O que está sufocando a criatividade no CoolBurst?

Luisa Reboredo nunca foi do tipo que contava suas horas no escritório, muito menos aproveitava todos os dias de férias que acumulou em seus 15 anos na CoolBurst, uma empresa de sucos de frutas com sede em Miami. Agora, como CEO recém-nomeada, ela parecia viver no trabalho. O trabalho a entusiasmou e ela tinha grandes planos para o futuro da empresa — se conseguisse colocar o desempenho no caminho certo primeiro. Portanto, foi preciso pedir muito para que o filho de 18 anos de Reboredo, Alfonse, fizesse com que ela participasse do popular festival de arte ao ar livre de Miami com ele em um sábado de maio. Ela trabalhava regularmente nos fins de semana, usando o tempo para examinar os livros da CoolBurst em um esforço para descobrir por que as receitas anuais estavam em 30 milhões de dólares e por que os lucros não aumentaram por quatro anos consecutivos. Finalmente, os dois fecharam um acordo: Luisa compareceria ao festival de arte pela manhã e passaria o resto do dia no escritório. Eles chegaram às 10, e o sol já estava assando o recinto do festival. Alfonse, quase um pé inteiro mais alto que Luisa e estrela do basquete no Southwest Miami High, abraçou a mãe. “Mãe, isso é ótimo, você tem que sair com mais frequência”, ele praticamente cantou. “Você está perdendo a ação presa dentro daquele escritório.” Luisa suspirou. Criar Alfonse sozinha não tinha sido fácil, e agora que ela havia alcançado o topo de sua carreira e podia pagar confortavelmente as mensalidades da faculdade dele, a última coisa que ela queria era que a empresa que ela ajudou a construir desmoronasse abaixo dela. Só de pensar no desempenho estagnado do CoolBurst, de repente, ela ficou tensa. Por que, ela se perguntava, o CoolBurst não estava mais crescendo? Por mais de uma década, foi a fabricante de sucos de maior sucesso no Sudeste. Praticamente todas as escolas da Flórida, Geórgia, Alabama e Carolina do Sul tinham uma máquina de venda automática CoolBurst em seu refeitório, e milhares de restaurantes listavam as bebidas de maçã, uva e cranberry da CoolBurst por marca em seus menus. Na verdade, a CoolBurst cresceu de forma tão constante ao longo dos anos que sua empresa-mãe, um conglomerado com sede em Chicago, raramente interferia nas operações. Ultimamente, no entanto, Luisa vinha recebendo telefonemas semanais dos superiores de Chicago perguntando sobre projeções orçamentárias, despesas e mudanças de pessoal. “Mãe, pare de pensar no trabalho!” Alfonse gritou, interrompendo os pensamentos de Luisa. “Você deveria ver a expressão em seu rosto!” Luisa tentou sorrir, mas deu de ombros. “Me desculpe, Alfonse”, ela disse. “Vamos dar uma olhada.” Seu filho concordou prontamente, levando-a até uma fileira de pinturas de um artista local de que ambos gostaram. Então Alfonse parou por um momento. “Espere um segundo, mãe”, disse ele, “deixe-me tomar uma bebida primeiro. Estou me queimando.” Alfonse correu até um homem vendendo bebidas em um carrinho a poucos metros de distância. O carrinho estava coberto por um grande guarda-chuva vermelho estampado com as palavras Destroy Your Thirst! Beba um Thirst Smasher. Um momento depois, ele estava de volta, desparafusando a tampa de uma garrafa de vidro vermelha em forma de foguete. “Alfonso!” Luisa praticamente engasgou. “Como você pôde?” “Como eu poderia o quê?” Alfonse respondeu, um pouco irritado. “Eu não conseguiria comprar um CoolBurst por aqui se eu tentasse, mãe. Acho que eu poderia correr até o ensino médio, mas isso não seria exatamente conveniente. “Além disso”, acrescentou Alfonse, “todo mundo sabe que o CoolBurst é para crianças. Esses Thirst Smashers são algo novo. Experimente um pouco desse sabor: Mango Tango. Tem um sabor fabuloso.” Luisa se encolheu — ela sabia tudo sobre o Mango Tango. Na verdade, o sabor foi inventado nos próprios laboratórios da CoolBurst, uma colaboração entre a cientista-chefe Carol Velez e o então diretor de marketing da CoolBurst, Sam Jenkins. Os dois haviam preparado Mango Tango e quatro outras bebidas exóticas às escondidas cerca de um ano antes. Mas quando os apresentaram ao então CEO da empresa, Garth LaRoue, ele ficou tão irritado com o uso não autorizado do tempo que praticamente demitiu os dois. Velez não se concentrou em seu trabalho desde então. E Jenkins deixou a CoolBurst pouco tempo depois para se juntar à Thirst Smashers, uma das meia dúzia de startups que recentemente começaram a se aventurar no negócio de bebidas no sudeste. Para Luisa, parecia que todo mês uma nova empresa entrava na briga competitiva, cada uma vindo de um ângulo diferente. Thirst Smashers estava estacionando seus carrinhos de bebidas em cada esquina. Drink-Ups, outra nova jogadora, vendia sucos carbonatados e anunciava como uma louca no rádio com um jingle que nem ela conseguia tirar da cabeça. Mas até agora, lembrou Luisa, nenhuma das startups havia afetado notavelmente a participação de mercado da CoolBurst em escolas e restaurantes. O motivo, ela imaginou, era o conjunto eficiente de sistemas da empresa, tanto na fábrica quanto no campo. Os agentes de compras e as operações da fábrica da CoolBurst estavam localizados em Atlanta, onde os gerentes trabalhavam para fabricar um produto de alta qualidade da forma mais econômica possível. Os vendedores da empresa estavam em todo o Sudeste, desenvolvendo relacionamentos próximos com seus clientes. Um sistema de tecnologia da informação avançado e caro, instalado pela CoolBurst em 1990, permitiu que os vendedores em campo fizessem pedidos, que foram atendidos rapidamente por uma frota de motoristas da CoolBurst. E, finalmente, os laboratórios da empresa estavam localizados na sede, onde Velez e uma pequena equipe se concentraram em melhorar os sabores dos produtos da CoolBurst e a eficiência dos processos de fábrica da empresa. O CoolBurst é como uma máquina bem lubrificada, disse Luisa a si mesma: não há muitos sinais e assobios no que fazemos, mas fazemos bem. Talvez tenha sido por isso que causou tanto escândalo quando Velez e Jenkins se reuniram para inventar o Mango Tango e outros novos sabores. Todos na empresa estavam cansados da maneira como Jenkins estava tentando mudar as coisas. A maioria dos funcionários o considerava um encrenqueiro — um nova-iorquino transplantado e graduado em administração que não fazia nada além de incentivar as pessoas a “pensarem fora da caixa”. “De que caixa ele está falando?” foi o refrão da maioria dos 200 funcionários da CoolBurst, que eram predominantemente nativos de Miami que ingressaram na empresa após o ensino médio ou a faculdade. A CoolBurst era uma empresa independente até 1975 e ainda mantinha grande parte de sua antiga cultura organizacional, que refletia a formação tradicional e familiar de seu fundador nascido em Cuba. Os funcionários eram leais e conservadores, tanto na mente quanto na maneira. O código de vestimenta da empresa era formal, mesmo no clima quente de Miami, e os funcionários se tratavam com uma cortesia que parecia um retrocesso à década de 1950. Mas, por mais antiquado que parecesse, essa cortesia era um aspecto da cultura da CoolBurst que os funcionários valorizavam muito. Ninguém na CoolBurst discutiu. Ninguém jurou. Ninguém reclamou que os escritórios da empresa eram pequenos e indefinidos. Ninguém nunca atendeu o telefone de outra forma além do esperado “Obrigado por ligar para a CoolBurst. Como posso ser útil?” A empresa era um lugar calmo e civilizado para trabalhar em meio a um mundo caótico e em mudança. Não é de admirar, então, pensou Luisa, que Sam Jenkins tenha irritado muitas pessoas: ele estava sempre confrontando colegas sobre suas suposições e formas de fazer negócios. Sua frase favorita era “Todo mundo tem direito à minha opinião”. E ele parecia gostar de desafiar regras e normas no escritório. Muitas vezes ele chegava atrasado ao trabalho, saía mais cedo e tocava rock and roll na unidade de CD-ROM de seu computador. Alguns dias, quando saía na hora do almoço, ele colava um bilhete na porta que dizia: “Fui ao cinema para deixar minha criatividade fluir. Ah!” Até mesmo seu espaço de escritório parecia desafiar o status quo. As paredes estavam cobertas com fotos grandes e assustadoras que ele havia tirado enquanto viajava pela África e Índia, e vários “caçadores de sonhos” fantasiosos estavam pendurados no teto. Quando o telefone tocava, Jenkins sempre respondia: “Sim?” Pior ainda, seu comportamento teve um efeito negativo na produtividade de outros funcionários. Quando Jenkins saiu mais cedo, outras pessoas o seguiram. Se o diretor de marketing trabalhava meio dia, eles pensaram: por que não poderiam? Como resultado, os telefones do atendimento ao cliente muitas vezes ficavam sem resposta. Os hábitos de trabalho de Jenkins pareciam adequados para ele: apesar de seus horários estranhos, ele sempre fazia muita coisa. Mas Luisa — e muitas outras pessoas da alta gerência — haviam notado que permitir essa liberdade a outros funcionários não parecia ajudar muito na produção geral da empresa. Luisa gostava de Jenkins. Ela sabia que ele havia rejeitado ofertas bem remuneradas em consultoria e em Wall Street para aceitar o emprego na CoolBurst porque, como ele disse, adorava negócios “nas trincheiras”. Ela também sabia que, logo após começar na CoolBurst, Jenkins rapidamente se preocupou com a empresa. Ele disse a todos que quiseram ouvir que o sucesso anterior do CoolBurst foi uma simples questão de estar no lugar certo na hora certa — e uma falta fortuita de concorrência. “A bolha vai estourar um dia desses”, ele continuou repetindo. O CoolBurst tinha que inovar, ele avisou, ou evaporaria. Jenkins queria liderar o ataque. Primeiro, ele começou a trabalhar no diretor de distribuição, Roger Blatt. Por que, ele perguntou, o CoolBurst era vendido apenas em máquinas de venda automática de escolas e em restaurantes? Que tal abrir novos canais? Que tal distribuir CoolBursts para todos que desceram de um avião no Aeroporto Internacional de Miami? Blatt quase gritou quando ouviu essa sugestão. Havia uma centena de razões pelas quais isso não podia ser feito. Por um lado, o aeroporto tinha regulamentos de segurança extremamente rígidos. E onde os motoristas estacionariam? Como eles poderiam levar o suco até os portões? E que tal mantê-lo frio? De qualquer forma, as finanças certamente não aprovariam a ideia. As palavras finais de Blatt sobre o assunto foram fortes: “Se não está quebrado, não conserte”. Por um tempo após seu encontro com a distribuição, Jenkins restringiu sua campanha de criatividade ao seu próprio território. Sua primeira ideia foi fazer com que a Coolburst, ou talvez até mesmo sua controladora corporativa, desembolsasse algum dinheiro para publicidade. Claro, o CoolBurst já havia anunciado no passado, mas minimamente, e nunca na TV. Na verdade, toda a publicidade foi projetada internamente e geralmente consistia em pôsteres de pontos de compra. Jenkins tinha um plano diferente em mente. A CoolBurst precisava de novas mentes de fora da empresa para ajudar a criar uma nova visão da marca. Depois de defender seu caso por três meses, ele recebeu um orçamento modesto. Ele imediatamente contratou uma empresa de Nova York conhecida por seus comerciais de TV jazzísticos. Mas a agência não durou muito na CoolBurst. Em sua primeira reunião com a equipe de gerenciamento da CoolBurst, os executivos de contas iniciaram o que chamaram de “exercício de aprimoramento da criatividade”. Depois de diminuir as luzes, eles pediram aos gerentes do CoolBurst que fechassem os olhos e se imaginassem em uma ilha deserta, morrendo de sede. “De repente, um anjo chega e oferece a bebida dos seus sonhos. Solte sua imaginação — você pode ter o que quiser — sem restrições”, encantou um executivo de publicidade. “Deixe-se fantasiar.” “É o suficiente!” fotografou LaRoue, que ainda era CEO na época. “Sou totalmente a favor de novas ideias por aqui, mas esses tipos de jogos mentais são uma perda de tempo. Ou você nasce criativo ou não. Fantasiar sobre um anjo não vai nos fazer nada bem. Todos nós deveríamos estar de volta em nossas mesas trabalhando.” Os comentários de LaRoue não surpreenderam Luisa. Ele tinha quase 65 anos e esteve na CoolBurst durante toda a sua carreira, começando como stock boy na fábrica. Ele valorizava a tradição, assim como valorizava a autodisciplina e o respeito pela autoridade. Ele rapidamente passou a desconfiar de Jenkins e, após o incidente com a agência de publicidade, pediu veementemente a Luisa que se livrasse dele. Mesmo que ela quisesse, Luisa não teve a chance. Alguns dias depois, Jenkins e Velez apresentaram suas quatro novas bebidas para LaRoue, apenas para serem expulsos de seu escritório. Quando Luisa encontrou Velez de volta ao laboratório mais tarde, ela estava desanimada despejando os protótipos no ralo. Luisa a parou antes de esvaziar o Mango Tango e provou. Estava delicioso, e ela disse isso a ela. Jenkins e Velez apresentaram suas novas bebidas para LaRoue, apenas para serem expulsos de seu escritório. “Não faz diferença que seja delicioso”, disse Velez. “Você não pode fazer nada diferente nesta empresa. Todo mundo fica histérico.” “Bem, não vou ficar histérica”, disse Luisa, “e em breve poderei ter a palavra final como nova CEO”. “Esqueça isso”, disse Velez. “Não é disso que trata o CoolBurst. Não somos uma empresa criativa. Somos apenas uma pequena empresa de sucos que sabe fazer bem uma coisa: fazer suco puro e entregá-lo em escolas e restaurantes tradicionais.” Ela olhou diretamente nos olhos de Luisa. “Temos uma pessoa criativa aqui e ela deixa todo mundo nervoso. Mesmo que você dissesse a todos que não há problema em ser criativo como Sam Jenkins, ninguém saberia o que fazer. Como você faz com que um monte de pessoas felizes fazendo a mesma coisa de sempre tenham novas ideias? Simplesmente não é do jeito CoolBurst.” “Temos uma pessoa criativa aqui e ela deixa todo mundo nervoso.” A afirmação de Velez não deixou Luisa feliz, mas não pôde ser negada. O CoolBurst não era um lugar criativo e não atraía pessoas criativas, com exceção de Jenkins e Velez. E quando encontrou aquela pessoa criativa rara que queria fazer a diferença, a gerência não sabia o que fazer com ela, além de forçá-la a sair. Enquanto Luisa estava do lado de fora sob o sol escaldante com Alfonse, que estava aperfeiçoando seu Mango Tango Thirst Smasher, ela não conseguia parar de pensar na avaliação de Velez sobre o CoolBurst. A empresa era realmente uma causa perdida quando se tratava da questão da criatividade? Seus funcionários eram realmente tão implacáveis quanto Velez pensava que eram? E havia alguma maneira de fazer com que todos, da distribuição à fabricação, pensassem em maneiras novas e empolgantes de revitalizar a linha de produtos e a forma de fazer negócios da CoolBurst? Havia uma maneira, Luisa se perguntou, de tornar o CoolBurst um lugar mais acolhedor e estimulante para pessoas criativas como Jenkins? Claro, algumas de suas ideias estavam erradas; Luisa sorriu para si mesma ao se lembrar de seu plano de lavar milhares de garrafas de CoolBurst nas praias de Miami durante as férias de primavera. Mas outros, como novos sabores exóticos, eram fantásticos. “Ei, mãe, você ainda está pensando em trabalhar!” Alfonse invadiu os pensamentos de Luisa mais uma vez. “Vamos nos divertir. Deixe-me comprar um Mango Tango para você!” Como a Reboredo pode estimular a criatividade em seus funcionários atuais e estimular indivíduos criativos que ingressarão na empresa no futuro? Paul Barker está na Hallmark Cards há 18 anos e é gerente geral da divisão Everyday Cards em Kansas City, Missouri. Ele gerenciou vários departamentos, como os estúdios de cartões comemorativos, o grupo de fotografia, o estúdio digital e o departamento de design de presentes especiais. Ele também liderou o desenvolvimento e o marketing dos programas de produtos da Everyday Cards. Pelo menos Luisa Reboredo quer que a CoolBurst se torne uma empresa criativamente competitiva. O primeiro passo para uma mudança bem-sucedida é ter um CEO engajado que realmente acredite na visão da empresa. Mas, no momento, ela parece pensar que alcançar o sucesso deve ser uma experiência radical e dolorosa. Isso não acontece. Ela também parece pensar que toda mudança é uma grande mudança. Não é. A CoolBurst tem pensadores criativos em suas fileiras no momento, e a Reboredo pode aproveitar essa criatividade sem causar uma crise corporativa. Sam Jenkins foi rápido demais para uma empresa acostumada a uma evolução cultural silenciosa. O truque é incentivar mudanças significativas gradualmente, para que as tropas que tornaram a empresa tão bem-sucedida no passado não sejam ameaçadas, mas engajadas. O CoolBurst tem pensadores criativos em suas fileiras no momento, e a Reboredo pode aproveitar essa criatividade sem causar uma crise corporativa. Como ela pode fazer isso? O primeiro passo é mudar sua própria mentalidade. A Reboredo deve parar de pensar no CoolBurst como se estivesse congelado no tempo, confiando apenas em seus sucessos anteriores. Claro, a empresa tem feito as coisas de uma certa maneira por muitos anos — e as tem feito muito bem. Mas as experiências de ontem e de hoje fazem parte de uma jornada muito mais longa. Reboredo precisa entender que ela pode — e deve — usar o passado e o presente para construir o futuro. A CoolBurst tem uma herança e uma cultura das quais se orgulhar, e ela não deve descartar isso. Mas também não há necessidade de ela permanecer atolada neles. Reboredo também deve revisitar sua percepção do que é criatividade e onde ela reside. A criatividade na CoolBurst não precisa e não deve se limitar aos departamentos de marketing e desenvolvimento de produtos. Seu pessoal em inventário e operações também precisa ser criativo, assim como seus assistentes administrativos. Ela precisa aproveitar a criatividade de cada funcionário para que a empresa possa atingir seu potencial. A criatividade na CoolBurst não deve se limitar aos departamentos de marketing e desenvolvimento de produtos. Com essas coisas em mente, Reboredo deve começar a pensar em metas de longo prazo. Qual é a definição dela de vitória? Onde ela quer que a empresa esteja em três anos? Em cinco? Um bom líder desenvolverá novas metas de longo prazo, mesmo quando os antigos planos de ação de longo prazo estiverem sendo executados. O truque é entender como os sucessos do passado podem ser vinculados a uma visão futura. Em seguida, ela deve preparar um novo plano de ação. Se Reboredo enviar a seus funcionários uma mensagem sobre mudanças, mas com poucos detalhes para comprová-la, ela os assustará e não conseguirá que se comprometam a moldar um novo futuro para a empresa. Quais são algumas ideias específicas e relativamente seguras com as quais seu pessoal se sentirá confortável? Quais áreas específicas o Reboredo deve atingir primeiro? Sabores? Distribuição? Ela deve incentivar uma abordagem passo a passo e ser capaz de dizer à sua equipe: “Se começarmos a nos comparar com as alternativas disponíveis para nossos clientes e começarmos a analisar essa parte específica do produto de forma diferente, o que podemos fazer?” Ela não pode simplesmente apertar um botão e dizer: “Estamos lá”. Depois de ter um plano bem definido, é hora de Reboredo conversar com seus funcionários — por meio de reuniões pessoais, memorandos, e-mails — empregando todo e qualquer meio de comunicação usado pela empresa. Sua mensagem geral deve ser algo como: “Nós nos saímos bem e podemos continuar nos saindo bem à medida que nosso setor evolui. Agora vamos começar a adicionar um pouco mais à nossa mistura.” A beleza da situação de Reboredo é que seus funcionários atuais já têm o conhecimento necessário para agir com base em novas ideias. Eles entendem quais procedimentos funcionam bem e saberão como combinar novas abordagens. Eles também saberão que tipo de mudança não funcionará, considerando suas capacidades atuais, para que possam avaliar os graus de risco desde o início. Quanto a fazer com que seus funcionários pensem de forma criativa, há várias coisas que a Reboredo pode tentar. Um exercício que pode ser particularmente útil na identificação de oportunidades de melhoria e mudança é pedir aos funcionários que pensem sobre como os concorrentes veem a empresa. Onde o CoolBurst está vulnerável? O que os concorrentes podem fazer para tirar proveito de qualquer fraqueza? A Reboredo deve pedir aos funcionários que considerem como os concorrentes veem o CoolBurst. Outra ideia é tirar seus funcionários do escritório por um dia ou alguns dias, sob as circunstâncias certas e com as ações de acompanhamento adequadas. Por exemplo, eles podem participar de um evento esportivo em que as bebidas dos concorrentes são vendidas, depois retornar ao escritório e se reunir para discutir descobertas importantes. O tempo gasto fora do escritório pode parecer desperdiçado, mas se for gasto pensando na empresa e no produto, pode gerar ótimos resultados. Jenkins não errou ao deixar o trabalho mais cedo e ir ao cinema, mas os outros funcionários começaram a copiar seu comportamento sem realmente entender seus motivos. Jenkins sabia como usar experiências fora da empresa para estimular sua própria criatividade. Essas experiências o ajudaram a descobrir o que motivou diferentes tipos de pessoas e permitiram que ele identificasse quais tipos de coisas influenciavam seus gostos e estilos de vida. Mais importante ainda, ele sabia como trazer esses insights de volta para a empresa. Reboredo precisa fazer com que seu pessoal pense tão livremente quanto Jenkins; ela precisa tirá-los do escritório e ajudá-los a usar essas experiências externas para energizar a empresa. Na Hallmark, enviamos algumas de nossas pessoas mais criativas para lugares que, na superfície, parecem não ter nada a ver com cartões comemorativos. Por exemplo, enviaremos grupos de nossos escritores e artistas em viagens ao Novo México ou Wyoming. Quando essas pessoas testemunham o nascer do sol sobre uma incrível paisagem montanhosa, elas tendem a apreciar mais as experiências emocionais. Embora estejam na presença de uma beleza de tirar o fôlego, muitas vezes conseguem explorar a criatividade que não conseguiam usar no escritório. E ao focar essa energia criativa no produto, eles podem encontrar novas maneiras de expressar quase qualquer emoção. Eles ainda podem encontrar novas maneiras de desejar feliz aniversário a alguém. Fazemos isso com cartões, mas não há razão para que a Reboredo não possa usar atividades semelhantes para ajudar seus funcionários a desenvolver novas formas de criar, embalar, distribuir e comercializar os sucos de sua empresa. O Mango Tango pode ter assumido a liderança, mas o CoolBurst não está de forma alguma fora da corrida. Teresa M. Amabile é professor de administração de empresas da turma de MBA de 1954 na Harvard Business School em Boston, Massachusetts. Seus 20 anos de pesquisa, resumidos em Criatividade no contexto (Westview Press, 1996), se concentraram em como o ambiente de trabalho pode afetar a motivação, a criatividade e a inovação. Jenkins pode ter sido uma dor no pescoço, mas ele estava certo sobre pelo menos uma coisa: quando confrontada com o aumento da concorrência, uma empresa deve inovar ou evaporar. Parte do trabalho de Reboredo como CEO é convencer Roger Blatts da empresa de que, mesmo que sua forma de fazer negócios “não esteja falida”, isso não significa que esteja funcionando. Os concorrentes da CoolBurst já estão conquistando os corações, mentes e papilas gustativas de uma base principal de clientes: crianças como o filho de Reboredo, Alfonse. Se a CoolBurst continuar fazendo negócios normalmente, provavelmente não fará negócios por muito tempo. O que o Reboredo pode fazer? Para começar, eu a encorajaria a mudar seu próprio pensamento sobre criatividade. Seu antecessor, Garth LaRoue, soou um pouco extremo quando disse: “Ou você nasce criativo ou não”, mas ele estava expressando uma crença muito comum — e que Reboredo compartilha, quer ela perceba ou não. Por exemplo, ela diz que o CoolBurst não atrai pessoas criativas. Mas todas as pessoas com capacidades humanas normais podem ser criativas, o que significa que podem produzir ideias inovadoras e úteis. E todas as áreas do esforço humano — não apenas o desenvolvimento de produtos e a publicidade — são possíveis arenas para o pensamento criativo. Certamente, nem todo mundo produzirá descobertas geniais. Mas a maior parte do trabalho criativo que é feito no mundo é feito por pessoas comuns que continuamente tentam abordar seu trabalho com uma nova perspectiva — pessoas que nunca serão famosas. Eu concordo que Reboredo deveria trazer um pouco de sangue novo. Mas se ela acha que o melhor que você pode fazer é encontrar pessoas criativas e depois sentar e esperar que elas criem, ela não conseguiu perceber seu próprio poder de fazer a diferença. A maior parte do trabalho criativo feito no mundo é feito por pessoas comuns. Considere o seguinte: Em nossa pesquisa, meus alunos e eu descobrimos que as pessoas são mais criativas quando têm três coisas: experiência, habilidades de pensamento criativo e motivação intrínseca. Por perícia, quero dizer conhecimento, experiência, habilidades e talentos nas áreas em que estão trabalhando. Reboredo deve tentar pensar amplamente sobre os tipos de experiência que podem ser úteis para sua empresa no futuro. Por habilidades de pensamento criativo, quero dizer formas de criar novas perspectivas sobre problemas e formas de abordar o trabalho a partir de novos ângulos. Essas habilidades podem ser desenvolvidas, embora eu compartilhe o ceticismo de LaRoue sobre exercícios rápidos de pensamento criativo. A pesquisa, no entanto, apóia a ideia de que as pessoas podem aprender a pensar de maneiras mais originais por meio de um treinamento cuidadoso em técnicas criativas de resolução de problemas. Por motivação intrínseca , quero dizer uma combinação da própria unidade interna e dos fatores ambientais que a sustentam. Reboredo deve encontrar pessoas que estejam apaixonadamente interessadas em enfrentar os desafios dos negócios da CoolBurst — pessoas como Velez e Jenkins, que tinham o impulso, mesmo que a empresa o tenha matado. Reboredo deve tentar criar uma atmosfera que permita que a criatividade borbulhe livremente. Ela pode, por exemplo, pensar em reservar alguns recursos especificamente para projetos inovadores e alocar tempo para a experimentação. A famosa “Regra dos 15%” da 3M, segundo a qual se espera que os cientistas dediquem 15% de seu tempo à invenção, não é um mau guia. Ela também pode pensar em criar grupos de trabalho compostos por pessoas com diversos conjuntos de habilidades e perspectivas — qualquer coisa que estimule o interesse e envolva os funcionários em atividades criativas. Além disso, embora haja poucas evidências de que o ambiente físico afete significativamente a criatividade, eu encorajaria Reboredo a tentar atenuar a atmosfera formal no CoolBurst. Uma pequena alteração no código de vestimenta ou na configuração do escritório pode indicar tanto para os veteranos quanto para os recém-chegados que agora é aceitável fazer as coisas de forma diferente. Acima de tudo, ela deve tentar garantir que os gerentes da empresa, inclusive ela mesma, não mostrem uma atitude que implique uma proteção automática do status quo. Por meio da comunicação aberta, ela e outros membros de sua equipe podem ajudar os funcionários a orientar a empresa em direção à liderança do setor, incentivando-os a buscar consistentemente novas e melhores formas de fazer negócios. Reboredo deve tentar dar um passo atrás e entender como seu comportamento — e o de outros gerentes seniores — é visto por seus funcionários. E na próxima vez que alguém criar um novo sabor delicioso, ela não deixe de comemorar a descoberta percorrendo todos os departamentos. Da mesma forma, se alguém sugerir uma nova maneira de ver os sistemas de distribuição, ela deve se certificar de que as pessoas façam uma tentativa séria de ver se a ideia pode funcionar. Minhas sugestões implicam uma boa dose de liberdade recém-descoberta para os funcionários da CoolBurst. Quanto é suficiente? Alcançar o equilíbrio certo entre liberdade e controle é provavelmente a tarefa mais difícil que Reboredo enfrenta ao tentar promover a criatividade. Embora os horários incomuns de Jenkins possam ter ajudado sua produtividade criativa, esses horários flexíveis podem causar problemas se ninguém estiver vigiando a loja. Reboredo deve tentar estabelecer uma cultura na qual todos saibam quais são os objetivos e todos se sintam pessoalmente comprometidos em alcançá-los. Dessa forma, até a liberdade tem direção. E ela deve considerar mudar o sistema de avaliação de desempenho e recompensa para refletir a nova cultura da empresa. As pessoas deveriam falar sobre seu trabalho dentro e em todos os níveis. Eles precisam entender que o CoolBurst é um lugar onde um excelente trabalho é reconhecido de forma equitativa e generosamente recompensado. Eles não deveriam ficar olhando por cima dos ombros, esperando por aquela revisão na qual sejam confrontados com seus erros. Reboredo deve querer que as pessoas trabalhem duro porque são desafiadas por problemas difíceis e interessantes com os quais se preocupam, não porque estejam cumprindo prazos arbitrários ou porque os gerentes colocaram uma cenoura na frente delas para fazê-las se comportar de uma certa maneira. Reboredo está em uma boa posição para começar a assumir riscos e começar a cometer erros dos quais ela pode extrair algum valor de falha. Reboredo parece perceber que existem diferentes maneiras de pensar sobre criatividade e que pode haver maneiras de promovê-la dentro da empresa. Ela deveria confiar em seus instintos. Ela conhece o negócio e a CoolBurst tem uma base sólida sobre a qual construir. Ela está em uma boa posição para começar a assumir alguns riscos e, no processo, começar a cometer erros dos quais ela pode extrair algum valor de falha. Ela não deve ter medo de correr esses riscos; é a única maneira de recuperar a liderança que sua empresa já teve. Manfred F.R. Kets de Vries é Professor Clínico de Gestão e Liderança e Professor Raoul de Vitry d'Avaucourt em Gestão de Recursos Humanos no INSEAD em Fontainebleau, França. Ele também é psicanalista. Pobre Reboredo! Ela se depara com um desafio que mal conhece. Como seu filho aponta com tanta precisão, ela está perdendo toda a ação. Ironicamente, se ela tivesse passado menos tempo no escritório e mais tempo com o filho e os amigos dele (que constituem uma importante base de clientes com a qual ela não está familiarizada), ela poderia ter percebido mais cedo a necessidade de uma nova imagem e de produtos mais interessantes. Há uma grande diferença entre trabalhar duro e trabalhar de forma inteligente! O que a Reboredo precisa fazer para salvar a empresa — e não se engane, ela corre o risco de entrar em colapso — é dramatizar a situação precária da CoolBurst no mercado. Ela deve conscientizar seus funcionários de que os concorrentes representam uma ameaça real à estabilidade do CoolBurst. E ela deve acabar com a atual cultura corporativa de comando, compartimentação e controle. Esse clima só sufoca a criatividade e a inovação. Ela deve criar um ambiente no qual exista o que os psicanalistas chamam espaço de transição— em outras palavras, onde há espaço para as pessoas jogarem. Para que a criatividade floresça, regras e regulamentos devem ser minimizados. Reboredo deve se tornar o tipo de líder que imagina, capacita e energiza. Ou seja, ela deve questionar o status quo, fornecer um novo foco e incentivar o comprometimento e a motivação. Ela precisa permitir que seus funcionários experimentem e cometam erros; além disso, ela precisa garantir que eles estejam dispostos a correr riscos. Ela está à altura do desafio? No momento e para fins de melhor cenário, vamos dar a ela o benefício da dúvida. Talvez sua criatividade natural tenha sido sufocada por seu antecessor, e agora, como nova CEO, Reboredo estará em posição de ver e agir de forma diferente. Ela pode se tornar corajosa o suficiente para seguir seus próprios impulsos e ignorar seu antigo estilo de gerenciamento orientado ao controle. Se for esse o caso, ela pode até ser capaz de criar um novo espírito competitivo e criativo a partir do orgulho que seus funcionários têm de suas conquistas anteriores. Ou seja, ela poderia usar a tradição de lealdade de seus funcionários à empresa como uma alavanca para reunir as tropas. Não seria bom se Reboredo tivesse um encontro casual com Jenkins no festival de arte? Reunir-se para tomar piña coladas e relembrar os velhos tempos, como as coisas poderiam ter sido diferentes, pode ser o estímulo que ela precisa para se mover. Talvez ela peça a Jenkins que voltasse para o CoolBurst. Tê-lo de volta na empresa seria um símbolo de uma mudança na maré. Talvez isso iniciasse uma tendência de contratar o tipo de pessoa necessária para revitalizar a Coolburst e estimular as pessoas internas a pensar e agir de forma mais criativa. A recém-acusada Reboredo também pode tomar a iniciativa de reconfirmar seu mandato com a controladora corporativa da CoolBurst. Se ela descobrisse exatamente o que os gerentes seniores de Chicago achavam da operação em Miami, ela estaria em uma posição ainda mais forte. Infelizmente, esse melhor cenário provavelmente não é o mais provável. Na verdade, acho que Reboredo simplesmente não tem as qualidades de liderança para iniciar o processo de mudança necessário. Ela se parece muito com um dos produtos da CoolBurst: uma soldada leal sem muito talento ou paixão. E, do jeito que as coisas estão, não parece haver dor suficiente no sistema para forçá-la a mudar. O desempenho fraco da empresa e a crescente pressão da empresa-mãe não motivaram Reboredo e a maioria de seus colegas a desafiar o status quo. E considere seu histórico: o que é mais preocupante sobre o incidente do Mango Tango é que Reboredo provou o novo produto e gostou, mas não fez nada a respeito. Ela não fez nenhum esforço para reunir apoio para o novo sabor, construir alianças ou convencer o CEO do valor do produto. Em vez disso, ela preferiu não balançar o barco. Diante disso, como podemos ter certeza de que ela pode ser uma catalisadora eficaz para a mudança? A Reboredo simplesmente não tem as qualidades de liderança para iniciar o processo de mudança necessário. Suspeito que não estou sozinho na minha avaliação do desempenho e do potencial da Reboredo. Os gerentes seniores da empresa-mãe da CoolBurst provavelmente estão pensando a mesma coisa. De fato, o conglomerado com sede em Chicago não parece ser o modelo de paciência. Seus gerentes estão bastante frustrados — e eles têm todos os motivos para isso. Nesse caso, Reboredo poderá em breve ter a oportunidade de passar muito tempo de qualidade com seu filho. Provavelmente, os gerentes seniores de Chicago já chegaram à conclusão de que o Reboredo deve ser substituído. Se não tiverem, eu recomendaria que o fizessem. Já foi dito que o caos gera vida, enquanto a ordem gera hábito. Acho que somente alguém de fora, de preferência alguém familiarizado com o setor, pode agitar as coisas na Coolburst — o suficiente para dar vida à operação. É claro que, se eles substituírem Reboredo, ela não será a única pessoa a sair. A nova cultura corporativa certamente não será adequada para todos. É possível que depois de tantos anos de socialização centrada em regras e regulamentos, poucas pessoas na CoolBurst ainda tenham um brilho criativo. Afinal, um clima de experimentação exige a presença de pessoas que não precisam ser estimuladas a fazer coisas, indivíduos com alta tolerância à ambigüidade, ansiosos por aprender e se adaptar. Essa faísca latente ainda pode ser transformada em uma chama? Para o bem dos atuais funcionários da CoolBurst, que têm muito do que se orgulhar, espero que sim. Na teoria econômica, a lei de Gresham afirma que dinheiro ruim expulsa dinheiro bom. Da mesma forma, podemos postular uma lei da criatividade segundo a qual pessoas não criativas são obrigadas a expulsar pessoas criativas — ou vice-versa. Não pode haver concessões se o CoolBurst quiser dar a volta por cima e enfrentar seus novos desafios com sucesso. Pode ser tarde demais para Reboredo, mas com o líder certo, o CoolBurst pode estar à altura da ocasião. Gareth Jones é professora de desenvolvimento organizacional da British Telecom na Henley Management College em Henley-on-Thames, Inglaterra, e professora visitante de comportamento organizacional no INSEAD em Fontainebleau, França. Antes dessa nomeação, ele foi vice-presidente sênior de recursos humanos da Polygram International em Londres. Elspeth McFadzean é membro do corpo docente de gerenciamento de informações da Henley Management College. Ela também faz parte do conselho de administração da TeamTalk Consulting, uma empresa com sede em Milton Keynes, Inglaterra, especializada em facilitação de grupos e trabalho criativo em equipe. É claro que a Reboredo deve ajudar a liberar a criatividade de seus funcionários. Mas ela deve tentar não se tornar uma gerente “cortada e queimada” que, a caminho do futuro, ignora ou menospreza o passado da empresa. Esse tipo de comportamento só desencorajará seus funcionários e sufocará sua criatividade. Em vez disso, ela deve identificar os pontos fortes existentes do CoolBurst e tentar aproveitá-los. Ela deve considerar que já possui uma fabricação de alta qualidade e baixo custo e que seus vendedores e sistemas de entrega atendem às necessidades dos clientes. Ela deve comemorar essas grandes conquistas com seus funcionários e depois seguir em frente. A criatividade na CoolBurst deve surgir de uma sensação de realização. Reboredo não deve se tornar um gerente “lash-and-burn” que, a caminho do futuro, ignora ou menospreza o passado da empresa. Como ela pode seguir em frente? Primeiro, há várias coisas que ela deve fazer rapidamente: Promova Velez — dê a ela um título sofisticado e um escopo real para inovar. Isso convencerá Velez de que Reboredo é sinônimo de negócios. Velez, é preciso lembrar, era pelo menos metade do Mango Tango — e achamos que ela ainda tem um grande potencial. Comece um esquema de sugestões — uma caixa simples, talvez. Muitas organizações japonesas bem-sucedidas usam esses métodos simples com grande eficácia. Também pode impulsionar o CoolBurst. Ouça o filho dela! Reboredo passa muito tempo no escritório e está muito próxima dos problemas para ver qualquer coisa com clareza. Talvez ela seja uma parte maior do problema do que imagina. O ar fresco parece ter feito bem a ela — ela deveria absorver um pouco mais. De forma mais ampla, a Reboredo precisa pensar em maneiras de colocar toda a empresa em um caminho novo e criativo. Sugerimos que ela faça o seguinte: Incentive os funcionários a assumirem mais riscos. A Reboredo deve ter em mente, no entanto, que os funcionários só o farão se acreditarem que trabalham em um ambiente não ameaçador e solidário. Funcionários que enfrentam censura e ridicularização ou que sentem que correm o risco de perder o emprego têm menos probabilidade de propor novas ideias. A Reboredo pode considerar estabelecer um sistema de colaboração que possa ser usado por todos os grupos de resolução de problemas e think tanks da empresa — um sistema no qual os membros da equipe sugeririam novas ideias anonimamente e depois desenvolveriam as melhores ideias com o grupo. Isso facilitaria o consenso e reduziria o medo das pessoas em relação ao risco. Use técnicas criativas de resolução de problemas, que podem ajudar grupos e indivíduos a ver qualquer situação de uma perspectiva diferente. No entanto, Reboredo deve ter cuidado e lembrar o que aconteceu quando os representantes da agência de Jenkins em Nova York conduziram seu exercício de aprimoramento da criatividade. Técnicas avançadas de quebra de paradigmas, como o ilusão o exercício que eles tentaram usar pode ser demais para pessoas que são novas nessas coisas — demais porque elas podem exigir muita paciência na tentativa de gerar soluções práticas. Reboredo seria melhor começar com uma técnica de preservação de paradigmas, como escrita cerebral, em que os membros do grupo escrevem suas ideias no papel e depois pedem a um facilitador que as compartilhe com o grupo. Essa técnica é particularmente eficaz porque mantém o anonimato e, ao fazer isso, incentiva a participação igualitária. Reboredo, então, pode considerar passar para uma técnica de ampliação de paradigmas, como estimulação de objetos, em que os membros do grupo criam uma lista de objetos não relacionados ao problema em questão. Cada indivíduo do grupo então escolhe um objeto — talvez uma ferramenta de jardinagem ou um animal — e o descreve em detalhes. Esse exercício pode ser mais eficaz do que um exercício para iniciantes, pois treina os participantes a encarar um problema — da mesma forma que olhariam para um objeto — de vários ângulos. Incentive os funcionários a desafiarem suas próprias percepções dos produtos e processos da CoolBurst. Os funcionários devem desafiar especialmente qualquer procedimento que pareça estar em vigor simplesmente porque “é assim que sempre foi feito”. A Reboredo pode tentar formar uma equipe criativa de solução de problemas que inclua funcionários de diferentes áreas funcionais da empresa e de diferentes níveis. Ela também pode pensar em contratar um facilitador treinado para ajudar. Essas equipes são eficazes porque lidam com problemas de muitos pontos de vista diferentes e se baseiam em muitas habilidades e experiências diferentes. Qualquer procedimento implementado simplesmente porque “é assim que sempre foi feito” deve ser contestado. Pense positivamente. Isso pode parecer banal, mas é válido. Reboredo precisa incentivar seus funcionários a pensar positivamente quando recebem novas ideias. Ela precisa considerar o que poderia ter acontecido se LaRoue tivesse aceitado a sugestão de Jenkins de abrir novos canais de distribuição. E se os gerentes da CoolBurst tivessem tentado descobrir uma maneira de fazer a ideia funcionar? Bloquear novas ideias (por mais bobas que pareçam) só desencoraja as pessoas. No processo de explorar a ideia de Jenkins, esses gerentes podem ter criado um novo esquema de distribuição plausível. Ela deve adiar o exame crítico e a avaliação de risco — haverá muito tempo para isso mais tarde no processo. Incentive a “visão”. Reboredo deveria convidar seus funcionários a pensar em onde gostariam que a empresa — ou seu departamento — estivesse em cinco anos. Em seguida, ela deve incentivá-los a desenvolver um plano de como chegar lá. Empregue rebeldes. A Reboredo deve contratar pessoas diferentes da maioria das que já estão na empresa. Inicialmente, essas novas contratações verão a CoolBurst de forma diferente de qualquer um de seus funcionários atuais. Ela deve tentar aprender com as perspectivas deles e tentar não deixá-los mergulhar na cultura existente. Ela precisa canalizar suas ideias de forma positiva e adequada. Reserve tempo para projetos de animais de estimação. A Reboredo deve considerar reservar um tempo para que os funcionários busquem seus próprios interesses relacionados ao trabalho. A empresa se beneficiará enormemente, mesmo que apenas algumas novas ideias se concretizem. Garanta o apoio dos gerentes seniores. Esse é um ponto crítico. Muitas vezes, os gerentes dizem que são solidários, mas não se comportam como se fossem. Os gerentes seniores devem fornecer recursos e treinamento suficientes para que qualquer um dos esforços da Reboredo tenha sucesso. E todo gerente deve estar comprometido com o programa, até mesmo Blatt. Talvez Reboredo devesse considerar enviá-lo para um seminário de criatividade para que ele possa experimentar em primeira mão a natureza poderosa do pensamento inovador. Estamos confiantes no futuro da CoolBurst se a Reboredo começar este programa. Uma última ideia: liberar a criatividade é um processo contínuo, não um negócio único!

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