Cómo prosperan los minoristas de éxito en tiempos difíciles

La última década ha sido difícil para las cadenas minoristas estadounidenses. La pandemia de COVID-19 provocó cierres generalizados de tiendas, las fuentes de suministro tradicionales se volvieron inciertas y los hábitos de compra de los clientes cambiaron rápidamente, con un aumento de las ventas minoristas en línea del 7,4 % del total de las ventas minoristas en el cuarto trimestre de 2015 al 16,4 % en el tercer trimestre de 2025. En los últimos años, varios minoristas importantes se han declarado en quiebra, entre ellos Bargain Hunt, Big Lots, The Container Store, Eddie Bauer, Forever21, Francesca’s, Joann Fabrics, Party City, Rite Aid y Saks Global. Para evaluar cómo han afectado estas presiones a las cadenas minoristas —y cómo se han adaptado las empresas de éxito—, hemos analizado los resultados financieros entre 2016 y 2024 de las 32 empresas minoristas estadounidenses consolidadas que cotizan en bolsa, con unas ventas anuales de al menos 1000 millones de dólares y un crecimiento o descenso de la facturación comprendido entre el -1 % y el 10 %. Asimismo, hemos entrevistado a altos directivos actuales y antiguos de tres de estas empresas. Muchas personas —entre las que nos incluimos— han señalado que los minoristas deben gestionar la transición que se produce a medida que maduran y el crecimiento de sus ingresos se ralentiza hasta alcanzar cifras de un solo dígito. Sin embargo, lo que no se ha valorado plenamente es que los minoristas pasan por tres etapas en su ciclo de vida: 1) una fase en la que la apertura de tiendas físicas sigue siendo rentable, 2) otra en la que la red de tiendas está prácticamente consolidada, pero los ingresos aún pueden crecer mediante la expansión online, y 3) una fase en la que las oportunidades de crecimiento de los ingresos son limitadas, lo que deja la reducción de costes como la principal palanca para aumentar los beneficios. Este artículo analiza esas tres etapas y ofrece lecciones a los numerosos minoristas que están teniendo dificultades para superarlas. Los ganadores y los perdedores El primer gráfico que figura a continuación presenta las estadísticas de los 14 minoristas con rendimientos bursátiles superiores al rendimiento anualizado del S&P 500 para el periodo 2016-2024, que fue del 12,46 %, segmentados en las tres etapas del ciclo de vida descritas anteriormente. Seis de los minoristas comunican su cuota de comercio electrónico. Para los demás, proporcionamos estimaciones basadas en análisis del sector, tendencias históricas comunes o comentarios publicados. Como era de esperar, los minoristas que comunican sus resultados de comercio electrónico suelen tener la mayor proporción de ventas por esta vía. El segundo gráfico compara las estadísticas resumidas de estos minoristas con las de aquellos cuyos rendimientos se situaron por debajo del rendimiento anualizado del S&P 500 durante los años analizados. Los minoristas más exitosos aumentaron sus ingresos más que sus gastos (un 4,9 % anual y un 4,4 % anual, respectivamente), mientras que en el caso de los minoristas menos exitosos ocurrió lo contrario (un 3,0 % y un 3,4 %, respectivamente). El impacto en la tasa de crecimiento anual de los beneficios fue significativo: un aumento del 7,1 % para los minoristas exitosos frente a un descenso del 0,9 % para los menos exitosos. Sin embargo, el impacto en el rendimiento bursátil fue aún más significativo: una rentabilidad media del 19,8 % para los minoristas exitosos frente a un descenso del 0,6 % para los menos exitosos. Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones» Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones» Ahora veamos lo que hemos aprendido sobre cómo superar con éxito las tres etapas del ciclo de vida. 1. Amplíe su red de tiendas mientras pueda Los cinco minoristas por encima de la media en esta categoría aumentaron su número de tiendas en una media del 3,7 % anual, al tiempo que incrementaban sus ingresos en un porcentaje aún mayor, del 7,6 %. Aumentaron sus ingresos y beneficios ofreciendo una combinación bien elegida de precios bajos, excelente calidad de los productos, un amplio surtido, tiendas luminosas y atractivas, y un alto nivel de servicio. Otros minoristas pueden extraer algunas lecciones importantes de estas cinco empresas: Elija en qué aspectos destacar y defina con precisión el tipo de valor que va a ofrecer al cliente. Por supuesto, no es posible destacar en todos estos aspectos; el arte del comercio minorista reside en seleccionar estratégicamente aquellos aspectos en los que un minorista puede cumplir de forma constante y que ofrecen a los clientes una razón de peso para comprar allí. Costco, con el mayor crecimiento de ingresos del grupo, un 9,1 % durante el periodo de ocho años, ha optado por competir en precio y calidad del producto. A cambio, los clientes aceptan comprar en tiendas austeras de autoservicio y adquirir productos en envases grandes y a granel. A los clientes debe de gustarles esta fórmula, ya que Costco ha crecido de forma constante hasta convertirse en el tercer minorista más grande de Estados Unidos, solo por detrás de Walmart y Amazon. Para comprender mejor el modelo de valor para el cliente de Costco, hemos hablado con Richard Galanti, Director Financiero desde 1988 hasta su jubilación en 2024. (Sus comentarios se hicieron eco de los del cofundador de Costco, Jim Sinegal, en un artículo anterior de HBR.) Galanti hizo hincapié en que las prioridades de Costco son cuidar de los clientes, los empleados, los proveedores y los accionistas, en ese orden. La empresa ofrece a sus empleados generosas prestaciones y un salario relativamente alto. Sus empleados de tienda cobran por hora unos 30 dólares, frente a los 20 dólares de Walmart y Target. Durante la recesión, cuando otros minoristas recortaban gastos, Costco concedió a sus empleados aumentos salariales mayores de lo habitual para ayudarles a capear el temporal. Como resultado de su forma de tratar a los empleados, la tasa de rotación de los dependientes de las tiendas de Costco ronda el 12 % de media, frente a una media del sector de alrededor del 60 %. Una mayor permanencia de los empleados se traduce en empleados más productivos, mejores relaciones con los clientes y menores costes de contratación e incorporación. Muchos minoristas intentarán «alcanzar sus objetivos trimestrales» recortando las horas de los empleados a tiempo parcial hacia el final del trimestre para reducir costes. Galanti nos comentó que Costco no actúa así. No gestiona su negocio con el único objetivo de alcanzar los objetivos trimestrales. ¿Y qué opinan los inversores al respecto? A finales de febrero de 2026, las acciones de Costco cotizaban a unas 53 veces los beneficios acumulados. ¡Uno se pregunta por qué no hay más minoristas tan sinceros! Manténgase fiel a su cliente principal. El enfoque inquebrantable de Costco en los aspectos que valoran sus clientes contrasta radicalmente con el de Foot Locker, que perdió el rumbo tras el nombramiento de Mary Dillon como CEO en septiembre de 2022. Dillon pasó por alto al cliente principal de la empresa —tradicionalmente hombres jóvenes pertenecientes a minorías— y, con el fin de atraer a mujeres de mediana edad, introdujo un calzado de mayor precio que resultaba en gran medida inasequible para su clientela habitual. El resultado fue un declive constante, que culminó con la adquisición de Foot Locker por parte de Dick’s Sporting Goods en septiembre de 2025. Saber cuándo dejar de abrir tiendas o ralentizar el ritmo. Costco ha reinvertido sistemáticamente sus beneficios para impulsar su expansión. En el ejercicio fiscal 2025, abrió 27 nuevos hipermercados en todo el mundo y tiene previsto abrir 30 más en el ejercicio fiscal 2026. Pero, ¿durante cuánto tiempo podrá esta estrategia seguir impulsando el crecimiento de la facturación? Una comparación con Walmart ofrece una perspectiva útil. Durante gran parte de su historia, Walmart se basó en la expansión de sus tiendas para impulsar sus ingresos. Esto funcionó porque cada aumento en el número de tiendas generaba un incremento aún mayor en los ingresos. Sin embargo, en el ejercicio fiscal de 2005 (el año que finalizó el 31 de enero de 2005), Walmart se topó con un obstáculo para su crecimiento: un aumento del 16 % en el número de tiendas solo generó un incremento del 9 % en los ingresos. La expansión agresiva continuó sin los correspondientes aumentos de ingresos hasta 2015, cuando Walmart ajustó su rumbo: no solo detuvo la apertura de nuevas tiendas, sino que redujo ligeramente su número total a unas 10 800 tiendas en todo el mundo a principios de 2025. Hemos observado una tendencia constante: las empresas suelen tardar cinco años en darse cuenta de cuándo deben dejar de expandirse. Dada la gran cantidad de variables que influyen en los ingresos, es fácil dar por sentado que una estrategia que ha tenido éxito durante mucho tiempo seguirá siendo eficaz indefinidamente. Costco, sin embargo, parece estar lejos de alcanzar ese límite. Con 924 tiendas en todo el mundo a fecha de febrero de 2026 —menos de una décima parte de la presencia de Walmart—, el crecimiento de Costco sigue siendo sólido. Entre 2015 y 2025, un aumento del 33 % en el número de tiendas impulsó un notable incremento del 137 % en los ingresos. Solo en 2025, un aumento del 3 % en el número de tiendas generó un incremento de los ingresos del 8 %. 2. Crecer en el ámbito digital Mientras que Costco y otras empresas del grupo «ampliación de la red de tiendas» aún tienen margen para crecer mediante la apertura de nuevos establecimientos, los minoristas que se encuentran en la fase de «crecimiento online» en su mayoría no lo tienen. Para ellos, el crecimiento de los ingresos y los beneficios depende del fortalecimiento de sus capacidades digitales. Los minoristas pueden aumentar los ingresos online mediante una serie de iniciativas, entre las que se incluyen la optimización de la experiencia de los usuarios en el sitio web y en dispositivos móviles, la visibilidad del inventario en tiempo real, la mejora de la optimización para motores de búsqueda, la oferta de la opción «comprar online y recoger en tienda» (BOPIS), la gestión eficiente de las devoluciones de productos, el aprovechamiento de mercados de terceros como Amazon y Walmart, y el uso de programas de fidelización y promociones dirigidas. Walmart es un ejemplo de cómo hacer todo esto correctamente. Como se ha mencionado anteriormente, finalmente reconoció que debía frenar la expansión de sus tiendas y orientarse hacia el comercio electrónico, una estrategia que aceleró con la adquisición de Jet.com en 2016. En la actualidad, Walmart ocupa el segundo puesto, solo por detrás de Amazon, en ingresos por ventas minoristas en línea. Su ascenso al segundo puesto en el sector del comercio minorista en línea comenzó con el nombramiento de Marc Lore, cofundador de Jet, como presidente y CEO de Walmart U.S. eCommerce en septiembre de 2016. Cuando entrevistamos a Lore, nos comentó que se sentía orgulloso de que, durante su mandato, Walmart hubiera implementado numerosos cambios centrados en el rápido crecimiento de los ingresos por comercio electrónico, y de que dichos cambios siguieran surtiendo efecto tras su marcha en enero de 2021. Los ingresos online pasaron de 14 000 millones de dólares —menos del 3 % de las ventas totales de Walmart en 2016— a más de 150 000 millones de dólares —el 21 % de las ventas totales— en el ejercicio fiscal 2026. Mientras tanto, las pérdidas de Walmart en el comercio electrónico disminuyeron de forma constante, y esas operaciones pasaron a ser rentables por primera vez en el trimestre que finalizó el 30 de abril de 2025. En consecuencia, la relación precio-beneficio de Walmart pasó de 16,7 a finales de 2015 a alrededor de 40 a finales de 2025, impulsada en gran medida por su éxito en el ámbito online. A continuación, le presentamos algunas lecciones extraídas de las exitosas iniciativas de comercio electrónico de Walmart. Fije precios adecuados para el canal en el que compite. Uno de los pilares de la estrategia de Lore consistía en que los precios online de Walmart fueran más competitivos que los de Amazon. Anteriormente, los precios online de Walmart tenían que igualar a los de las tiendas, lo cual era adecuado para las tiendas, pero perjudicial para el negocio online. Lore colaboró con los equipos de las tiendas de Walmart para desarrollar un nuevo enfoque que fijara los precios online de Walmart al mismo nivel o cerca de los de Amazon. Cuando se plantearon preocupaciones de que esto canibalizaría las ventas en las tiendas, Lore respondió que, si Walmart.com no canibalizaba las ventas en las tiendas, lo haría Amazon. Racionalizar el surtido de productos de las tiendas y de la tienda online. En cada categoría de productos, el comercio electrónico de Walmart incorporó artículos para competir con los productos más vendidos de Amazon y, mediante adquisiciones, incorporó experiencia en esas áreas. Lore también colaboró con las tiendas de Walmart para analizar los patrones de compra: por ejemplo, los artículos que costaban 5 dólares o menos se vendían bien en las tiendas, mientras que los artículos más caros, como los electrodomésticos y las categorías especializadas, se vendían mejor en línea. El ajuste de los surtidos en consecuencia mejoró los resultados tanto de las tiendas como del negocio en línea. Equilibre el deseo de crecimiento en línea con los intereses tradicionales de las tiendas. Muchas de las estrategias online de Lore supusieron una ruptura con la cultura de Walmart, forjada a lo largo de más de medio siglo de crecimiento en el negocio de las tiendas físicas. Lore atribuye al veterano líder de Walmart, Doug McMillon —quien se jubiló como CEO en enero— el mérito de haber fomentado la colaboración entre las tiendas y el negocio online durante este periodo, proporcionando a este último el espacio suficiente para triunfar, a pesar de que ello iba en contra de la larga trayectoria de Walmart, basada en el éxito centrado en las tiendas. 3. Reducir costes En nuestro anterior artículo de HBR, presentamos a Ken Hicks, CEO de Foot Locker entre 2011 y 2015. Durante ese periodo, Foot Locker logró un crecimiento anualizado de los beneficios del 23,6 %, a pesar de que el crecimiento de los ingresos fue solo del 8 %. La razón fue que la mayor parte del aumento de los ingresos procedía del incremento de las ventas en las tiendas existentes, que suelen ser mucho más rentables que el crecimiento impulsado por la expansión. Hicks consideraba que este enfoque era viable siempre que los ingresos crecieran al menos un 2 %. La tasa de crecimiento de las tres empresas minoristas de nuestro estudio que tuvieron éxito gracias a la reducción de costes se situó por debajo de ese umbral. Para ellas, solo era posible lograr un crecimiento significativo de los beneficios mediante una gestión de costes extremadamente disciplinada. Estas son las lecciones que se desprenden de su actuación. Reducir el número de rebajas. Dillard’s, una importante cadena estadounidense de tiendas de moda de lujo y grandes almacenes, demuestra lo que se puede lograr con una gestión disciplinada de los costes. Alex Dillard, presidente de la empresa, y Michelle Dillard Hobbs, directora de la sección de calzado de marcas exclusivas de la cadena, nos contaron que, antes de la pandemia, habían seguido una estrategia de crecimiento que consistía en comprar más mercancía cada año, pero que acababa con importantes rebajas en los productos sin vender. El cierre de sus tiendas en 2020 durante la pandemia de COVID-19 les brindó un tiempo para la reflexión. Llegaron a la conclusión de que los beneficios eran más importantes que el crecimiento, por lo que, a partir de 2021, redujeron las rebajas comprando de forma más conservadora. Reducir el horario y la mano de obra. Además, redujeron el horario de apertura de las tiendas entre semana de 10:00 a 21:00 a 11:00 a 20:00, lo que permitió pasar de dos turnos de personal superpuestos a uno solo, reduciendo la plantilla de 38 000 empleados en 2020 a 29 000 en 2021. Estas medidas incrementaron drásticamente los ingresos antes de impuestos, que habían ascendido a una media de 132 millones de dólares anuales entre 2016 y 2020, pero que crecieron hasta alcanzar los 1.100 millones de dólares en 2021. Como resultado, Dillard’s obtuvo una sólida rentabilidad bursátil del 26,7 % durante el periodo 2016-2024. Reasigne el exceso de efectivo de forma prudente. Las operaciones de Dillard’s generan un flujo de caja considerable, que la empresa ha devuelto a los accionistas (mediante dividendos y la recompra de más de la mitad de sus acciones durante este periodo) y ha utilizado para adquirir el centro comercial Longview Mall, situado en el este de Texas, por 34 millones de dólares en agosto de 2025. Si esto sale bien, creemos que seguirá por el camino de convertirse en minorista y propietario de inmuebles. No es la única: en enero de 2025, Walmart compró el centro comercial Monroeville Mall, en el oeste de Pensilvania, también por 34 millones de dólares. Los resultados de Dillard’s resultan aún más llamativos si se comparan con los de Nordstrom. Ambas empresas comparten muchas similitudes: las dos son cadenas de grandes almacenes, fundadas como negocios familiares y que siguen estando dirigidas por miembros de la familia. Sin embargo, sus enfoques estratégicos divergieron notablemente. Mientras que Dillard’s se centró en un control riguroso de los costes, Nordstrom realizó importantes inversiones en la apertura de nuevas tiendas y en otras iniciativas destinadas a aumentar los ingresos. Las inversiones de Nordstrom generaron cierto crecimiento de los ingresos —con una media del 0,4 % anual durante el periodo analizado—, pero sus gastos aumentaron aún más rápido, con una media del 0,9 % anual. El resultado fue una tendencia de pérdidas constantes, lo que finalmente llevó a Nordstrom a convertirse en una empresa privada el 20 de mayo de 2025. . . . Reconocer cuándo es el momento de pasar de una etapa del ciclo de vida de la cadena minorista a la siguiente y, a continuación, llevar a cabo la transición resulta difícil. Tanto Walmart como Dillard’s tardaron aproximadamente cinco años en realizar estas transiciones. Aunque algunos puedan criticar el tiempo que tardaron Walmart y Dillard’s, creemos que un plazo de esta magnitud suele ser necesario para que un minorista lleve a cabo cambios estratégicos de tal envergadura. Tomemos como ejemplo la apertura de nuevas tiendas. Por lo general, una tienda tarda entre tres y cinco años en alcanzar su pleno potencial de ventas, lo que significa que la dirección debe pronosticar cuál será su rendimiento en fase de madurez basándose únicamente en los resultados del primer o los dos primeros años. Al mismo tiempo, los nuevos establecimientos canibalizan inevitablemente las ventas de las tiendas existentes, y calcular el alcance de ese impacto resulta intrínsecamente difícil. Si a esto le sumamos la tendencia natural del ser humano a persistir en estrategias que han funcionado durante décadas, resulta más fácil comprender por qué las transformaciones en empresas como Walmart y Dillard’s requirieron aproximadamente cinco años. Reconocemos que poner en práctica nuestras sugerencias es mucho más fácil de decir que de hacer, pero, como demuestran los casos de éxito, es posible.

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