Há pouco tempo, um jornalista perguntou ao CEO da Nestlé, Peter Brabeck, se seu trabalho na maior empresa de alimentos do mundo o entediava. Afinal, a Nestlé sintetiza tudo o que as empresas de destaque e manchetes de hoje não são. Ela respeita a tecnologia, mas não a considera fundamental para a estratégia. Ela valoriza o crescimento, mas prefere que seja controlado. Ela busca profissionais talentosos, mas quer apenas aqueles que sejam modestos em palavras e ações. A pergunta sobre o tédio intrigou e divertiu Brabeck. Intrigado porque não deseja transformar a Nestlé na queridinha chamativa de Wall Street. E se divertiu porque, como muitos líderes empresariais de hoje, ele é cético em relação à pressão implacável pela transformação ouvida em todos os trimestres. Não é mais suficiente administrar uma empresa extremamente bem-sucedida? Brabeck acredita que sim e, para esse fim, ele se concentra em seu trabalho identificando e fortalecendo os aspectos da Nestlé que devem permanecer os mesmos. Sim, ele reconhece que todas as empresas precisam mudar para competir no turbulento mercado atual, mas não devem mudar tudo o tempo todo. Essa abordagem é insustentável para a empresa e devastadora para as pessoas que a operam. Brabeck reconhece que essa postura é particularmente fácil para um CEO em sua posição — ele lidera uma empresa que está em sua melhor forma em anos. Mas a Nestlé raramente fracassou durante seus 134 anos de história. Fundada em 1867 em Vevey, Suíça, para vender fórmulas infantis, a empresa cresceu rapidamente por meio de uma campanha agressiva de aquisições que continua até hoje. A Nestlé agora opera em todos os países do mundo, vendendo milhares de produtos, desde café instantâneo Nescafé até água engarrafada Perrier e ração para gatos Friskies. Suas receitas em 1999 foram próximas de $ 47 bilhões, com lucros de $ 3 bilhões. Isso é um retorno sobre as vendas de 6,3% % —nada espetacular para alguns padrões, mas mesmo assim respeitável. Se a Nestlé não teve dificuldades com o desempenho ao longo dos anos, ela lutou para se livrar da burocracia. A empresa emprega 230.000 pessoas e opera mais de 500 fábricas, bem como 17 instalações de pesquisa e desenvolvimento com um orçamento combinado de cerca de $ 600 milhões por ano. A inércia corporativa causada por essa complexidade levou o carismático antecessor da Brabeck, Helmut Maucher, a reestruturar e simplificar as operações da empresa ao longo da década de 1990. Portanto, foi uma empresa revitalizada e muito mais ágil que Brabeck herdou há quase quatro anos. Ele não era estranho à organização. Brabeck, nascido na Áustria, ingressou na Nestlé em 1968 como vendedor de sorvetes e alimentos congelados, depois de estudar economia na Universidade do Comércio Mundial em Viena. Nas três décadas seguintes, a Brabeck seguiu o caminho típico de gestão da Nestlé, administrando operações em todo o mundo, incluindo as do Chile, Equador e Venezuela. Em 1987, ele se mudou para a sede em Vevey para dirigir a divisão de produtos culinários da empresa e, em 1992, suas unidades de elaboração de estratégias, marketing e comunicações. Ele falou com a HBR em seu escritório com vista para o Lago Genebra. O que há de errado com a mudança radical? O que há de tão bom nisso? Não é bom, mas é necessário. Os mercados estão mudando constantemente. Os consumidores também. E a tecnologia também. Pode-se argumentar fortemente — e muitos teóricos e executivos da administração acreditam — que as empresas de hoje precisam adotar mudanças radicais apenas para acompanhar. Mudanças grandes e dramáticas são boas para uma crise. Se você entrar como CEO e uma reviravolta for necessária, tudo bem, faça uma revolução. Nessa situação, a mudança é relativamente fácil porque toda a organização entende que, para sobreviver, você precisa fazer as coisas de forma diferente. Eles estão preparados para mudanças. Eles entendem quando você diz: “O câncer está aqui, onde eu corto?” Mas nem todas as empresas do mundo estão em crise o tempo todo. Muitas empresas são como nós — não tão grandes, é claro — mas têm um bom desempenho. Crescendo, inovando e assim por diante — tudo bem e em forma. Por que devemos fabricar mudanças drásticas? Só por uma questão de mudança? Seguir algum tipo de moda sem um pensamento lógico por trás disso? Somos muito céticos em relação a qualquer tipo de moda e aos gurus autoproclamados que você ouve o tempo todo fazendo pronunciamentos. É fácil ser dogmático quando você não precisa realmente administrar um negócio. Quando você dirige um negócio, você deve ser pragmático. Programas de mudança grandes e disruptivos são tudo menos isso. Você não pode subestimar o impacto traumático de uma mudança abrupta, a distração que ela causa na administração do negócio, o medo que ela provoca nas pessoas, as exigências que ela impõe ao tempo da gerência. E, francamente, você pode argumentar que qualquer tipo de programa de mudança único é, na verdade, um aviso muito preocupante — é um mau sinal que os líderes de uma empresa tenham tido que fazer tal intervenção. Pense na medicina novamente. Se você cuidar preventivamente de sua saúde e tiver reservado um tempo para fazer exames, não acordará um dia e descobrirá que precisa cortar sua perna. É por isso que vemos a adaptação, a melhoria e a reestruturação como um processo contínuo. Colocamos em nossos livros taxas de reestruturação de até $ 300 milhões, antes do lucro operacional, como despesas operacionais, ano após ano. A maioria de nossos concorrentes — na verdade, a maioria das empresas — consideraria essas cobranças extraordinárias. Filosofias muito diferentes, não? Sabe, toda essa conversa sobre reinvenção nos negócios me lembra de 1968, quando toda uma geração achava que não era possível haver mudança social sem uma revolução. Ou do início do século, com os marxistas, quando algumas pessoas sentiram que precisavam matar milhões de pessoas por causa de alguma grande ideia filosófica. Espero que tenhamos superado isso agora, porque não faz sentido. Nem para a sociedade, nem para os negócios. A evolução pode acontecer se você acreditar nela. Você pode ter mudanças lentas e constantes, e isso não é motivo para se envergonhar. Nossa capitalização de mercado em 1997 foi de CHF 55 bilhões (francos suíços) e hoje está em torno de CHF 150 bilhões. Aconteceu sem frenesi, sem derramamento de sangue. Apenas desafiando constantemente as pessoas a serem melhores, dia após dia, pouco a pouco. Mas há um preço a pagar pela mudança evolutiva? Sim, você não é espetacular. Certamente existem muitas empresas que são muito sexy, como uma garota de 20 anos. Todo mundo quer saber tudo sobre eles. Nós não somos isso. Nós não queremos ser. Nossa empresa é mais parecida com uma pessoa de 40 anos, alguém forte e elegante, que pode facilmente correr 10 milhas sem ser empurrado ou puxado. Acho que esse objetivo não é ideológico. Claro que não. Então, qual é o argumento comercial de ser uma empresa que funciona como uma corredora razoavelmente robusta de 40 anos? Veja, a Nestlé atende a bilhões de consumidores em todo o mundo. Em nossos negócios — alimentos e bebidas — talvez mais do que em outros, precisamos de uma relação de confiança para sermos bem-sucedidos. Alguém pode confiar em uma empresa que se reinventa a cada poucos anos? Claro, agiremos rapidamente para mudar nossos produtos e nossos métodos de negócios, se necessário, e faremos o possível para melhorar todos os aspectos da empresa a cada dia. Mas nunca permitiremos que nosso sistema de valores ou nosso foco em qualidade e segurança se deteriorem. A confiança é nosso ativo mais importante. Devemos sempre defendê-lo. É por isso que acho que uma das principais tarefas do líder é determinar quais aspectos da empresa você deseja manter. Você precisa ter clareza sobre por que a empresa teve sucesso no passado e como você evitará que esses fundamentos se quebrem ou desapareçam. Na verdade, a Nestlé tem um documento que identifica os aspectos da empresa que não devem mudar — seus “intocáveis”, digamos. Certo. Pouco depois de saber que eu seria CEO, relembrei meus 30 anos na empresa e refleti com Helmut Maucher sobre o que torna essa empresa única. Em seguida, publicamos esse documento para todos na organização. É muito simples, sem muitas palavras, sem declaração de missão — apenas uma lista das coisas que não queríamos mudar, mesmo quando evoluímos. O primeiro intocável tem a ver com tecnologia, ou melhor, com sua falta de importância para a empresa. Atualmente, circula muito barulho e energia sobre tecnologia. Todo mundo fala em fazer disso o ponto focal da estratégia. Isso nunca vai acontecer aqui. A Nestlé é sobre pessoas, produtos e marcas — só isso. Não queremos deixar que a TI assuma o controle dessa empresa. Não somos uma empresa de sistemas. Usamos a tecnologia para criar produtos melhores para que possamos atender melhor nossos consumidores; não deixamos que a tecnologia nos guie. Nossa empresa está aqui para fornecer alimentos. A palavra para comida em alemão é Lebensmittel— “meios para toda a vida.” Foi para isso que a Nestlé foi fundada, foi isso que fez esta empresa ter sucesso, e isso tem que estar na vanguarda do nosso pensamento. Agora, isso não significa que ignoramos a tecnologia. Nós lideramos o grupo, ouso dizer, na arena de compras virtual. Estávamos vendendo e-mails antes mesmo que alguém soubesse a palavra. Em 1994, estabelecemos uma das primeiras lojas virtuais para consumidores do mundo — na verdade, os consumidores só podiam acessá-la por meio de um sistema experimental de televisão interativa porque não havia Web na época. Essa empresa ainda existe; ajudamos os jovens empreendedores que a dirigem e eles estão se saindo muito bem. Também estávamos no início com o comércio B2B. Lembre-se de que fomos um dos fundadores, junto com a Coca-Cola e várias outras grandes empresas dos EUA, da Transora, o mercado eletrônico para fornecedores do setor de bens de consumo. Nós até demos um passo adiante: eu fui fundamental na criação CPGmarket.com, um concorrente europeu da Transora. Acredite em mim, algumas pessoas não gostaram nem um pouco disso. Portanto, você não pode dizer que não estamos na vanguarda da tecnologia. Mas não nos gabamos disso. Nós o usamos como uma ferramenta, não como um alvo estratégico. Queremos que as pessoas falem sobre pessoas e produtos e sobre como podemos desenvolver e alcançar estratégias para atender melhor nossos clientes. Dê uma olhada nesse prédio. Há três anos, era um edifício de aparência moderna com um interior de estilo antigo. Todos tinham escritórios individuais fechados. Andando pelos corredores, você não veria nada — nem pessoas, nem produtos. Era quase como se tivéssemos algo a esconder. Mas eu queria que o prédio refletisse nossa filosofia de que pessoas e produtos vêm em primeiro lugar. Eu queria que as pessoas se vissem e falassem o tempo todo sobre nossos produtos e clientes. O que nós fizemos? Tornamos todo o edifício transparente. Derrubamos todas as paredes e colocamos vidro. As pessoas ainda têm seus escritórios, mas todos podem se ver. Também retiramos espaço dos escritórios individuais e criamos áreas onde as pessoas poderiam se encontrar e conversar. No sexto andar, adicionamos uma exposição permanente de produtos, três cozinhas de degustação e uma cafeteria que os funcionários usam como ponto de encontro. Ainda hoje, testei uma série de novas sopas que serão lançadas em breve na Europa. Chegamos a instalar quartos como os que você encontraria nas casas de nossos clientes típicos. Há um quarto de adolescente, com música tocando, pôsteres de estrelas do rock nas paredes e embalagens de doces no chão. E temos a cozinha de um pequeno apartamento, compartilhado por duas pessoas, mostrando quantos de nossos produtos culinários são usados. Em outra área, exibimos muitos dos produtos em que estamos trabalhando em nossos laboratórios — produtos que estão na vanguarda do que a ciência nutricional pode alcançar atualmente. O sexto andar envia uma mensagem clara às pessoas: não estamos aqui para sistemas. Estamos aqui para servir as pessoas por meio de nossos produtos. Hoje, não existe o risco de rejeitar o foco em tecnologia? Primeiro, não nos falta um foco em tecnologia, apenas mantemos a tecnologia no lugar certo: o plano de fundo. E segundo, se você está insinuando que somos anacrônicos, não somos. Nossa abordagem é atemporal. Veremos o desempenho de todas essas empresas de “tecnologia” em dez anos. Eu me pergunto, eu me pergunto. Posso dizer que a Nestlé ainda estará aqui. Tendo crescido em seu próprio ritmo bastante controlado, certo? Sim, porque outro princípio central da Nestlé, que certamente não queremos mudar, é nossa abordagem ao crescimento da receita e do lucro. Nunca conseguimos maximizar o valor de curto prazo para os acionistas. Isso não faz sentido. Se você quiser continuar aumentando seus lucros e aumentando seus lucros, você é forçado a fazer todo tipo de mudanças e correções extraordinárias. Nós não queremos isso. Agora, não me interpretem mal: estamos comprometidos em obter um lucro razoável a cada ano — e não acredito que um 7 % o retorno líquido sobre as vendas é uma barreira sólida, mas nosso principal objetivo deve ser o desenvolvimento de longo prazo, sustentável e lucrativo de nossos negócios. Isso torna os road shows, especialmente em Nova York e Londres, bastante interessantes. Os analistas e gerentes financeiros exercem uma enorme pressão sobre você. “Quais são seus objetivos? Quais são seus alvos? O que é isso? O que é isso?” Eles querem resultados instantâneos. Eu sempre digo a eles a mesma coisa. “Olha, vou ficar aqui o tempo que você quiser e explicar nossas estratégias e as ideias e circunstâncias que as levaram a elas. Mas você não vai me definir uma meta de lucro operacional, ou uma meta de lucro líquido, ou qualquer outro número exato. Em vez disso, mostrarei como a otimização de longo prazo do valor para os acionistas resultará de nossas estratégias.” Não vou dirigir uma empresa com base no que o mercado deseja em um determinado momento e cometer erro após erro, porque um dia eu disse aos analistas uma coisa para fazê-los felizes. Não estou dizendo que é fácil suportar a pressão do mercado. Você precisa de nervos fortes — os mercados financeiros podem penalizá-lo por ter uma visão de longo prazo. Mas você não deve se importar porque, no final das contas, os interesses dos consumidores e dos acionistas devem estar em primeiro lugar. E sei com certeza que a maioria de nossos acionistas prefere um desenvolvimento lucrativo de longo prazo de nossos negócios a uma maximização de lucros de curto prazo que, com o tempo, impediria o crescimento ou, na pior das hipóteses, colocaria o negócio em perigo. Nosso negócio não foi feito para entradas e saídas rápidas. Meus antecessores levaram anos para construir um negócio lucrativo em países como Japão e Coréia; a experiência inestimável que adquirimos em países emergentes levou décadas para ser desenvolvida. Agora estamos colhendo os frutos desse longo trabalho, e acredito que nossos acionistas estão muito felizes com isso. Uma coisa é o CEO anunciar que resistirá às pressões do mercado por aumentos de curto prazo no valor para os acionistas; outra coisa é garantir que os executivos de toda a organização tenham a mesma atitude. Considerando o quão descentralizada é a Nestlé, como você garante que seus gerentes estejam com você? Certamente, executivos de empresas individuais — digamos, em Guam, no Brasil ou nos Estados Unidos — são recompensados pelos resultados financeiros. Sim, claro que estão. Mas existem salvaguardas que podem ser incorporadas em qualquer esquema de remuneração ou opção de ações, e nós fizemos isso. Por exemplo, se um gerente concordou em investir 5 % de vendas em publicidade para construir uma de nossas marcas, mas ele gasta apenas 3 % e tenta perceber o resto como lucro, esqueça. Não contamos isso porque ele cortou custos para obter um ganho de curto prazo. E não será reconhecido no pagamento do bônus no final do ano. Então, existem mecanismos, você vê. Mais importante ainda, resistimos às pressões do mercado confiando em gerentes que estão imersos na cultura corporativa da Nestlé. Eles sabem que se você tiver que escolher entre obter um lucro operacional e jogar com a segurança de nossos produtos, não há escolha. Isso é imutável. Quais outros aspectos da Nestlé estão na lista dos intocáveis? Descentralização. Acreditamos firmemente que não existe o chamado consumidor global, pelo menos não quando se trata de alimentos e bebidas. As pessoas têm gostos locais com base em suas culturas e tradições únicas — uma boa barra de chocolate no Brasil não é o mesmo que uma boa barra de chocolate na China. Portanto, a tomada de decisão precisa ser reduzida o mais baixo possível na organização, perto dos mercados. Caso contrário, como você pode tomar boas decisões de marca? Uma marca é um conjunto de características funcionais e emocionais. Não podemos estabelecer vínculos emocionais com consumidores no Vietnã a partir de nossos escritórios em Vevey. Dito isso, a descentralização tem seus limites. Se você for muito descentralizado, poderá se tornar muito complicado — você terá muita complexidade em seu sistema de produção. Quanto mais nos aproximamos do consumidor, em termos de marca, preços, comunicação e adaptação de produtos, mais descentralizamos. Quanto mais lidamos com produção, logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, mais centralizada se torna a tomada de decisões. Afinal, queremos alavancar o tamanho da Nestlé, não ser prejudicados por ela. A alternativa à mudança radical, você diz, é a melhoria contínua. Em uma empresa tão bem-sucedida quanto a Nestlé, como fazer isso acontecer? É claro que a complacência é sempre um perigo quando você está bem — e quando o CEO afirma que ele não vai começar uma revolução. Estou oficialmente dizendo que seria o pior dia da minha vida se eu tivesse que anunciar 10.000 demissões. E as pessoas sabem que trabalhamos muito no ano passado para reduzir ao mínimo a perda de empregos quando vendemos ou fechamos 55 fábricas. Então, por que as pessoas deveriam continuar se esforçando para sempre melhorar, certo? Mas existem maneiras. Pense em um marinheiro. Quando comecei como CEO, eu não queria mudar o rumo do barco, só queria fazê-lo andar mais rápido. Um marinheiro nessa posição tem duas opções: aparar as velas ou trocar a tripulação. Eu fiz as duas coisas. Eu mudei a tripulação no mesmo dia em que assumi. Todo e qualquer membro da diretoria executiva — dez pessoas — trocou de cargo naquele dia ou se aposentou. Junto com o novo comitê executivo, reduzimos um pouco as coisas, ajustando nossa estratégia. Mas mesmo antes disso, eu havia colocado no papel um plano para o futuro. Normalmente, meus antecessores teriam comunicado esse plano falando com as pessoas envolvidas. Mas eu o escrevi e o disponibilizei para todos na empresa. Nós o colocamos em nossa intranet e o mostramos para o mundo exterior — nossos concorrentes, todo mundo. Ver para onde estávamos indo daquele jeito, preto no branco — bem, isso assustou algumas pessoas. Eu não poderia me importar menos. Eu queria deixar claro para as pessoas para onde estávamos indo e como chegaríamos lá. E com isso, começamos. Vendas e lucro líquido do Grupo Nestlé A Nestlé é famosa por seu chocolate e café, mas o conglomerado suíço produz praticamente todo tipo de comida e bebida, de massas a PowerBars. Seus produtos abrangem o ciclo de vida humano de necessidades nutricionais, desde a fórmula infantil Good Start até os shakes Clinutren para idosos e enfermos. A Nestlé controla o mercado mundial de água engarrafada e, como se não bastasse atender humanos, também produz uma infinidade de produtos para animais de estimação. Finalmente, por uma questão de diversidade, a Nestlé é proprietária da Alcon, a empresa americana de cuidados com os olhos, e 26 % da L'Oreal. Abaixo, veja o desempenho financeiro respeitável, embora nada espetacular, da Nestlé nos últimos dez anos. O que havia de diferente na nova tripulação? São pessoas que não toleram a complacência. O maior problema de uma empresa bem-sucedida é que você não aprende com o sucesso. Aprender com o fracasso é muito mais fácil. Por isso, nomeei pessoas que, como eu, constantemente desafiam seu pessoal a dar o melhor de si. Ótimo em termos de conceito — e na prática? Eu saio para o campo o tempo todo, conhecendo quase 4.000 pessoas por ano. Raramente estou em Vevey — talvez uma semana por mês. Caso contrário, viajo para nossas instalações e reúno a gerência local ao meu redor. Conversamos e conversamos; eu explico a eles o que estamos fazendo e eles me questionam. Eu os desafio. Para fazer o quê? Para mudar suas atitudes. Eu desafio as pessoas a serem mais agressivas, a terem mais coragem, a serem automotivadas. Isso é tudo que eu preciso. (Para saber mais sobre as características pessoais que a Nestlé exige de seus gerentes, consulte a barra lateral “Receita para um gerente da Nestlé”.) O único objetivo que declarei publicamente é a meta de 4. % crescimento interno real. Agora, eu não fiz isso para o mundo financeiro. Eu fiz isso para os funcionários da Nestlé. Se tudo que eu quisesse fosse crescimento, eu poderia fazer isso sozinho com um banqueiro e um negociador, por meio de aquisições. Mas eu não consigo alcançar o crescimento interno sozinho. Preciso do compromisso pessoal das 230.000 pessoas que trabalham para a Nestlé. É por isso que eu coloquei o 4 % meta de crescimento interno existente. É um critério pelo qual nos avaliamos — e uma referência muito ambiciosa para uma grande organização como a nossa. Mas chegaremos lá. Receita para um gerente da Nestlé Coragem, nervos sólidos e compostura e capacidade de lidar com o estresse. Neste mundo, existem seguidores e líderes. Os líderes têm coragem — eles podem se levantar contra a enxurrada da opinião pública que chega até eles e dizer: “Pensei sobre esse assunto e chego à conclusão de que essa é a melhor decisão. Não vamos capitular.” Veja a engenharia genética, uma questão altamente politizada. Já vi muitas empresas que, no começo, gritavam: “Somos a favor”. Então, quando ouviram a reação negativa do público, saíram se desculpando, dizendo: “Então não há engenharia genética”. Não pedimos desculpas. Pedimos a professores eminentes que escrevessem suas opiniões sobre tecnologia genética para nós, positivas ou negativas. Analisamos o que os professores tinham a dizer, discutimos e concluímos que a engenharia genética é uma tecnologia boa para a humanidade. Somos uma empresa global com responsabilidades globais. Não podemos pensar apenas nos europeus. Temos que pensar nos milhões de pessoas em todo o mundo que estão com fome. Temos que pensar no efeito dos pesticidas e fertilizantes na sustentabilidade da agricultura a longo prazo. Por esses motivos, tomamos uma posição. Vamos buscar essa tecnologia. A reação da imprensa e do público não foi feliz, mas é por isso que você precisa de nervos de aço nos negócios hoje. Caso contrário, você nunca manterá o curso. Modéstia. Nosso negócio, basicamente, não é tão sofisticado. Há ciência nisso, sim, e conhecimento. Mas, em última análise, não é muito complicado. Estamos aqui para melhorar a vida das pessoas por meio da alimentação. E essa é uma proposta delicada. Não queremos nos impor ao estilo de vida ou aos gostos das pessoas; queremos atender às suas necessidades e desejos. Essa meta exige que sejamos modestos — humildes, para usar outra palavra. Estamos aqui para servir. Algumas empresas afirmam que seus produtos mudarão vidas ou mudarão o mundo. Não teremos nada disso. Pense em como comercializamos a Maggi, nossa marca, para uma grande variedade de sopas, alimentos preparados, macarrão seco e assim por diante, na Europa, África e Ásia. Dizemos: “Você e Maggi fazem refeições melhores”. Você e Maggi. Não só Maggi. Isso seria presunçoso. E não queremos pessoas na Nestlé assim. Uma forma de chegarmos lá é por meio da inovação. No momento, no mundo industrializado, as necessidades básicas de alimentos são facilmente atendidas. Portanto, os consumidores estão procurando algo melhor — eles querem, por exemplo, alimentos que sejam agradáveis de comer e bons para você. Saboroso iogurte congelado, por exemplo, com benefícios nutricionais. A menos que estejamos dispostos a investir pesadamente em P&D, não há como satisfazer esse tipo de demanda. Também estamos enfrentando demandas muito específicas de alguns grupos de consumidores vulneráveis: bebês, é claro, idosos e pessoas que estão doentes ou se recuperando. Queremos atender a essas necessidades — na verdade, queremos ser capazes de atender a todos os consumidores durante toda a vida. E, ao mesmo tempo, não comprometeremos a segurança e a qualidade. Essa meta, obviamente, exigirá muitos gastos com P&D. Mas a P&D faz parte de algo maior: o compromisso de encontrar novas maneiras de fazer as coisas, todos os dias. Novamente, uma atitude de melhoria contínua, de combate à complacência. Deixe-me contar uma história. Quando comecei como CEO, nosso desempenho no México estava bom. Nossos gerentes estavam bem. Em 1997, as vendas totalizaram CHF 1,1 bilhão. As pessoas responsáveis estavam muito corretas, muito decentes, fazendo um trabalho justo. Mas eles não tinham fome de vencer. Então, mudamos a gerência — só os mais altos escalões, na verdade — e contratamos um novo líder que estava ansioso por vencer. Ele criou um novo plano — um plano bom e criterioso. E lembro que olhei nos olhos dele e disse: “De alguma forma, sei que você pode fazer mais. Tenho certeza de que você pode alcançar CHF 2 bilhões”, ele olhou para mim. Seu rosto estava pálido. Ele disse: “Se você tem confiança em mim, eu vou conseguir.” De qualquer forma, acabei de voltar do México hoje. Estávamos comemorando o alcance da meta de CHF 2 bilhões com 240 pessoas, a equipe principal. Foi ótimo. O que aconteceu? Eles se tornaram como tigres, cada um deles. Foi uma mudança sistêmica — dentro de cada pessoa. Eles decidiram que queriam sair, lutar e vencer. Eles começaram a acreditar em si mesmos. Era praticamente a mesma equipe que havia alcançado CHF 1 bilhão apenas alguns anos antes; eles praticamente dobraram as vendas em três anos. A equipe que ficou satisfeita com muita facilidade de repente desenvolveu um verdadeiro espírito de luta. O CEO que os liderou está agora a caminho de uma nova e maior nomeação. Seu sucessor está pronto para ocupar seu lugar, e não tenho dúvidas de que ele se sairá bem porque agora foi criada uma dinâmica: uma dinâmica de desafiar as pessoas, de impulsioná-las ainda mais. Ela passa por toda a organização. Uma vez que começa e você tem a mentalidade certa, é como uma bola de neve. Parece que essa mentalidade de mudança contínua é acionada de forma muito informal. Como você pode institucionalizá-lo? Uma forma é como você promove as pessoas. Toda vez que preciso aprovar uma promoção, pergunto: “Qual foi o maior erro que essa pessoa cometeu?” Porque se alguém não cometeu um grande erro ao longo do caminho, ele não teve a coragem de tomar grandes decisões. Ou a chance de aprender. Então, basicamente, essa abordagem de promoção incentiva a tomada de riscos — ela impede as pessoas de tomarem decisões que sejam 100%. % seguro o tempo todo. Isso os desafia a experimentar coisas novas, a se esforçarem mais. É realmente possível ser promovido na Nestlé com uma série de erros cometidos no passado? Não são muitos erros, é claro, mas alguns, sim. Olha para mim. Eu cometi vários erros excelentes — excelentes no que eles me ensinaram. Quer dizer, eu empurrei essa empresa para o negócio de macarrão seco. Parecia uma ideia brilhante na época — uma grande oportunidade de mercado. Há um mercado para o centro do prato, eu disse, e deveríamos estar lá. Então, buscamos aquisições e, em 1988, encontramos a Buitoni, que parecia ser uma boa empresa para nos estabelecer nesse novo negócio. Acabou sendo um erro. Primeiro, não fizemos análises suficientes, não nos aprofundamos o suficiente para perceber que a vantagem competitiva na indústria de macarrão seco não está nas mãos do produtor de macarrão, mas nas mãos do produtor da máquina de macarrão. Eles têm a tecnologia proprietária. Não havia nada que a Nestlé pudesse ganhar possuindo uma fábrica de macarrão seco. De qualquer forma, percebi isso muito rapidamente e aprendi uma grande lição. Você precisa se esforçar muito para fazer sua análise, rastrear as fontes de vantagem competitiva até suas raízes. Os negócios não se resumem apenas a entender o conceito de marketing correto. Basicamente, estamos vendendo o negócio de massas secas desde então. Ainda assim, Buitoni foi uma boa compra; ganhamos uma excelente marca para nossos produtos frescos e congelados da culinária italiana, onde nossa tecnologia realmente faz a diferença. Todos cometemos nossos erros. Se você aprender com eles, eles o fortalecerão. Além de sua abordagem às promoções, existem mecanismos mais formalizados na Nestlé para criar um ambiente de melhoria contínua? Muitos — todos eles na área de desenvolvimento profissional. Temos um sistema, por exemplo, pelo qual os membros da equipe de gestão acompanham de perto o progresso das pessoas na segunda e terceira fileiras. Nós os observamos em ação, discutimos seus resultados — ou a falta deles — e conhecemos suas famílias. Essas são as pessoas que estão no caminho certo, talvez até o topo. Eles não sabem que os estamos observando sistematicamente. Nós apenas os deixamos fazer seu trabalho da melhor maneira possível. A propósito, geralmente não são as pessoas que esperam ansiosamente pela próxima estrela em seus ombros que sobem a escada, mas aquelas que mostram determinação, entusiasmo e determinação em qualquer tarefa que lhes seja dada. E deixá-los na ignorância do fato de que os estamos observando pode impedir que desenvolvam a síndrome estelar. Quais partes da abordagem da Nestlé à mudança contínua atrapalham mais as pessoas? Você ficará surpreso — é colaboração. Muitas pessoas gostam de trabalhar em estruturas piramidais porque as estruturas piramidais são claras. Todo mundo sabe onde ele ou ela está e quem tem o poder. Mas a melhoria contínua realmente não prospera nesse tipo de ambiente. Para crescer e aprender, as pessoas precisam colaborar. Não funcionará se algumas pessoas tiverem todas as informações e o poder e o resto não. Francamente, isso é mais difícil para as pessoas da gerência média aceitarem. É aqui que temos a maior resistência e onde temos que martelar, martelar e martelar. Transmitir a mensagem sobre colaboração no topo é relativamente fácil. E também é fácil com os operários. É incrível a forma como eles estão comprometidos, a forma como estão melhorando — é fantástico. Mas onde você tem a camada de cabeças de concreto é na gerência intermediária. Eles sentem que estamos tirando sua hierarquia, que eles estão perdendo poder. Muitos deles não estão dispostos a colaborar e alguns deles não sabem como. Aqueles que não têm as habilidades que eu posso cuidar com mais facilidade; eles podem ser treinados. Pessoas que não estão dispostas a aceitar que a colaboração é necessária para a melhoria contínua são uma questão diferente. Você precisa ser incansável em tirá-los da organização. Como saber se sua mensagem sobre melhoria contínua permeou a organização? Eu falo com os níveis mais baixos de colaboradores. Isso pode ser um bate-papo informal com o funcionário que serve café aqui no quinto andar. Ou pode ser uma comunicação mais regular do que isso. Uma vez por mês, eu me sento com 12 ou 14 pessoas e almoçamos. Seus chefes não estão lá. Falamos francamente sobre o andamento do trabalho deles, se eles estão obtendo todas as informações de que precisam e se têm dúvidas sobre o rumo da organização. Essas conversas parecem muito discretas. Sim, eles não têm a intenção de levar as pessoas a uma ação maluca ou incitá-las a tumultos. Mas eles sabem, acredite, que ainda há mundos para conquistarmos. Muitos mundos. Há a China, por exemplo. Eu não ficaria surpreso se, em uma década, a China se tornasse um dos maiores mercados da Nestlé. Essa é uma grande mudança. Serão necessários anos de trabalho árduo, anos de ajustes contínuos em nossas estratégias e operações. E o mesmo vale para melhorar o desempenho da empresa usando a tecnologia eletrônica. Mas isso não nos impedirá de nos concentrar em pessoas, marcas e produtos — no final, eles farão a diferença. Portanto, não será necessária uma revolução. Sei que essa afirmação pode decepcionar muitas pessoas, mas a verdade é que, nos negócios, você pode vencer a guerra sem matar metade do exército.
