Colocando o Balanced Scorecard em funcionamento

A ideia em resumo O que torna um balanced scorecard especial? Quatro características se destacam: 1. É um reflexo de cima para baixo da missão e da estratégia da empresa. Por outro lado, as medidas que a maioria das empresas acompanha são de baixo para cima: derivadas de atividades locais ou processos ad hoc, elas geralmente são irrelevantes para a estratégia geral. 2. É voltado para o futuro. Ele aborda o sucesso atual e futuro. As medidas financeiras tradicionais descrevem o desempenho da empresa durante o último período do relatório, sem indicar como os gerentes podem melhorar o desempenho no próximo. 3. Ele integra medidas externas e internas. Isso ajuda os gerentes a ver onde eles fizeram concessões entre as medidas de desempenho no passado e ajuda a garantir que o sucesso futuro em uma medida não ocorra às custas de outra. 4. Isso ajuda você a se concentrar. Muitas empresas rastreiam mais medidas do que poderiam usar. Mas um balanced scorecard exige que os gerentes cheguem a um acordo apenas sobre as medidas que são mais críticas para o sucesso da estratégia da empresa. Geralmente, quinze a vinte medidas distintas são suficientes, cada medida personalizada para a unidade à qual se aplica. A ideia na prática Vincular as medidas à estratégia é o cerne de um processo bem-sucedido de desenvolvimento de scorecards. As três principais perguntas a serem feitas aqui: 1. Se tivermos sucesso com nossa visão e estratégia, como teremos uma aparência diferente? para nossos acionistas e clientes? em termos de nossos processos internos? em termos de nossa capacidade de inovar e crescer? 2. Quais são os fatores críticos de sucesso em cada uma das quatro perspectivas do scorecard? 3. Quais são as principais medidas que nos dirão se estamos abordando esses fatores de sucesso conforme planejado? O balanced scorecard também traz um foco organizacional para a variedade de programas de mudança local em andamento em uma empresa a qualquer momento. Como referência em relação à qual todos os novos projetos são avaliados, o scorecard funciona como mais do que apenas um sistema de medição. Nas palavras do executivo da FMC Corp., Larry Brady, ela se torna “a pedra angular da maneira como você administra o negócio”, ou seja, “o núcleo do sistema de gerenciamento” em si. Exemplo: A Rockwater, uma empresa de engenharia e construção subaquática, criou uma estratégia em cinco frentes: fornecer serviços que superassem as expectativas e necessidades dos clientes; alcançar altos níveis de satisfação do cliente; fazer melhorias contínuas em segurança, confiabilidade do equipamento, capacidade de resposta e custo-benefício; recrutar e reter funcionários de alta qualidade; e atender às expectativas dos acionistas. Usando o balanced scorecard, a gerência sênior da Rockwater traduziu essa estratégia em metas e ações tangíveis. As medidas financeiras que eles escolheram incluíram retorno sobre o capital empregado e fluxo de caixa, porque os acionistas indicaram uma preferência por resultados de curto prazo. As medidas do cliente se concentraram nos clientes mais interessados em um relacionamento de alto valor agregado. A empresa introduziu novos benchmarks que enfatizaram a integração dos principais processos internos. Também adicionou um índice de segurança como forma de controlar os custos indiretos associados aos acidentes. As metas de aprendizado e crescimento enfatizaram a porcentagem da receita proveniente de novos serviços e a taxa de melhoria das medidas de segurança e retrabalho. Os gerentes de hoje reconhecem o impacto que as medidas têm no desempenho. Mas eles raramente pensam na medição como uma parte essencial de sua estratégia. Por exemplo, os executivos podem introduzir novas estratégias e processos operacionais inovadores destinados a alcançar um desempenho inovador e, em seguida, continuar usando os mesmos indicadores financeiros de curto prazo que usaram por décadas, medidas como retorno sobre o investimento, crescimento das vendas e receita operacional. Esses gerentes não apenas introduzem novas medidas para monitorar novas metas e processos, mas também em questionar se suas medidas antigas são relevantes ou não para as novas iniciativas. A medição efetiva, no entanto, deve ser parte integrante do processo de gerenciamento. O balanced scorecard, proposto pela primeira vez na edição de janeiro-fevereiro de 1992 da HBR (“The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance”), fornece aos executivos uma estrutura abrangente que traduz os objetivos estratégicos da empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho. Muito mais do que um exercício de medição, o balanced scorecard é um sistema de gerenciamento que pode motivar melhorias revolucionárias em áreas críticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercado. O scorecard apresenta aos gerentes quatro perspectivas diferentes para escolher as medidas. Ele complementa os indicadores financeiros tradicionais com medidas de desempenho para clientes, processos internos e atividades de inovação e melhoria. Essas medidas diferem das tradicionalmente usadas pelas empresas de algumas maneiras importantes: Claramente, muitas empresas já têm inúmeras medidas operacionais e físicas para atividades locais. Mas essas medidas locais são de baixo para cima e derivam de processos ad hoc. As medidas do scorecard, por outro lado, são baseadas nos objetivos estratégicos e nas demandas competitivas de uma organização. E, ao exigir que os gerentes selecionem um número limitado de indicadores críticos em cada uma das quatro perspectivas, o scorecard ajuda a focar essa visão estratégica. Além disso, embora as medidas financeiras tradicionais relatem o que aconteceu no último período sem indicar como os gerentes podem melhorar o desempenho no próximo, o scorecard funciona como a base do atual período de uma empresa e sucesso futuro. Além disso, diferentemente das métricas convencionais, as informações das quatro perspectivas fornecem equilíbrio entre medidas externas, como receita operacional, e medidas internas, como desenvolvimento de novos produtos. Esse conjunto equilibrado de medidas revela as compensações que os gerentes já fizeram entre as medidas de desempenho e os incentiva a atingir suas metas no futuro sem fazer concessões entre os principais fatores de sucesso. Finalmente, muitas empresas que agora estão tentando implementar programas locais de melhoria, como reengenharia de processos, qualidade total e capacitação dos funcionários, não têm um senso de integração. O balanced scorecard pode servir como ponto focal para os esforços da organização, definindo e comunicando prioridades para gerentes, funcionários, investidores e até mesmo clientes. Como disse um executivo sênior de uma grande empresa: “Anteriormente, o orçamento de um ano era nosso principal dispositivo de planejamento de gerenciamento. O balanced scorecard agora é usado como a linguagem, a referência com a qual todos os novos projetos e negócios são avaliados.” O balanced scorecard não é um modelo que possa ser aplicado a empresas em geral ou mesmo em todo o setor. Diferentes situações de mercado, estratégias de produto e ambientes competitivos exigem diferentes scorecards. As unidades de negócios criam scorecards personalizados de acordo com sua missão, estratégia, tecnologia e cultura. Na verdade, um teste crítico do sucesso de um scorecard é sua transparência: das 15 às 20 medidas do scorecard, um observador deve ser capaz de entender a estratégia competitiva da unidade de negócios. Alguns exemplos ilustrarão como o scorecard combina de forma única o gerenciamento e a medição em diferentes empresas. Construindo um Balanced Scorecard Cada organização é única e, portanto, segue seu próprio caminho para criar um balanced scorecard. Na Apple e na AMD, por exemplo, um executivo sênior de finanças ou desenvolvimento de negócios, intimamente familiarizado com o pensamento estratégico do grupo de alta gerência, construiu o scorecard inicial sem grandes deliberações. Na Rockwater, no entanto, a gerência sênior ainda não tinha definido com precisão a estratégia da organização, muito menos as principais alavancas de desempenho que impulsionam e medem o sucesso da estratégia. Empresas como a Rockwater podem seguir um plano de desenvolvimento sistemático para criar o balanced scorecard e incentivar o comprometimento com o scorecard entre os gerentes de nível sênior e médio. O que se segue é um perfil típico de projeto: 1. Preparação A organização deve primeiro definir a unidade de negócios para a qual um scorecard de alto nível é apropriado. Em geral, um scorecard é apropriado para uma unidade de negócios que tem seus próprios clientes, canais de distribuição, instalações de produção e medidas de desempenho financeiro. 2. Entrevistas: Primeira rodada Cada gerente sênior da unidade de negócios — normalmente entre 6 e 12 executivos — recebe material de apoio no balanced scorecard, bem como documentos internos que descrevem a visão, a missão e a estratégia da empresa. O facilitador do balanced scorecard (um consultor externo ou o executivo da empresa que organiza o esforço) conduz entrevistas de aproximadamente 90 minutos cada com os gerentes seniores para obter sua opinião sobre os objetivos estratégicos da empresa e propostas provisórias para medidas do balanced scorecard. O facilitador também pode entrevistar alguns dos principais acionistas para conhecer suas expectativas em relação ao desempenho financeiro da unidade de negócios, bem como alguns clientes-chave para conhecer suas expectativas de desempenho em relação aos melhores fornecedores. 3. Workshop executivo: Primeira rodada A equipe de alta gerência é reunida com o facilitador para realizar o processo de desenvolvimento do scorecard (veja o gráfico “Comece vinculando as medidas à estratégia”). Durante o workshop, o grupo debate as declarações de missão e estratégia propostas até que um consenso seja alcançado. Em seguida, o grupo parte da declaração de missão e estratégia para responder à pergunta: “Se eu tiver sucesso com minha visão e estratégia, como meu desempenho será diferente para os acionistas; para os clientes; para os processos comerciais internos; para minha capacidade de inovar, crescer e melhorar?” Comece vinculando as medidas à estratégia Fitas de vídeo de entrevistas com representantes de acionistas e clientes podem ser exibidas para fornecer uma perspectiva externa às deliberações. Depois de definir os principais fatores de sucesso, o grupo formula um balanced scorecard preliminar contendo medidas operacionais para os objetivos estratégicos. Freqüentemente, o grupo propõe muito mais do que quatro ou cinco medidas para cada perspectiva. No momento, restringir as opções não é fundamental, embora possam ser feitos votos indecisos para ver se algumas das medidas propostas são vistas como de baixa prioridade pelo grupo. 4. Entrevistas: Segunda rodada O facilitador analisa, consolida e documenta os resultados do workshop executivo e entrevista cada executivo sênior sobre a tentativa de balanced scorecard. O facilitador também busca opiniões sobre questões envolvidas na implementação do scorecard. 5. Workshop executivo: segunda rodada Um segundo workshop, envolvendo a equipe de gerenciamento sênior, seus subordinados diretos e um número maior de gerentes de nível médio, debate a visão da organização, as declarações de estratégia e o scorecard provisório. Os participantes, trabalhando em grupos, comentam as medidas propostas, vinculam os vários programas de mudança em andamento às medidas e começam a desenvolver um plano de implementação. No final do workshop, os participantes devem formular objetivos abrangentes para cada uma das medidas propostas, incluindo taxas específicas de melhoria. 6. Workshop executivo: terceira rodada A equipe executiva sênior se reúne para chegar a um consenso final sobre a visão, os objetivos e as medidas desenvolvidas nos dois primeiros workshops; para desenvolver metas abrangentes para cada medida do scorecard; e para identificar programas de ação preliminares para atingir as metas. A equipe deve concordar com um programa de implementação, incluindo a comunicação do scorecard aos funcionários, a integração do scorecard a uma filosofia de gerenciamento e o desenvolvimento de um sistema de informações para apoiar o scorecard. 7. Implantação Uma equipe recém-formada desenvolve um plano de implementação para o scorecard, incluindo a vinculação das medidas a bancos de dados e sistemas de informação, a comunicação do balanced scorecard em toda a organização e o incentivo e facilitação do desenvolvimento de métricas de segundo nível para unidades descentralizadas. Como resultado desse processo, por exemplo, um sistema de informações executivas totalmente novo que vincula métricas de unidades de negócios de alto nível por meio de medidas operacionais específicas do chão de fábrica e do local pode ser desenvolvido. 8. Revisões periódicas A cada trimestre ou mês, um livro azul de informações sobre as medidas do balanced scorecard é preparado para análise e discussão da alta gerência com gerentes de divisões e departamentos descentralizados. As métricas do balanced scorecard são revisadas anualmente como parte dos processos de planejamento estratégico, definição de metas e alocação de recursos. Rockwater: respondendo a uma indústria em constante mudança A Rockwater, subsidiária integral da Brown & Root/Halliburton, uma empresa global de engenharia e construção, é líder mundial em engenharia e construção subaquáticas. Norman Chambers, contratado como CEO no final de 1989, sabia que o mundo competitivo do setor havia mudado drasticamente. “Na década de 1970, éramos um bando de caras em trajes de mergulho mergulhando em barcaças no Mar do Norte com tochas acesas”, disse Chambers. Mas a concorrência no negócio de contratação submarina se tornou mais intensa na década de 1980, e muitas empresas menores deixaram o setor. Além disso, o foco da competição havia mudado. Várias empresas líderes de petróleo queriam desenvolver parcerias de longo prazo com seus fornecedores, em vez de escolher fornecedores com base na concorrência de baixos preços. Com sua equipe de gerenciamento sênior, Chambers desenvolveu uma visão: “Como fornecedor preferido de nossos clientes, seremos líderes do setor no fornecimento dos mais altos padrões de segurança e qualidade aos nossos clientes”. Ele também desenvolveu uma estratégia para implementar a visão. Os cinco elementos dessa estratégia foram: serviços que superam as expectativas e necessidades dos clientes; altos níveis de satisfação do cliente; melhoria contínua da segurança, confiabilidade do equipamento, capacidade de resposta e relação custo-benefício; funcionários de alta qualidade; e realização das expectativas dos acionistas. Esses elementos, por sua vez, foram desenvolvidos em objetivos estratégicos (veja o gráfico “Objetivos estratégicos da Rockwater”). Se, no entanto, os objetivos estratégicos eram criar valor para a empresa, eles precisavam ser traduzidos em metas e ações tangíveis. Objetivos estratégicos da Rockwater Os objetivos estratégicos da Rockwater precisavam ser traduzidos em metas e ações tangíveis. A equipe de gerenciamento sênior da Rockwater transformou sua visão e estratégia nos quatro conjuntos de medidas de desempenho do balanced scorecard (veja o gráfico “Rockwater's Balanced Scorecard”): Balanced Scorecard da Rockwater Medidas financeiras: As perspectivas financeiras incluíram três medidas de importância para o acionista. O retorno sobre o capital empregado e o fluxo de caixa refletiram as preferências por resultados de curto prazo, enquanto a confiabilidade da previsão sinalizou o desejo da controladora corporativa de reduzir a incerteza histórica causada por variações inesperadas no desempenho. A administração da Rockwater adicionou duas medidas financeiras. A lucratividade do projeto proporcionou foco no projeto como unidade básica de planejamento e controle, e o acúmulo de vendas ajudou a reduzir a incerteza do desempenho. Satisfação do cliente: A Rockwater queria reconhecer a distinção entre seus dois tipos de clientes: clientes de nível I, empresas de petróleo que queriam um relacionamento de alto valor agregado e clientes de nível II, aqueles que escolhiam fornecedores apenas com base no preço. Um índice de preços, incorporando a melhor inteligência disponível sobre posição competitiva, foi incluído para garantir que a Rockwater ainda pudesse reter os negócios dos clientes de Nível II quando exigido pelas condições competitivas. Pelos mesmos autores Usando o Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica Balanced Scorecard Característica Robert S. Kaplan e David P. Norton Isso ajudará a empresa a vincular a estratégia de longo prazo às metas financeiras de curto prazo. Salvar Compartilhar A estratégia da empresa, no entanto, era enfatizar negócios baseados em valor. Uma organização independente conduziu uma pesquisa anual para classificar as percepções dos clientes sobre os serviços da Rockwater em comparação com as de seus concorrentes. Além disso, os clientes de Nível I foram solicitados a fornecer classificações mensais de satisfação e desempenho. Os executivos da Rockwater sentiram que a implementação dessas classificações lhes proporcionou um vínculo direto com seus clientes e um nível de feedback de mercado insuperável na maioria dos setores. Finalmente, a participação de mercado por contas-chave forneceu evidências objetivas de que as melhorias na satisfação do cliente estavam sendo traduzidas em benefícios tangíveis. Processos internos: Para desenvolver medidas de processos internos, os executivos da Rockwater definiram o ciclo de vida de um projeto desde o lançamento (quando a necessidade do cliente foi reconhecida) até a conclusão (quando a necessidade do cliente foi satisfeita). As medidas foram formuladas para cada uma das cinco fases do processo de negócios neste ciclo de projeto (veja o gráfico “Como a Rockwater atende às necessidades dos clientes”): Como a Rockwater atende às necessidades dos clientes ; número de horas gastas com clientes potenciais discutindo novos trabalhos ; taxa de sucesso da licitação ; índice de eficácia do desempenho do projeto, segurança/controle de perdas, retrabalho .: duração do ciclo de encerramento do projeto As medidas comerciais internas enfatizaram uma grande mudança no pensamento da Rockwater. Anteriormente, a empresa enfatizava o desempenho de cada departamento funcional. O novo foco enfatizou medidas que integraram os principais processos de negócios. O desenvolvimento de um índice abrangente e oportuno da eficácia do desempenho do projeto foi visto como uma competência essencial para a empresa. A Rockwater sentiu que a segurança também era um importante fator competitivo. Estudos internos revelaram que os custos indiretos de um acidente podem ser de 5 a 50 vezes os custos diretos. O scorecard incluía um índice de segurança, derivado de um sistema abrangente de medição de segurança, que podia identificar e classificar todos os eventos indesejados com potencial de causar danos a pessoas, propriedades ou processos. A equipe da Rockwater deliberou sobre a escolha da métrica para o estágio de identificação. Ele reconheceu que as horas gastas com os principais clientes potenciais discutindo novos trabalhos eram uma medida de entrada ou processo, e não uma medida de produção. A equipe de gerenciamento queria uma métrica que comunicasse claramente a todos os membros da organização a importância de construir relacionamentos e satisfazer os clientes. A equipe acreditava que passar um tempo de qualidade com os principais clientes era um pré-requisito para influenciar os resultados. Essa medida de entrada foi escolhida deliberadamente para educar os funcionários sobre a importância de trabalhar em estreita colaboração para identificar e satisfazer as necessidades dos clientes. Os executivos da Rockwater queriam uma métrica que comunicasse a importância de construir relacionamentos com os clientes. Inovação e melhoria: Os objetivos de inovação e aprendizado têm como objetivo impulsionar a melhoria no desempenho financeiro, do cliente e dos processos internos. Na Rockwater, essas melhorias vieram da inovação de produtos e serviços que criariam novas fontes de receita e expansão do mercado, bem como da melhoria contínua nos processos internos de trabalho. O primeiro objetivo foi medido pela porcentagem da receita de novos serviços e o segundo objetivo por um índice de melhoria contínua que representou a taxa de melhoria de várias medidas operacionais importantes, como segurança e retrabalho. Mas, para impulsionar a inovação de produtos/serviços e melhorias operacionais, acreditava-se que era necessário um clima favorável de funcionários capacitados e motivados. Uma pesquisa de atitude da equipe e uma métrica para o número de sugestões de funcionários mediram se esse clima estava sendo criado ou não. Finalmente, a receita por funcionário mediu os resultados do comprometimento dos funcionários e dos programas de treinamento. O balanced scorecard ajudou a administração da Rockwater a enfatizar uma visão processual das operações, motivar seus funcionários e incorporar o feedback dos clientes em suas operações. Ele desenvolveu um consenso sobre a necessidade de criar parcerias com os principais clientes, a importância de reduções de ordem de magnitude nos incidentes relacionados à segurança e a necessidade de melhorar o gerenciamento em todas as fases dos projetos plurianuais. Chambers vê o scorecard como uma ferramenta inestimável para ajudar sua empresa a cumprir sua missão: ser a número um no setor. Computador Apple: ajustando o desempenho a longo prazo A Apple Computer desenvolveu um balanced scorecard para concentrar a gerência sênior em uma estratégia que expandiria as discussões além da margem bruta, do retorno sobre o patrimônio líquido e da participação de mercado. Um pequeno comitê diretor, intimamente familiarizado com as deliberações e o pensamento estratégico da equipe de gerenciamento executivo da Apple, optou por se concentrar nas categorias de medição em cada uma das quatro perspectivas e selecionar várias medidas em cada categoria. Para a perspectiva financeira, a Apple enfatizou o valor para os acionistas; para a perspectiva do cliente, participação de mercado e satisfação do cliente; para a perspectiva do processo interno, competências essenciais; e, finalmente, para a perspectiva de inovação e melhoria, as atitudes dos funcionários. A gerência da Apple enfatizou essas categorias na seguinte ordem: Satisfação do cliente: Historicamente, a Apple era uma empresa focada em tecnologia e produtos que competia projetando computadores melhores. As métricas de satisfação do cliente estão apenas sendo introduzidas para orientar os funcionários a se tornarem uma empresa voltada para o cliente. A J.D. Power & Associates, uma empresa de pesquisa de clientes, agora trabalha para a indústria de computadores. No entanto, como reconheceu que sua base de clientes não era homogênea, a Apple sentiu que precisava ir além da J.D. Power & Associates e desenvolver suas próprias pesquisas independentes para rastrear seus principais segmentos de mercado em todo o mundo. Outrora uma empresa focada em tecnologia e produtos, a Apple introduziu medidas que mudam a ênfase para os clientes. Competências essenciais: Os executivos da empresa queriam que os funcionários se concentrassem altamente em algumas competências-chave: por exemplo, interfaces fáceis de usar, arquiteturas de software poderosas e sistemas de distribuição eficazes. No entanto, os executivos seniores reconheceram que medir o desempenho de acordo com essas dimensões de competência pode ser difícil. Como resultado, a empresa está atualmente experimentando a obtenção de medidas quantitativas dessas competências difíceis de medir. Comprometimento e alinhamento dos funcionários: A Apple realiza uma pesquisa abrangente com funcionários em cada uma de suas organizações a cada dois anos; pesquisas com funcionários selecionados aleatoriamente são realizadas com mais frequência. As perguntas da pesquisa dizem respeito ao quão bem os funcionários entendem a estratégia da empresa, bem como se eles devem ou não fornecer resultados consistentes com essa estratégia. Os resultados da pesquisa são exibidos em termos do nível real de respostas dos funcionários e da tendência geral das respostas. Participação de mercado: Atingir um limite crítico de participação de mercado era importante para a gerência sênior, não apenas pelos benefícios óbvios de crescimento das vendas, mas também para atrair e reter desenvolvedores de software para as plataformas Apple. Antecedentes essenciais O Balanced Scorecard: medidas que impulsionam o desempenho Balanced Scorecard Característica Robert S. Kaplan e David P. Norton Responda a essas quatro perguntas para ter uma visão rápida, mas abrangente, do seu negócio. Salvar Compartilhar Valor para o acionista: O valor para o acionista é incluído como um indicador de desempenho, mesmo que essa medida seja um resultado — e não um fator — do desempenho. A medida foi incluída para compensar a ênfase anterior na margem bruta e no crescimento das vendas, medidas que ignoraram os investimentos necessários hoje para gerar crescimento para amanhã. Em contraste, a métrica de valor para o acionista quantifica o impacto dos investimentos propostos para a criação e desenvolvimento de negócios. A maioria dos negócios da Apple é organizada em uma base funcional — vendas, design de produto e fabricação e operações em todo o mundo — portanto, o valor para os acionistas só pode ser calculado para toda a empresa, em vez de em um nível descentralizado. A medida, no entanto, ajuda os gerentes seniores de cada grande unidade organizacional a avaliar o impacto de suas atividades na avaliação de toda a empresa e avaliar novos empreendimentos comerciais. Embora esses cinco indicadores de desempenho tenham sido desenvolvidos recentemente, eles ajudaram os gerentes seniores da Apple a focar sua estratégia de várias maneiras. Em primeiro lugar, o balanced scorecard da Apple serve principalmente como um dispositivo de planejamento, em vez de um dispositivo de controle. Em outras palavras, a Apple usa as medidas para ajustar a “onda longa” de desempenho corporativo, não para impulsionar mudanças operacionais. Além disso, as métricas da Apple, com exceção do valor para os acionistas, podem ser inseridas horizontal e verticalmente em cada organização funcional. Considerada verticalmente, cada medida individual pode ser dividida em suas partes componentes para avaliar como cada parte contribui para o funcionamento do todo. Pensadas horizontalmente, as medidas podem identificar como, por exemplo, o design e a fabricação contribuem para uma área como a satisfação do cliente. Além disso, a Apple descobriu que seu balanced scorecard ajudou a desenvolver uma linguagem de resultados mensuráveis sobre como lançar e alavancar programas. A Apple usa o scorecard como um dispositivo para planejar o desempenho a longo prazo, não como um dispositivo para impulsionar mudanças operacionais. Os cinco indicadores de desempenho da Apple são comparados com as melhores organizações do setor. Hoje, eles são usados para criar planos de negócios e são incorporados aos planos de remuneração dos executivos seniores. Microdispositivos avançados: consolidando informações estratégicas A Advanced Micro Devices (AMD), uma empresa de semicondutores, executou uma transição rápida e fácil para um balanced scorecard. Ela já tinha uma missão claramente definida, uma declaração de estratégia e um entendimento compartilhado entre executivos seniores sobre seu nicho competitivo. Ele também tinha muitas medidas de desempenho de várias fontes e sistemas de informação diferentes. O balanced scorecard consolidou e concentrou essas diversas medidas em um livro informativo trimestral que continha sete seções: medidas financeiras; medidas baseadas no cliente, como pontualidade na entrega, prazo de entrega e desempenho dentro do cronograma; medidas de processos comerciais críticos na fabricação, montagem e teste de pastilhas, desenvolvimento de novos produtos, desenvolvimento de tecnologia de processo (por exemplo, precisão de gravação submicrônica) e, finalmente, medidas de qualidade corporativa. Além disso, o aprendizado organizacional foi medido pela imposição de taxas específicas de melhorias para os principais parâmetros operacionais, como tempo de ciclo e rendimentos por processo. Atualmente, a AMD vê seu scorecard como um repositório sistemático de informações estratégicas que facilita a análise de tendências de longo prazo para planejamento e avaliação de desempenho. Conduzindo o processo de mudança As experiências dessas e de outras empresas revelam que o balanced scorecard é mais bem-sucedido quando usado para impulsionar o processo de mudança. A Rockwater, por exemplo, surgiu após a fusão de duas organizações diferentes. Os funcionários vinham de culturas diferentes, falavam idiomas diferentes e tinham experiências e origens operacionais diferentes. O balanced scorecard ajudou a empresa a se concentrar no que tinha que fazer bem para se tornar líder do setor. Da mesma forma, Joseph De Feo, executivo-chefe da Service Businesses, uma das três divisões operacionais do Barclays Bank, teve que transformar o que era um fornecedor interno de serviços cativo em um concorrente global. O scorecard destacou áreas em que, apesar do aparente consenso sobre a estratégia, ainda havia considerável discordância sobre como tornar a estratégia operacional. Com a ajuda do scorecard, a divisão finalmente alcançou um consenso sobre as áreas de maior prioridade para realização e melhoria e identificou áreas adicionais que precisavam de atenção, como qualidade e produtividade. De Feo avaliou o impacto do scorecard, dizendo: “Ele nos ajudou a promover grandes mudanças, a nos tornarmos mais orientados para o mercado, em toda a nossa organização. Isso proporcionou uma compreensão compartilhada de nossas metas e do que foi necessário para alcançá-las.” A Analog Devices, uma empresa de semicondutores, serviu como protótipo do balanced scorecard e agora o usa todos os anos para atualizar as metas e metas dos gerentes de divisão. Jerry Fishman, presidente da Analog, disse: “No início, o scorecard gerou mudanças significativas e consideráveis. Isso ainda acontece quando focamos a atenção em áreas específicas, como as margens brutas de novos produtos. Mas seu principal impacto hoje é ajudar a sustentar programas nos quais nosso pessoal vem trabalhando há anos.” Recentemente, a empresa vem tentando integrar as métricas do scorecard com hoshin planejamento, um procedimento que concentra uma empresa inteira em atingir um ou dois objetivos principais a cada ano. Os objetivos de hoshin da Analog incluem atendimento ao cliente e desenvolvimento de novos produtos, para os quais já existem medidas no scorecard da empresa. Mas o scorecard nem sempre é o ímpeto para uma mudança tão dramática. Por exemplo, o scorecard da AMD ainda não teve um impacto significativo porque a gerência da empresa não o usou para conduzir o processo de mudança. Antes de recorrer ao scorecard, os gerentes seniores já haviam formulado e obtido consenso sobre a missão, a estratégia e as principais medidas de desempenho da empresa. A AMD compete em um único segmento do setor. Os 12 principais gerentes estão intimamente familiarizados com os mercados, a engenharia, a tecnologia e outras alavancas importantes desse segmento. As informações resumidas e agregadas no scorecard não eram novas nem surpreendentes para eles. E os gerentes de unidades de produção descentralizadas também já tinham uma quantidade significativa de informações sobre suas próprias operações. O scorecard permitiu que eles vissem a amplitude e a totalidade das operações da empresa, aprimorando sua capacidade de se tornarem melhores gerentes para toda a empresa. Mas, no geral, o scorecard só poderia resumir o conhecimento que os gerentes em geral já haviam aprendido. O scorecard permite que os gerentes vejam a amplitude e a totalidade das operações da empresa. Na Advanced Micro Devices, o scorecard resumiu apenas o conhecimento que os gerentes já haviam aprendido. O sucesso limitado da AMD com o balanced scorecard demonstra que o scorecard tem seu maior impacto quando usado para conduzir um processo de mudança. Algumas empresas vinculam a remuneração de executivos seniores ao alcance de metas extensas para as medidas do scorecard. A maioria está tentando traduzir o scorecard em medidas operacionais que se tornem o foco das atividades de melhoria nas unidades locais. O scorecard não é apenas um sistema de medição; é um sistema de gerenciamento para motivar um desempenho competitivo inovador. O impacto do Scorecard nos relatórios externos Vários gerentes perguntaram se o balanced scorecard é aplicável ou não aos relatórios externos. Se o scorecard é de fato um impulsionador do desempenho de longo prazo, essas informações não deveriam ser relevantes para a comunidade de investidores? Na verdade, o scorecard não se traduz facilmente para a comunidade de investidores. Um scorecard faz sentido principalmente para unidades e divisões de negócios com uma estratégia bem definida. A maioria das empresas tem várias divisões, cada uma com sua própria missão e estratégia, cujos scorecards não podem ser agregados em um scorecard corporativo geral. E se o scorecard realmente fornecer uma visão transparente da estratégia de uma unidade, as informações, até mesmo as medidas que estão sendo usadas, podem ser dados altamente confidenciais que podem revelar muito valor para os concorrentes. Mas o mais importante é que, como uma inovação relativamente recente, o scorecard se beneficiaria de vários anos de experimentação nas empresas antes de se tornar uma parte sistemática dos relatórios para grupos externos. Mesmo que o scorecard em si fosse mais adequado para relatórios externos, atualmente a própria comunidade financeira mostra pouco interesse em fazer a mudança de relatórios financeiros para relatórios estratégicos. Um presidente da empresa descobriu que a comunidade financeira externa desconfia dos princípios que fundamentam o scorecard: “Usamos o scorecard mais com nossos clientes do que com nossos investidores. A comunidade financeira é cética em relação aos indicadores de longo prazo e ocasionalmente nos fala sobre algumas evidências empíricas de uma correlação negativa entre os preços das ações e a atenção à qualidade total e aos processos internos.” No entanto, a comunidade de investimentos começou a se concentrar em algumas métricas importantes do desempenho de novos produtos. Isso poderia ser um sinal precoce de uma mudança para o pensamento estratégico? Implementando o Balanced Scorecard na FMC Corporation: uma entrevista com Larry D. Brady A FMC Corporation é uma das empresas mais diversificadas dos Estados Unidos, produzindo mais de 300 linhas de produtos em 21 divisões organizadas em 5 segmentos de negócios: produtos químicos industriais, produtos químicos de desempenho, metais preciosos, sistemas de defesa e máquinas e equipamentos. Com sede em Chicago, a FMC tem receitas mundiais superiores a 4 bilhões de dólares. Desde 1984, a empresa obteve retornos anuais sobre o investimento de mais de 15%. Juntamente com uma grande recapitalização em 1986, esses retornos resultaram em um aumento do valor para os acionistas que excedeu significativamente as médias industriais. Em 1992, a empresa concluiu uma revisão estratégica para determinar o melhor caminho futuro para maximizar o valor para os acionistas. Como resultado dessa análise, a FMC adotou uma estratégia de crescimento para complementar seu forte desempenho operacional. Essa estratégia exigiu um maior foco externo e uma apreciação dos trade-offs operacionais. Para ajudar a fazer a mudança, a empresa decidiu usar o balanced scorecard. Nesta entrevista conduzida por Robert S. Kaplan, Larry D. Brady, vice-presidente executivo da FMC, fala sobre a experiência da empresa na implementação do scorecard. Robert S. Kaplan: Qual é o status do balanced scorecard na FMC? Larry D. Brady: Embora estejamos apenas concluindo a fase piloto de implementação, acho que o balanced scorecard provavelmente se tornará a base do sistema de gerenciamento da FMC. Isso nos permite traduzir as estratégias da unidade de negócios em um sistema de medição que combina com todo o nosso sistema de gerenciamento. Por exemplo, um gerente relatou que, embora sua divisão tenha medido muitas variáveis operacionais no passado, agora, por causa do scorecard, ela escolheu 12 parâmetros como a chave para a implementação de sua estratégia. Sete dessas variáveis estratégicas eram medidas totalmente novas para a divisão. O gerente interpretou essa descoberta como uma verificação do que muitos outros gerentes estavam relatando: o scorecard melhorou a compreensão e a consistência da implementação da estratégia. Outro gerente relatou que, diferentemente das demonstrações financeiras mensais ou mesmo de seu plano estratégico, se um rival visse seu scorecard, ele perderia sua vantagem competitiva. É raro ter tanto entusiasmo entre os gerentes de divisão por uma iniciativa corporativa. O que levou você e eles ao balanced scorecard? A FMC tinha uma missão claramente definida: tornar-se o fornecedor mais valioso de nossos clientes. Iniciamos muitos dos programas populares de melhoria: qualidade total, gerenciamento por objetivos, eficácia organizacional, construção de uma organização de alto desempenho. Mas esses esforços não foram eficazes. Toda vez que promovíamos um novo programa, as pessoas de cada divisão se sentavam e perguntavam: “Como isso deveria se encaixar nas outras seis coisas que deveríamos estar fazendo?” Os grupos de funcionários corporativos foram vistos pelos gerentes operacionais como promovendo seus programas favoritos nas divisões. A diversidade de iniciativas, cada uma com seu próprio slogan, criou confusão e sinais mistos sobre onde se concentrar e como os vários programas se inter-relacionaram. No final das contas, com todas essas novas iniciativas, ainda pedimos aos gerentes de divisão que apresentassem um desempenho financeiro consistente de curto prazo. “A diversidade de iniciativas, cada uma com seu próprio slogan, criou confusão e sinais mistos.” Que tipo de medidas você estava usando? A equipe executiva corporativa da FMC, como a maioria dos escritórios corporativos, analisa mensalmente o desempenho financeiro de cada divisão operacional. Como uma empresa altamente diversificada que redistribui ativos de geradores de caixa maduros para divisões com oportunidades de crescimento significativas, a medida de retorno sobre o capital empregado (ROCE) foi especialmente importante para nós. Fomos uma das poucas empresas a ajustar nossas medidas financeiras internas para que pudéssemos ter uma visão mais precisa da lucratividade econômica de uma divisão. No final do ano, recompensamos os gerentes de divisão que apresentaram um desempenho financeiro previsível. Administramos a empresa com firmeza nos últimos 20 anos e tivemos sucesso. Mas estava ficando menos claro de onde viria o crescimento futuro e de onde a empresa deveria buscar inovações em novas áreas. Nós nos tornamos uma empresa de alto retorno sobre o investimento, mas tínhamos menos potencial para um maior crescimento. Também não ficou claro em nossos relatórios financeiros qual progresso estávamos fazendo na implementação de iniciativas de longo prazo. Perguntas do escritório corporativo sobre gastos versus orçamento também reforçaram o foco no curto prazo e nas operações internas. Mas o problema foi ainda mais profundo do que isso. Pense nisso. Qual é o valor agregado de um escritório corporativo que se concentra em tornar os gerentes de divisão responsáveis por resultados financeiros que podem ser somados em todas as divisões? Combinamos um negócio que está indo bem com um negócio que está indo mal e temos um negócio total que funciona em um nível médio. Por que não dividir a empresa em empresas independentes e deixar o mercado realocar capital? Se quiséssemos criar valor gerenciando um grupo de empresas diversificadas, precisávamos entender e dar foco estratégico às suas operações. Precisávamos ter certeza de que cada divisão tinha uma estratégia que lhe desse uma vantagem competitiva sustentável. Além disso, precisávamos ser capazes de avaliar, por meio da medição de suas operações, se as divisões estavam cumprindo ou não seus objetivos estratégicos. Se você vai pedir a uma divisão ou empresa que mude sua estratégia, é melhor mudar o sistema de medição para ser consistente com a nova estratégia. “Se você vai pedir a uma divisão ou corporação que mude sua estratégia, é melhor mudar o sistema de medição.” Como o balanced scorecard surgiu como a solução para as limitações de medir apenas resultados financeiros de curto prazo? No início de 1992, reunimos uma força-tarefa para integrar nossas várias iniciativas corporativas. Queríamos entender o que precisava ser feito de forma diferente para alcançar melhorias drásticas na eficácia organizacional geral. Reconhecemos que a empresa pode ter se tornado muito curta e muito focada internamente em suas medidas de negócios. Definir o que deveria substituir o foco financeiro foi mais difícil. Queríamos que os gerentes sustentassem sua busca pela melhoria contínua, mas também queríamos que eles identificassem as oportunidades de um desempenho inovador. Quando as divisões não atingiam as metas financeiras, os motivos geralmente não eram internos. Normalmente, a gerência da divisão estimou de forma imprecisa as demandas do mercado ou não conseguiu prever as reações da concorrência. Era necessário um novo sistema de medição para levar os gerentes operacionais, além de atingir metas internas, à busca de inovações competitivas no mercado global. O sistema teria que se concentrar em medidas de atendimento ao cliente, posição no mercado e novos produtos que poderiam gerar valor a longo prazo para a empresa. Usamos o scorecard como ponto focal para a discussão. Isso forçou os gerentes de divisão a responder às seguintes perguntas: Como nos tornamos o fornecedor mais valioso de nossos clientes? Como podemos nos tornar mais focados externamente? Qual é a vantagem competitiva da minha divisão? Qual é sua vulnerabilidade competitiva? Como você lançou o esforço de scorecard na FMC? Decidimos experimentar um programa piloto. Selecionamos seis gerentes de divisão para desenvolver protótipos de scorecards para suas operações. Cada divisão teve que realizar uma análise estratégica para identificar suas fontes de vantagem competitiva. As medidas de 15 a 20 no balanced scorecard precisavam ser específicas da organização e comunicar claramente quais medidas de desempenho operacional de curto prazo eram consistentes com uma trajetória de sucesso estratégico de longo prazo. Os seis gerentes de divisão estavam livres para desenvolver seu próprio scorecard? Definitivamente, queríamos que os gerentes de divisão realizassem sua própria análise estratégica e desenvolvessem suas próprias medidas. Essa foi uma parte essencial da criação de um consenso entre a gerência sênior e divisional sobre os objetivos operacionais. A gerência sênior, no entanto, impôs algumas condições aos resultados. Em primeiro lugar, queríamos que as medidas fossem objetivas e quantificáveis. Os gerentes de divisão deveriam ser tão responsáveis por melhorar as medidas do scorecard quanto pelo uso de análises financeiras mensais. Em segundo lugar, queríamos medidas de produção e não medidas orientadas a processos. Muitos dos programas de melhoria em andamento enfatizavam as medições de tempo, qualidade e custo. O foco nas medições do T-Q-C, no entanto, incentiva os gerentes a buscarem melhorias restritas no processo, em vez de metas inovadoras de produção. O foco na obtenção de resultados força os gerentes de divisão a entender seu setor e sua estratégia e ajudá-los a quantificar o sucesso estratégico por meio de metas de produção específicas. Você poderia ilustrar a distinção entre medidas de processo e medidas de produção? Você precisa entender bem seu setor para desenvolver a conexão entre as melhorias do processo e os resultados alcançados. Veja três exemplos divisionais de medição de tempo de ciclo, uma medida de processo comum. Em grande parte do nosso negócio de defesa, nenhum prêmio é ganho pela entrega antecipada. E os contratos permitem o reembolso dos custos de manutenção de estoque. Portanto, as tentativas de reduzir o estoque ou os tempos de ciclo nesse negócio não produzem nenhum benefício pelo qual o cliente esteja disposto a pagar. Os únicos benefícios do tempo de ciclo ou da redução do estoque ocorrem quando a redução na complexidade do chão de fábrica leva a reduções reais no custo do produto. As metas de desempenho da produção devem ser economias reais de caixa, não níveis reduzidos de estoque ou tempos de ciclo. Pelos mesmos autores Dominando o sistema de gerenciamento Processos de negócios Característica Robert S. Kaplan e David P. Norton Como gerenciar com eficácia a estratégia e as operações. Salvar Compartilhar Em contraste, reduções significativas no prazo de entrega poderiam ser alcançadas em nosso negócio de máquinas de embalagem. Essa melhoria levou à redução do estoque e à opção de acessar mais 35% do mercado. Nesse caso, as melhorias no tempo de ciclo podem estar vinculadas a metas específicas de aumento de vendas e participação de mercado. Não era linear, mas a produção parecia melhorar cada vez que melhorávamos os tempos de produção. E em um de nossos negócios de máquinas agrícolas, os pedidos chegam dentro de uma janela de tempo estreita a cada ano. O ciclo de construção atual é maior do que a janela de pedidos, portanto, todas as unidades devem ser construídas de acordo com a previsão de vendas. Esse processo de criação de acordo com a previsão leva a um alto estoque — mais do que o dobro dos níveis de nossos outros negócios — e ao frequente excesso de estoque e obsolescência de equipamentos. Reduções incrementais no lead time pouco alteram a economia dessa operação. Mas se o tempo do ciclo de construção puder ser reduzido para menos do que a janela de seis semanas para pedidos de parte ou de todo o cronograma de construção, ocorrerá um avanço. A divisão pode mudar para um cronograma de produção sob encomenda e eliminar o excesso de estoque causado pela construção de acordo com as previsões. Nesse caso, o benefício da redução do tempo de ciclo é uma função de etapa que ocorre somente quando o tempo de ciclo cai abaixo de um nível crítico. Então, aqui temos três negócios, três processos diferentes, todos os quais poderiam ter sistemas elaborados para medir qualidade, custo e tempo, mas sentiriam o impacto das melhorias de maneiras radicalmente diferentes. Com toda a diversidade em nossas unidades de negócios, a gerência sênior realmente não pode ter uma compreensão detalhada do impacto relativo das melhorias de tempo e qualidade em cada unidade. Todos os nossos gerentes seniores, no entanto, entendem as metas de produção, especialmente quando elas são exibidas com tendências históricas e metas futuras. O benchmarking se tornou popular entre muitas empresas. Isso está relacionado às medidas do balanced scorecard? Infelizmente, o benchmarking é uma daquelas ideias inicialmente boas que se transformaram em uma moda passageira. Cerca de 95% das empresas que experimentaram o benchmarking gastaram muito dinheiro e receberam muito pouco em troca. E a diferença entre o benchmarking e o scorecard ajuda a reforçar a diferença entre medidas de processo e medidas de produção. É muito mais fácil comparar um processo do que comparar uma saída. Com o scorecard, pedimos a cada gerente de divisão que saia de sua organização e determine as abordagens que permitirão atingir suas metas de produção de longo prazo. Cada uma de nossas medidas de produção tem uma meta de longo prazo associada. Temos sido deliberadamente vagos ao especificar quando a meta deve ser alcançada. Queremos estimular um processo de pensamento sobre como fazer as coisas de forma diferente para atingir a meta, em vez de como fazer melhor as coisas existentes. A atividade de pesquisar externamente como outras pessoas alcançaram essas conquistas revolucionárias é chamada de verificação de metas, não de benchmarking. Os gerentes de divisão conseguiram desenvolver essas medidas orientadas para a produção? Bem, os gerentes da divisão encontraram alguns obstáculos. Devido à ênfase nas medidas de produção e ao foco anterior em operações e medidas financeiras, as perspectivas do cliente e da inovação se mostraram as mais difíceis. Essas também foram as duas áreas em que o processo de balanced scorecard foi mais útil para refinar e entender nossas estratégias existentes. Mas o problema inicial foi que as equipes de gerenciamento entraram em conflito com as duas condições: as medidas que elas propuseram tendiam a ser não quantificáveis e orientadas a insumos e não a resultados. Várias divisões queriam realizar pesquisas com clientes e fornecer um índice dos resultados. Julgamos que um único índice tinha pouco valor e optamos por medidas mais rígidas, como prêmios de preço em relação aos concorrentes. No entanto, concluímos que a pesquisa completa com clientes foi um excelente veículo para promover o foco externo e, portanto, decidimos usar os resultados da pesquisa para iniciar a discussão em nossas análises operacionais anuais. Você encontrou algum problema ao lançar os seis projetos piloto? No início, vários gerentes de divisão não estavam nada entusiasmados com a liberdade adicional que estavam recebendo da sede. Eles sabiam que a maior visibilidade e transparência do scorecard eliminavam as compensações internas que haviam adquirido experiência em fazer. Inicialmente, eles interpretaram o aumento da visibilidade do desempenho da divisão como apenas a última tentativa da equipe corporativa de se intrometer em seus processos comerciais internos. Para compensar essa preocupação, projetamos metas em torno de objetivos de longo prazo. Ainda examinamos de perto as estatísticas mensais e trimestrais, mas essas estatísticas agora estão relacionadas ao progresso na consecução dos objetivos de longo prazo e justificam o equilíbrio adequado entre o desempenho de curto e longo prazo. Também queríamos transferir rapidamente o foco de um sistema de medição para alcançar resultados de desempenho. Uma orientação de medição reforça as preocupações com o controle e o foco de curto prazo. Ao enfatizar metas em vez de medições, podemos demonstrar nosso propósito de alcançar um desempenho inovador. Mas o processo não foi fácil. Um gerente de divisão descreveu seu próprio processo de implementação em três estágios depois de receber nossa diretriz para criar um balanced scorecard: negação — espero que desapareça; medicamento — não desapareça, então vamos fazer isso rapidamente e acabar com isso; propriedade — vamos fazer isso por nós mesmos. No final, tivemos sucesso. Agora temos seis conversos que estão nos ajudando a espalhar a mensagem por toda a organização. Eu entendo que você começou a aplicar o scorecard não apenas às unidades operacionais, mas também aos grupos de funcionários. A aplicação da abordagem de scorecard aos grupos de funcionários foi ainda mais reveladora do que nosso trabalho inicial com as seis divisões operacionais. Fizemos muito pouco para definir nossa estratégia de utilização da equipe corporativa. Duvido que muitas empresas possam responder de forma clara à pergunta: “Como a equipe oferece vantagem competitiva?” No entanto, fazemos essa pergunta todos os dias sobre nossas operações de linha. Acabamos de começar a pedir aos nossos departamentos de pessoal que nos expliquem se estão oferecendo serviços de baixo custo ou diferenciados. Se eles não estão oferecendo nenhum deles, provavelmente deveríamos terceirizar a função. Essa área está repleta de potencial real de desenvolvimento organizacional e melhoria da capacidade estratégica. Minhas conversas com o pessoal financeiro das organizações revelam alguma preocupação com a expansão das responsabilidades implícitas no desenvolvimento e na manutenção de um balanced scorecard. Como o papel do controlador muda quando uma empresa muda seu sistema de medição principal de um sistema puramente financeiro para o balanced scorecard? Historicamente, tivemos dois departamentos corporativos envolvidos na supervisão do desempenho da unidade de negócios. O desenvolvimento corporativo era responsável pela estratégia, e o escritório do controlador manteve os registros históricos, orçou e mediu o desempenho de curto prazo. Os estrategistas elaboraram planos de cinco e dez anos, os controladores, orçamentos de um ano e previsões de curto prazo. Pouca interação ocorreu entre os dois grupos. Mas o scorecard agora une os dois. A perspectiva financeira se baseia na função tradicional desempenhada pelos controladores. As outras três perspectivas tornam mensuráveis os objetivos estratégicos de longo prazo da divisão. Em nosso antigo ambiente, os gerentes de divisão tentaram equilibrar os lucros de curto prazo com o crescimento de longo prazo, enquanto recebiam sinais diferentes, dependendo de estarem revisando ou não planos estratégicos ou orçamentos. Essa estrutura não tornou fácil equilibrar lucros de curto prazo e crescimento de longo prazo e, francamente, deixou a gerência sênior livre de problemas quando se tratava de compartilhar a responsabilidade de fazer as compensações. Talvez o controlador corporativo deva assumir a responsabilidade por todas as medições e definição de metas, incluindo os sistemas necessários para implementar esses processos. O novo controlador corporativo pode ser um excelente administrador de sistemas, conhecedor das várias vantagens e desvantagens e hábil em relatá-los e apresentá-los. Esse papel não elimina a necessidade de planejamento estratégico. Isso só torna os dois sistemas mais compatíveis. O scorecard pode servir para motivar e avaliar o desempenho. Mas vejo que seu valor principal é a capacidade de unir o que antes eram capacidades fortes, mas separadas, no desenvolvimento de estratégias e controle financeiro. É a ponte de desempenho operacional que as corporações nunca tiveram. Com que frequência você pensa em revisar o balanced scorecard de uma divisão? Acho que pediremos aos gerentes de grupo que analisem uma apresentação mensal de cada uma de suas divisões, mas a equipe corporativa sênior provavelmente analisará os scorecards trimestralmente de forma rotativa para que possamos revisar até sete ou oito scorecards de divisão por mês. Não é inconsistente avaliar a estratégia de uma divisão mensalmente ou trimestralmente? Essa análise não enfatiza o desempenho de curto prazo? Eu vejo o scorecard como um sistema de medição estratégica, não uma medida de nossa estratégia. E eu acho que essa é uma distinção importante. O scorecard mensal ou trimestral mede as operações que foram configuradas para serem consistentes com nossa estratégia de longo prazo. “Eu vejo o scorecard como um sistema de medição estratégica, não uma medida da nossa estratégia.” Aqui está um exemplo da interação entre o curto e o longo prazo. Incentivamos os gerentes de divisão a escolherem medidas que exijam que eles criem mudanças, por exemplo, a penetração nos principais mercados nos quais não estamos representados atualmente. Podemos medir essa penetração mensalmente e obter informações valiosas de curto prazo sobre o sucesso final de nossa estratégia de longo prazo. Obviamente, algumas medidas, como participação anual no mercado e métricas de inovação, não se prestam a atualizações mensais. Na maioria das vezes, no entanto, as medidas são calculadas mensalmente. Alguma opinião final sobre o scorecard? Acho importante que as empresas não abordem o scorecard como a última moda. Sinto que várias empresas estão recorrendo aos scorecards da mesma forma que recorreram ao gerenciamento da qualidade total, à organização de alto desempenho e assim por diante. Você ouve falar de uma boa ideia, várias pessoas da equipe corporativa trabalham nela, provavelmente com alguns consultores externos caros, e você instala um sistema um pouco diferente do que existia antes. Esses sistemas são apenas incrementais e você não obtém muito valor adicional com eles. Este artigo também aparece em: As 10 leituras essenciais da HBR Desenvolvimento organizacional Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Fica pior se você pensar no scorecard como um novo sistema de medição que eventualmente exige centenas e milhares de medições e um grande e caro sistema de informações executivas. Essas empresas perdem de vista a essência do scorecard: seu foco, sua simplicidade e sua visão. O benefício real vem de tornar o scorecard a base da forma como você administra o negócio. Deve ser o núcleo do sistema de gerenciamento, não o sistema de medição. Somente os gerentes seniores determinarão se o scorecard se torna um mero exercício de manutenção de registros ou a alavanca para simplificar e focar a estratégia que pode levar a um desempenho inovador.

Colocando o Balanced Scorecard em funcionamento

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