresivo. El cambio progresivo no es fácil de gestionar, a pesar de que ni los activos principales ni las actividades principales se ven amenazados. El impacto acumulado de los cambios graduales puede elevar los estándares de la actividad empresarial hasta el punto de que solo un puñado de empresas sean competitivas. Por ejemplo, los abanderados de la venta minorista de descuentos (entre ellos Wal-Mart y Target) han gestionado sin descanso los cambios graduales en las actividades durante décadas. Como resultado, solo unos pocos minoristas nacionales tienen estructuras de costes competitivas a gran escala. En última instancia, una de las estrategias más exitosas para las empresas de los sectores que siguen una trayectoria de cambio progresivo es desarrollar un sistema de actividades interrelacionadas que sean defendibles por sus efectos agravantes en los beneficios, no porque sean difíciles de entender o replicar. Tenga en cuenta que muy poco del enfoque de Wal-Mart es secreto. La eficiencia de la empresa se ha acumulado desde que Sam Walton construyó sus primeros centros de distribución hace décadas. Adaptarse a las etapas del cambio. Como hemos señalado, las cuatro trayectorias suelen desarrollarse a lo largo de décadas, lo que significa que las organizaciones tienen tiempo de esbozar las opciones estratégicas para el futuro. A medida que se producen los cambios, luchar contra ellos casi siempre es demasiado caro como para que valga la pena. En las últimas etapas, las empresas se meten en problemas al seguir con sistemas presupuestarios y procesos de contabilidad de costes anticuados. Las organizaciones deben reconfigurarse para reducir el crecimiento de los ingresos y desarrollar la capacidad de trasladar las actividades y los recursos fuera de la empresa. Diversificar su negocio. Algunas de las oportunidades más interesantes asociadas a la evolución de la industria están relacionadas con la diversificación en todos los sectores. Al participar en más de un sector siguiendo una trayectoria progresiva, Wal-Mart ha mejorado los efectos de sus potentes sistemas de distribución. Y con la adquisición de Kinko's, FedEx se ha diversificado en respuesta a un cambio radical. Algunos de los principales desafíos de la diversificación tienen que ver con compartir las actividades principales y los activos principales entre las divisiones en diferentes trayectorias y desarrollar líneas de autoridad claras para resolver las disputas entre las divisiones, ya que sus industrias crean diferentes requisitos de inversión. Es prácticamente imposible diversificar de forma rentable sin entender las diferencias en las trayectorias y fases del cambio industrial. • • • Las trayectorias descritas anteriormente pueden ayudarle a anticipar cómo se desarrollarán los cambios en su sector y a aprovechar las oportunidades a medida que surjan. Para salir de las amenazas de la industria, su empresa debe cultivar una comprensión profunda de cómo se desarrollarán los cambios en el sector con el tiempo. ¿Cómo se verán afectadas las relaciones entre el comprador y el vendedor? ¿Y los activos intangibles, como el capital de marca y el capital del conocimiento, se adaptan realmente a todos los sectores? El trabajo de analizar sistemáticamente el entorno empresarial no es fácil, pero la recompensa es estupenda: una mejor toma de decisiones estratégicas para su empresa. 1. Este artículo se basa en «Cómo evolucionan las industrias» del autor, Revisión de la estrategia empresarial, otoño de 2000.

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