Aprovechar los ritmos circadianos de su equipo

Todos tenemos relojes biológicos que regulan las fluctuaciones en nuestra energía, concentración y emociones a lo largo del día. Quizás usted sea una «alondra», una persona que se encuentra más alerta y en plena forma por la mañana, o tal vez sea un «búho nocturno», cuyo mejor rendimiento se produce al caer la noche. Hay personas que rinden al máximo por la tarde, lo que varios investigadores del sueño han denominado recientemente «madrugador vulnerable» o «pájaro intermedio». Los ritmos circadianos no son hábitos o preferencias que uno pueda entrenar para cambiar. Son disposiciones biológicas que se mantienen notablemente estables a lo largo del tiempo. La mayoría de los líderes son conscientes de cómo su reloj biológico influye en su rendimiento físico y cognitivo, así como en sus ciclos naturales de sueño y vigilia (lo que los científicos del sueño denominan «cronotipos»). Sin embargo, en mi calidad de investigador y consultor empresarial, he observado que son pocos los ejecutivos que organizan sus jornadas laborales en consecuencia, y aún menos los que reconocen los ritmos naturales de los miembros de su equipo y planifican teniendo en cuenta dichos ritmos. En una época en la que la tecnología ha facilitado más que nunca el teletrabajo y la flexibilidad horaria, se trata de una oportunidad perdida. Los estudios (incluido el mío propio) demuestran que los profesionales que tienen en cuenta su propio reloj biológico y el de los miembros de su equipo pueden obtener numerosos beneficios, como una mayor creatividad, decisiones de mayor calidad y un mayor carisma de liderazgo, al tiempo que evitan errores de juicio, equivocaciones y el agotamiento. Las investigaciones también revelan los costes reales de ignorar el reloj biológico y trabajar constantemente en horarios poco óptimos, entre los que se encuentran una menor capacidad para generar ideas y un menor sentido de la ética, así como una mayor propensión a asumir riesgos. Imaginemos al responsable de un quirófano que forma un equipo quirúrgico compuesto por personas con ritmos biológicos diferentes: un cirujano que rinde al máximo por la mañana, un anestesista que no alcanza su mejor nivel hasta el mediodía y una enfermera instrumentista que rinde mejor por la tarde. El resultado es un grupo que nunca está totalmente sincronizado y que difícilmente rendirá al máximo. Del mismo modo, si el responsable de la programación de la tripulación de vuelo asigna a un vuelo de larga distancia un comandante, un copiloto y un piloto de relevo que alcanzan su máximo nivel de alerta al mismo tiempo, es posible que el equipo sea muy eficaz durante las primeras horas, pero que se sienta fatigado y sea menos fiable durante la segunda mitad del vuelo, cuando la vigilancia es igualmente crucial. El sesgo relacionado con los ritmos circadianos más habitual en las oficinas es el que favorece alas «personas madrugadoras», al equiparar la energía de las primeras horas del día con el compromiso, la competencia y el potencial de liderazgo. Esa suposición está profundamente arraigada en la cultura laboral y se ve amplificada por las normas sociales. En ningún lugar resulta esto más evidente que en las redes sociales, donde la popular tendencia «5–9 antes de las 9–5» ensalza el ejercicio físico antes del amanecer, el desarrollo personal y la productividad como indicadores de disciplina y éxito. Ese sesgo influye silenciosamente en las decisiones diarias de los directivos. Tomemos como ejemplo a Steve, jefe de equipo en una consultora de tamaño medio que se siente más eficaz antes del mediodía y no logra entender por qué Lisa, una de sus mejores analistas y (sin que él lo sepa) una persona nocturna, nunca parece estar plenamente concentrada en sus reuniones de las 9 de la mañana. Por su parte, a Lisa le molesta que la disminución de la energía de Steve por la tarde le haga mostrarse lacónico y que no responda a los correos electrónicos importantes de la tarde hasta el día siguiente. En este caso y en los otros mencionados anteriormente, el problema no es la competencia ni el compromiso. Se trata del momento oportuno —y de la suposición de que los líderes no son responsables de tener en cuenta activamente los ritmos dispares de los miembros del equipo. Planificar en función de su propio reloj El liderazgo basado en los ritmos circadianos comienza por la conciencia de uno mismo. Los ejecutivos que comprenden sus propios ritmos diarios están más capacitados para decidir cuándo dar un paso al frente y cuándo dar un paso atrás. Las tareas que requieren pensamiento estratégico, sensibilidad emocional o decisiones complejas se gestionan mejor durante los periodos de mayor rendimiento. Por ejemplo, si usted es jefe de equipo en una empresa tecnológica, debería planificar los ciclos de sprint —lo que implica desglosar los hitos del proyecto, equilibrar las cargas de trabajo de forma equitativa y anticipar los cuellos de botella— a primera hora de la mañana si es madrugador, o a última hora de la tarde o por la noche si es noctámbulo. Realizar tareas críticas durante los momentos de menor actividad circadiana aumenta el riesgo de juzgar mal las prioridades o pasar por alto dinámicas interpersonales que más adelante pueden descarrilar la ejecución. El momento también es importante en las evaluaciones de rendimiento y las conversaciones francas, que a menudo abordan temas delicados. Debe programar esas reuniones para cuando tenga mayor concentración y energía. Si se celebran en momentos de menor actividad, cuando se encuentra mentalmente fatigado y emocionalmente apagado, es más probable que evite los puntos difíciles, malinterprete las señales y recurra a generalidades vagas, en lugar de ofrecer consejos prácticos y matizados. Lo mismo ocurre con la resolución de conflictos. Tanto si está abordando tensiones entre miembros del equipo como si intenta resolver un desacuerdo sobre una decisión, debe mantenerse neutral, gestionar sus propios sentimientos y guiar al equipo hacia un resultado constructivo. Durante los momentos de bajón circadiano, esas capacidades se merman rápidamente. Algunas de las tareas de liderazgo más exigentes son incluso más sutiles; por ejemplo, cuando debe ir más allá de su estilo de personalidad natural para apoyar a los demás. Quizá sea usted una persona reservada que necesita expresar palabras de ánimo tras un revés del equipo, o un directivo decidido que desea dejar espacio para que los compañeros más callados tomen la iniciativa durante una sesión de lluvia de ideas. Esos cambios que suponen una disonancia psicológica requieren esfuerzo y resultan mucho más fáciles de gestionar cuando su energía cognitiva y emocional está en un nivel alto. Eynon Jones Durante los momentos de menor energía del ciclo circadiano, la toma de decisiones se ralentiza, la autorregulación requiere un mayor esfuerzo y aumenta la probabilidad de cometer errores. Los periodos de baja energía son el momento ideal para delegar ciertas responsabilidades en otros y pasar a desempeñar un papel de asesoramiento, en lugar de supervisar cada detalle usted mismo. Por ejemplo, como jefe de un equipo de producto, podría delegar la planificación de sprints a un desarrollador sénior, sin dejar de estar disponible para ofrecer orientación discreta. Estos cambios benefician a todo el equipo. Los empleados aprecian la mayor autonomía y usted conserva la energía que necesita para las tareas que realmente requieren su participación. Cuando se sienta con poca energía, también puede reducir temporalmente el esfuerzo emocional que supone la gestión, prestando más atención a la forma en que interactúa con los miembros de su equipo. Para algunos líderes, reducir las interacciones sociales y mantener una distancia profesional les brinda la oportunidad de recargar energías; para otros, las interacciones distendidas y sin presiones —como una charla informal, un café o una comida— suponen un respiro muy bienvenido del trabajo centrado en las tareas. Una forma sencilla pero eficaz en que los líderes pueden gestionar sus fluctuaciones de energía consiste en estar menos disponibles durante sus franjas horarias de mayor rendimiento. Johannes Thomas, CEO del sitio web de viajes Trivago, por ejemplo, mantiene sus mañanas prácticamente libres de reuniones —reservando esas horas para el trabajo profundo y que exige un mayor esfuerzo cognitivo— y programa las reuniones y las interacciones con los miembros de su equipo para más tarde durante el día. La lección para los líderes no es «trabajar más», sino «organizar mejor el trabajo». Reserve sus momentos de mayor energía para las decisiones que requieren un gran criterio y las conversaciones delicadas en las relaciones, y realice las tareas rutinarias cuando se sienta naturalmente menos lúcido. Adaptar el trabajo a los ritmos de los empleados Además de gestionar sus propios ritmos circadianos, puede influir deliberadamente en el flujo de energía y el desarrollo del trabajo en los equipos prestando atención a las preferencias circadianas de cada miembro del equipo. Herramientas sencillas y gratuitas —como el Cuestionario de Mañanero-Nocturno y el Cuestionario de Cronotipo de Múnich—pueden ayudar a los líderes y a los equipos a identificar cuándo los empleados se encuentran naturalmente más alertas y eficaces. Si se utilizan con criterio, estas evaluaciones revelan en qué aspectos coinciden los niveles de energía y en cuáles divergen, lo que ayuda a los líderes a decidir cuándo programar debates exigentes, asignar tareas complejas y delegar el trabajo menos exigente. Los periodos de máxima actividad compartidos, en los que la colaboración resulta más fluida y productiva, son los momentos idóneos para el trabajo en equipo de alto nivel. En el siglo XX, el horario de 9:00 a 17:00 podía ser una solución viable, pero en la década de 2020, impulsada por la tecnología digital, ese margen de tiempo puede reducirse fácilmente a 10:00-14:00 o 11:00-15:00. Cuando los picos no coinciden, la coordinación en tiempo real resulta más complicada, pero sigue siendo posible mantener el progreso y un buen rendimiento de forma asincrónica si se aprovechan hábilmente esos desajustes asignando responsabilidades a lo largo de ciclos de trabajo más largos o más exigentes. Imaginemos a un director de ingeniería encargado de supervisar una compleja migración de sistemas que se lleva a cabo durante la noche, en la que se trasladan las bases de datos internas y la infraestructura a una nueva plataforma en la nube. Para llevar a cabo esta tarea con éxito, necesita el apoyo de un ingeniero de software. Si la fase principal de la migración dura solo unas pocas horas, pero requiere una sincronización precisa, una resolución activa de problemas y una coordinación en tiempo real, lo más recomendable sería que eligiera a alguien con el mismo ritmo circadiano y programara la migración durante su periodo de mayor actividad (por ejemplo, de 16:00 a 20:00). Por el contrario, si la tarea implica un periodo de supervisión de 24 horas tras la migración —durante el cual cualquier interrupción del sistema debe detectarse y corregirse de inmediato—, debería elegir a alguien con un ritmo circadiano diferente, de modo que cuando su estado de alerta disminuya, la otra persona pueda asumir la responsabilidad, lo que permitirá a la pareja mantener una capacidad de respuesta las 24 horas del día y cubrirse mutuamente. Cuando se tiene en cuenta el ritmo biológico de los empleados, también se pueden tomar decisiones más acertadas sobre quién debe asumir las tareas más exigentes y en qué momento. En los momentos de mayor actividad, las personas no solo están más alertas y son más resistentes, sino que también toleran mejor la presión, abordan con mayor facilidad tareas desconocidas y se recuperan rápidamente de los contratiempos. Esos momentos son perfectos para asignar tareas exigentes y que contribuyan al desarrollo profesional. En un equipo financiero, por ejemplo, eso podría significar pedir a una analista sénior que dirija una valoración compleja, someta a pruebas de estrés una previsión o prepare recomendaciones para una decisión de inversión durante sus horas de mayor rendimiento, tanto para maximizar la calidad como para desarrollar su capacidad de liderazgo. En un equipo de marketing, podría significar invitar a un miembro del equipo a dirigir de forma independiente una sesión de revisión creativa o gestionar una conversación con un socio externo durante su periodo de mayor rendimiento. Lo contrario es igualmente importante. Evite asignar tareas complejas o de gran importancia durante los momentos de menor rendimiento del ciclo circadiano de las personas y, en su lugar, destínelas a responsabilidades rutinarias o de menor presión. Un buen liderazgo requiere cierta flexibilidad. En lugar de esperar una disponibilidad constante o un compromiso máximo, debe estar más atento a las condiciones en las que las personas rinden al máximo. De este modo, será menos probable que confunda la falta de energía con una falta de compromiso o que confunda la fluidez de las primeras horas de la mañana con una capacidad superior. Al comprender y respetar cuándo los miembros de su equipo rinden más y menos a lo largo del día, podrá concederles más autonomía, asignarles el trabajo de forma más inteligente, exigirles más en el momento adecuado y proteger su rendimiento y bienestar. El resultado es un equipo que no solo es productivo, sino que mantiene un alto rendimiento de forma sostenible. Por ejemplo, la iniciativa «Predictable Time Off» (Tiempo libre garantizado) de Boston Consulting Group permitió a los líderes rediseñar el flujo de trabajo —introduciendo tiempo libre garantizado, traspasos de tareas más claros y normas más estrictas sobre lo que realmente requería atención inmediata— en lugar de limitarse a pedir a las personas que simplemente se las arreglaran mejor. El rendimiento mejoró no porque las personas trabajaran menos, sino porque los líderes comenzaron a organizar el trabajo en función de los niveles de energía y los periodos de recuperación de los empleados. En efecto, las responsabilidades se asignaron entre varias personas y periodos de tiempo, en lugar de distribuirse a quienquiera que estuviera disponible en ese momento. El resultado: mayor eficiencia, mayor satisfacción del cliente y una retención más sólida, lo que demuestra que, cuando los líderes adaptan el trabajo a los ritmos humanos, mejoran tanto el rendimiento como el bienestar. Cuando la flexibilidad no es posible Por supuesto, no todo el trabajo puede adaptarse perfectamente a la biología de las personas. Las exigencias urgentes a veces obligan a los líderes y a sus equipos a realizar tareas de alto riesgo fuera de sus franjas horarias de máximo rendimiento natural. La mayoría de las personas pueden gestionar esas situaciones a corto plazo dedicando un mayor esfuerzo cognitivo y emocional para mantenerse alerta, sabiendo que, de lo contrario, la calidad de las decisiones, la atención al detalle y la autorregulación se verán afectadas. Los líderes deben tratar ese tipo de situaciones como «modos operativos de alto riesgo»: centrarse únicamente en las pocas decisiones que realmente requieren un juicio en tiempo real, utilizar listas de verificación y análisis previos para reducir los errores, y contar con una segunda opinión para cualquier asunto irreversible (como un cambio de precios, una presentación final o una decisión de seguir adelante o no). Imagínese un equipo encargado de una operación transfronteriza que recibe preguntas inesperadas de los reguladores a las 20:00 h y debe responderlas antes de las 19:00 h. Los responsables no pueden exigir al equipo que trabaje a toda máquina durante toda la noche. En su lugar, deberían asignar las tareas urgentes de redacción y verificación de datos —incluida una revisión de calidad a medianoche para detectar errores y evaluar el tono— a dos personas que sean noctámbulas. Esos empleados pueden entonces redactar una breve nota de traspaso para los madrugadores, quienes pueden incorporarse con energía a las 17:30 h para ultimar la respuesta al acuerdo, revisar las cifras una última vez y detectar cualquier inconsistencia antes de su presentación. No se requieren hazañas heroicas, solo una secuenciación más inteligente, redundancia y traspasos de tareas que se adapten a los picos de rendimiento biológico de los empleados. Cuando el desajuste circadiano es la norma —como suele ocurrir en la consultoría internacional, la banca de inversión y la gestión de crisis—, las consecuencias acumuladas son nefastas: estrés crónico, agotamiento prematuro y una erosión gradual de la capacidad de rendimiento. En tales contextos, los líderes deben reconocer que la recuperación no es un lujo, sino un imperativo estratégico. Deben programar descansos más frecuentes y prolongados, ofrecer mayor flexibilidad en los horarios de trabajo cuando sea posible y rotar al personal en puestos de alta exigencia antes de que la fatiga limite el rendimiento. Por ejemplo, en lugar de que las mismas personas «siempre disponibles» se encarguen de todas las escaladas de clientes a altas horas de la noche, un socio consultor puede establecer una rotación de modo que las asignaciones de trabajo se realicen deliberadamente teniendo en cuenta los ritmos circadianos de los empleados: A los trabajadores de un grupo designado para la respuesta nocturna se les permitiría comenzar la jornada laboral más tarde, y los del grupo de respuesta matutina se harían cargo de las tareas temprano. Un protocolo de traspaso claro garantizaría que la carga no recaiga sobre los mismos empleados concienzudos y de alto rendimiento. Los responsables de Citigroup implementaron este tipo de modelo para las liquidaciones de operaciones bursátiles en todas las regiones, garantizando que el trabajo pudiera continuar las 24 horas del día con todos los equipos y personas contribuyendo en sus periodos de máximo rendimiento. Ese cambio condujo a menos errores, tiempos de respuesta más rápidos y una reducción del agotamiento. El objetivo no es eliminar la intensidad, sino evitar que el desajuste circadiano crónico se convierta en la forma de trabajo habitual. En sectores muy competitivos y en épocas de gran exigencia, los líderes deben ser muy conscientes de la frecuencia con la que piden a sus empleados que rindan al máximo fuera de sus horas de mayor actividad circadiana, así como de la determinación con la que fomentan la recuperación. Los profesionales más jóvenes, en particular, desean trabajar en equipos que protejan su bienestar; no consideran el agotamiento como una medalla de honor. Los líderes que aprendan a hacer sostenible el alto rendimiento atraerán y retendrán a los mejores talentos. . . . El liderazgo basado en los ritmos circadianos no requiere nuevas políticas, sistemas ni cambios organizativos radicales. En la práctica, se manifiesta en pequeñas decisiones, a menudo insignificantes: cuándo programar una conversación importante, cómo ordenar las tareas exigentes o cómo interpretar las fluctuaciones en el rendimiento a lo largo del día. Con el tiempo, esos cambios pueden mejorar drásticamente el funcionamiento de su equipo y la forma en que los empleados se sienten respecto a lo que hacen. El trabajo se convierte en una serie de exigencias oportunas, en lugar de una prueba de resistencia. El compromiso aumenta. El éxito es más fácil de alcanzar y mantener. A medida que el trabajo flexible se convierte en una característica permanente de la vida organizativa, gestionar este modelo resulta más fácil que nunca. La cuestión ya no se limita a permitir la flexibilidad en los horarios, sino a coordinar las tareas para aprovechar los diferentes ritmos circadianos y maximizar el potencial tanto suyo como de su equipo.

Aprovechar los ritmos circadianos de su equipo

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