Cómo es el liderazgo auténtico bajo presión

El liderazgo siempre ha implicado tomar decisiones difíciles. Hoy en día, esas decisiones están cada vez más condicionadas por presiones que se superponen y chocan entre sí, comola incertidumbre económica, los cambios tecnológicos y el escrutinio público, por nombrar algunas. Una sola decisión puede tener consecuencias estratégicas, humanas y reputacionales, difuminando la línea entre el juicio profesional y la responsabilidad personal. A medida que estas presiones se intensifican, surge una pregunta fundamental: ¿cómo es el liderazgo auténtico cuando las decisiones no solo son estratégicas, sino que también son objeto de escrutinio público y tienen una carga moral? El otoño pasado, nos propusimos explorar esta cuestión. Encuestamos a 300 líderes de organizaciones sin ánimo de lucro y comunitarias y reunimos a más de 100 líderes mundiales de organizaciones sin ánimo de lucro y de impacto social en el aula online en directo de la Harvard Business School. Nos centramos en los líderes impulsados por una misión porque, a través de nuestro trabajo con ejecutivos de organizaciones sin ánimo de lucro y de impacto social, vimos que muchos se movían en un entorno especialmente complicado. Las cuestiones que centran sus misiones, en particular la raza, el género y la sostenibilidad, son cada vez más objeto de debates públicos y políticos. En este clima, las decisiones estratégicas y de financiación rutinarias a menudo se reformulan como declaraciones sobre los valores de sus organizaciones y lo que representan sus líderes. El profesor Lakshmi Ramarajan, que moderó la sesión en línea y cuya investigación se centra en cómo los profesionales entienden y gestionan sus identidades, señaló: «Estos líderes están sometidos a una enorme presión por parte de los stakeholders, y de ustedes mismos, para que se mantengan centrados en sus misiones en medio de la reducción de recursos, la polarización y las tensiones entre los equipos. Las concesiones que están haciendo no son solo tácticas, sino que reflejan su identidad, sus valores y su compromiso». Los líderes describieron haber sido objeto de un escrutinio que les resultó profundamente personal, lo que convierte a este grupo en una lente instructiva para comprender cómo se mantiene la autenticidad bajo presión. Lo que hemos aprendido A lo largo de nuestra encuesta y debates en el aula, los líderes compartieron una tensión común: mantener sus valores y enfoque de liderazgo mientras todo a su alrededor cambia continuamente, a veces sin previo aviso. Esto era así independientemente de la ubicación, el área de especialización o el tamaño de sus organizaciones. En conjunto, la encuesta y el debate en directo revelaron cuatro patrones, cada uno de los cuales apunta a una forma diferente en que esta tensión afecta a la organización, al equipo y a la vida personal de un líder: 1. Liderar en terreno inestable. Los líderes orientados a misiones operan en un entorno mucho más inestable que hace tan solo unos años. Muchos describieron cómo se enfrentaban a cambios que no podían prever por completo, haciendo malabarismos con la incertidumbre financiera, las presiones operativas, los rápidos cambios tecnológicos —incluidas nuevas preguntas sobre cómo y si utilizar la inteligencia artificial— y las crecientes divisiones políticas y sociales que influyen en el comportamiento de los donantes y las prioridades de financiación. Por ejemplo, los cambios en las prioridades de financiación del gobierno pueden provocar recortes en cadena en organismos y organizaciones a nivel estatal y local. Del mismo modo, los cambios en la ONU o a nivel internacional pueden redirigir los flujos de financiación y las prioridades políticas, lo que obliga a las organizaciones locales a replantearse sus programas, asociaciones y prestación de servicios. En lugar de responder a un único cambio, los líderes a menudo se enfrentaban a múltiples perturbaciones superpuestas a la vez, lo que les obligaba a tomar decisiones de alto riesgo antes de comprender plenamente cómo evolucionaría el panorama. Al mismo tiempo, las expectativas de los donantes, las juntas directivas, los miembros de la comunidad y los beneficiarios siguen aumentando. El terreno bajo sus pies sigue cambiando, incluso a medida que crecen las exigencias. 2. Navegar por compromisos imposibles. Los líderes describieron las decisiones cotidianas como cada vez más tensas, y las difíciles concesiones se convierten no solo en retos operativos, sino también en pruebas de valores. Estas presiones se vieron agravadas por los cambios en las expectativas de los stakeholders: a medida que se profundizan las divisiones políticas y sociales, algunos miembros de las juntas directivas han instado a las organizaciones y a los líderes a reducir su enfoque. Los líderes se ven entonces ante la dolorosa elección de ajustar sus prioridades para reducir la controversia o mantenerse firmemente alineados con su misión. Por ejemplo, se había animado a varios líderes a suspender proyectos relacionados con cuestiones políticamente delicadas y a dejar de trabajar en determinadas comunidades. Hacerlo aliviaría la presión externa, pero a costa de la credibilidad a largo plazo ante el personal y las comunidades a las que sirven. Estas decisiones no tenían una respuesta «correcta» clara. Todas las opciones tenían un coste: para la misión, para las personas, para las prioridades a largo plazo. 3. Mantener la confianza en situaciones de tensión. Los participantes hablaron de lo frágiles que se sienten la confianza y la moral dentro de sus organizaciones. Comunicar con honestidad los recortes presupuestarios, los cambios de prioridades y el aumento de la carga de trabajo, al tiempo que se mantiene la motivación de los equipos, se reveló como un reto constante. Muchos empleados se unen a estas instituciones porque se sienten personalmente conectados con el trabajo. Cuando la financiación cambia o las prioridades evolucionan, los líderes se enfrentan a presiones contrapuestas: tomar decisiones acertadas para la organización y, al mismo tiempo, honrar la misión que inspira a su equipo. Este equilibrio hace que la comunicación durante los momentos turbulentos sea más delicada y más trascendental. 4. Llevar la carga emocional. Gestionar el estrés y el agotamiento siempre ha formado parte del liderazgo, pero muchos participantes describieron una carga emocional más pesada que en el pasado. Esa tensión proviene de la visibilidad constante y de lo que se juegan personalmente con sus decisiones. Los líderes hablaron de la necesidad de proyectar estabilidad mientras gestionan en privado la incertidumbre, las críticas y el cansancio. Mantener la calma, la compostura y los pies en la tierra requiere un gran esfuerzo emocional: dar cabida a las preocupaciones de su equipo mientras se lidia con las propias dudas. Varios experimentaron la carga adicional de ver cómo se cuestionaba o se malinterpretaba el trabajo al que habían dedicado su vida, y se sentían personalmente implicados en esos juicios. Qué pueden hacer los líderes La buena noticia es que nuestra investigación también apunta a una serie de lecciones prácticas, que van más allá de las organizaciones impulsadas por una misión y pueden aplicarse a cualquier sector. En respuesta a las presiones que hemos descrito, los líderes no se limitan a absorber la tensión, sino que desarrollan formas de superarla de manera auténtica. En lugar de confiar en la certeza, se centran en cómo se comportan día a día: comunicándose con claridad, equilibrando el pragmatismo y el optimismo, y dejando espacio para el cuidado tanto individual como organizativo. Aquí hay tres lecciones que los líderes de cualquier campo pueden utilizar para abordar retos similares: 1. Busquen la claridad, no la transparencia total. Muchos líderes hablaron de lo difícil que es comunicarse bien cuando la incertidumbre es alta y la confianza general en las instituciones es baja. Algunos empleados quieren información rápida, abierta y casi en tiempo real sobre la financiación, la estrategia y cómo cualquier cambio podría afectar a su trabajo. Este grupo está deseoso de ofrecer su perspectiva sobre cómo sus organizaciones deberían abordar el último reto. Otros quieren más contexto, un planteamiento cuidadoso y la seguridad de que los líderes les guiarán. No quieren la carga de tomar decisiones que excedan el alcance de sus funciones. Los líderes nos dijeron que satisfacer ambas necesidades no es fácil y que un desequilibrio puede erosionar la confianza. Una capacidad que les ayudó a gestionar esta tensión es la fluidez emocional, que consiste en reconocer que las personas pueden escuchar la misma noticia y reaccionar de maneras muy diferentes. En la práctica, esto significa optar por ralentizar los mensajes importantes, crear más espacio para las preguntas y comprobar cómo están procesando realmente el cambio las personas. Los líderes describieron el uso de reuniones periódicas con el equipo y la escucha intencionada no solo para compartir información, sino para demostrar que comprenden cómo afectan las decisiones a las diferentes personas. Por ejemplo, algunos líderes comienzan los anuncios difíciles reconociendo el impacto emocional —nombrando reacciones como la incertidumbre, la decepción o la ira— antes de esbozar las decisiones y los siguientes pasos. Los líderes también hicieron hincapié en la importancia de una comunicación coherente y predecible. En lugar de aspirar a una «transparencia total», especialmente cuando los presupuestos y las estrategias están en constante cambio, se centran en la claridad: cuándo deben esperar novedades, qué saben en ese momento, qué no saben y cuándo tendrán más información que compartir. Varios señalaron que compartir información incompleta genera ansiedad, pero que guardar silencio o parecer evasivo es igual de perjudicial. En tiempos de incertidumbre, la autenticidad se refleja menos en decirlo todo y más en mostrarse coherente, de una manera centrada, honesta y constante. Esa constancia, más que la información perfecta, es lo que genera confianza entre todos los empleados. 2. Aprenda a aceptar dos verdades a la vez. Los participantes nos dijeron que el liderazgo auténtico requiere tanto valentía como flexibilidad. Eso a menudo significa mantenerse enfocado en el objetivo final, incluso cuando factores externos determinan el camino a seguir. Muchos describieron cómo conviven a diario con contradicciones: el optimismo sobre las nuevas herramientas y tecnologías junto con la preocupación por sus riesgos; las dificultades financieras junto con la responsabilidad de satisfacer las crecientes necesidades cuando la financiación es insuficiente. Liderar en este entorno, dijeron, a menudo se reduce a tomar decisiones incómodas sobre dónde mantener la línea, dónde ceder y dónde adaptarse. Un líder, por ejemplo, describió el debate sobre si responder públicamente a una cuestión políticamente delicada estrechamente relacionada con la misión de la organización. Guardar silencio podría reducir el riesgo inmediato. Hablar abiertamente reafirmaría los valores de la organización, pero aumentaría la atención pública controvertida. En momentos como este, muchos líderes consideraron útiles algunas preguntas fundamentales: ¿Esta respuesta aclara quiénes somos y qué hacemos, o simplemente reacciona al momento? ¿Quién asume el coste de hablar o de guardar silencio? ¿Esta elección reforzará o erosionará la confianza de las personas ante las que, en última instancia, somos responsables? También describieron cómo aprendieron a conciliar dos verdades a la vez: mantenerse fieles a sus valores y adaptarse a medida que cambian las condiciones. Algunos líderes rechazaron fondos que venían con condiciones, mientras que otros buscaron socios con valores afines y pusieron en común recursos para mantenerse fieles a su misión y, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades cambiantes de la comunidad. En todas estas decisiones, la línea argumental fue coherente: el coraje significaba proteger lo que más importaba, y la flexibilidad significaba encontrar nuevas formas de hacer avanzar el trabajo. 3. Fortalecer la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual. La mayoría de los líderes afirmaron sentirse más agotados que nunca, al igual que sus equipos. En lugar de considerar el agotamiento como un problema individual o incluso puramente organizativo, los participantes lo describieron como un subproducto del propio liderazgo moderno: la tensión continua de lidiar con presiones contrapuestas que no pueden resolverse por completo. Los recortes presupuestarios repentinos o las críticas públicas pueden hacer que equipos enteros se sientan agotados, conmocionados y preocupados por lo que vendrá después. Los líderes nos dijeron que reconocer esas preocupaciones y hacer que los empleados se sientan vistos y respetados no es algo «deseable» en este momento, sino esencial. En respuesta a ello, muchos equipos se están centrando en cambios estructurales. Algunos han introducido días libres colectivos, debates abiertos sobre el bienestar emocional y líderes que dan ejemplo en cuanto a límites y autocuidado. Otros están poniendo fin a las tradicionales reuniones estratégicas fuera de la oficina con sesiones especiales para ayudar a los equipos a aprender nuevas habilidades para liberar el estrés y fomentar el bienestar, y todos, a todos los niveles, están participando. Estas prácticas reconocen que los planes de negocio mejor diseñados no funcionarán si las personas que los llevan a cabo están demasiado desmoralizadas para que tengan éxito. En contextos de alta presión, el rendimiento de la organización depende tanto de la capacidad emocional como de la solidez operativa y financiera. La confianza aumenta cuando los empleados ven que sus líderes se humanizan, admiten su incertidumbre, se toman las cosas con calma y muestran su vulnerabilidad. Además, cuando la resiliencia se convierte en una responsabilidad compartida, los líderes soportan menos carga emocional por sí solos. . . . Los líderes que prosperan en este momento no son aquellos que tienen todas las respuestas. Son aquellos que pueden nombrar la incertidumbre, mantenerse fieles a sus principios y liderar con cuidado, por su gente, sus comunidades y ustedes mismos. Nuestro trabajo con líderes impulsados por una misión nos ha mostrado cómo es el liderazgo auténtico bajo una presión sostenida, y por qué esas lecciones son cada vez más relevantes para los líderes de todos los sectores. El cambio es constante, pero lo que define el liderazgo se mantiene firme: integridad, valentía y visión. Hoy en día, estas cualidades no son opcionales. Son las que ayudan a los líderes a afianzar sus organizaciones, fortalecer la confianza y avanzar en su trabajo, incluso cuando el mundo que les rodea cambia.

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