Elaborar un plan de incorporación para los agentes de IA

La mayoría de los ejecutivos creen que el gran reto a la hora de adoptar la IA agentiva consiste en averiguar cómo adaptarse a una tecnología nueva e importante. Sin embargo, en realidad se trata principalmente de gestionar el trabajo. Los ejecutivos han tardado en reconocerlo, en parte debido a que las capacidades de la IA aún se encuentran en una fase incipiente. Según un artículo publicado recientemente y ampliamente citado por el economista jefe de Anthropic, Peter McCrory, y su colega, Maxim Massenkoff, existe una enorme brecha entre lo que la IA puede hacer en teoría y cómo se aplica en la práctica, incluso en ámbitos que están experimentando una profunda transformación. La mayoría de las estimaciones sugieren que el 94 % de las tareas en profesiones relacionadas con la informática y las matemáticas, por ejemplo, pueden ser sustituidas por la IA generativa, pero los autores señalan que la oferta actual de Anthropic solo cubre un tercio de esas tareas. Sin embargo, existe una brecha mucho mayor en el aspecto humano de la ecuación. Varios estudios publicados en torno al Foro Económico Mundial de este año (por ejemplo, los de Deloitte y McKinsey) indicaron que menos del 10 % de las empresas consideraban que estaban logrando avances sustanciales en el diseño de interacciones eficaces entre personas y máquinas. Para aprovechar los beneficios a corto plazo de la IA y prepararse para su creciente impacto, las organizaciones deben integrarla en los procesos de recursos humanos existentes y dejar claro su papel a los empleados. A continuación, les presento seis ideas que he desarrollado al colaborar con empresas para alcanzar ese objetivo. Proceden de diversos sectores, entre ellos la banca, los productos de consumo, la logística y las ciencias de la vida, y son ampliamente reconocidas como líderes en sus respectivos sectores. Asigne una descripción de funciones a cada agente de IA. A medida que la IA autónoma se vaya implantando en las organizaciones, los equipos estarán formados por «compañeros» humanos y de IA autónoma, y todos ellos necesitarán descripciones de puesto: una forma probada y eficaz de especificar las responsabilidades de un trabajador, sus facultades de decisión y su función en los procesos pertinentes. La elaboración de una descripción de puesto para cada agente de IA obligará a sus responsables a distribuir de forma deliberada las responsabilidades entre los compañeros humanos y los de IA autónoma. Al redactar las descripciones de puesto de esos agentes, hágase las siguientes preguntas: ¿De qué es responsable y de qué no lo es? (Los mandatos vagos como «optimizar» o «mejorar la eficiencia» son una fuente de problemas. Al igual que las personas, los agentes rinden mejor cuando los objetivos son explícitos). ¿Cuáles son los límites de sus derechos de decisión? ¿Cuáles son sus competencias? ¿Cuándo debe solicitar la opinión o la aprobación de sus colegas o superiores? Diseñe el agente para resolver los puntos débiles de sus compañeros humanos. Muchos observadores han señalado que la IA agentiva promete mejorar la calidad de la vida laboral de los trabajadores del conocimiento. Al igual que la automatización contribuyó a eliminar el trabajo en sectores que, como se suele decir, eran «sucios, oscuros y peligrosos», como la fabricación, la metalurgia y la minería, la IA puede ayudar a eliminar el trabajo que es «monótono, desmotivador y determinista». Ya sea reduciendo pasos tediosos o automatizando los elementos más monótonos de un trabajo, diseñar puestos de trabajo para agentes de IA de esta manera ofrece a los empleados una razón para adoptar la IA y les anima a sortear sus limitaciones al integrarla en su experiencia cotidiana. Evalúe cada agente de IA en un ciclo periódico. Los agentes de IA necesitan indicadores de rendimiento cuantificables para los resultados reales de los procesos derivados de sus acciones. Dichos indicadores deben ser explícitos y permitir una evaluación amplia del rendimiento, yendo más allá de cualidades como la precisión y la facilidad de uso para incluir la puntualidad y la fiabilidad. La existencia de tales métricas contribuirá a tranquilizar a los compañeros humanos, al confirmarles que sus colegas algorítmicos también están sujetos a los mismos estándares. Además, dichas métricas ayudarán a mejorar los programas de formación al revelar áreas susceptibles de mejora. Del mismo modo que las evaluaciones de rendimiento sirven de base para los planes de desarrollo profesional de los empleados, los compañeros agentes deberían beneficiarse de un ciclo en el que la retroalimentación impulse el aprendizaje. Sin métricas, los responsables no pueden distinguir entre una variación aceptable y un verdadero fracaso. Asigne un supervisor humano a cada agente de IA. Los observadores han comenzado a destacar la capacidad de los agentes de IA para «coordinar» las actividades de muchos agentes independientes. Esto podría agilizar las acciones y hacer que su trabajo sea más preciso. Pero, ¿quién supervisará a los coordinadores? Sin duda, sigue siendo necesaria la supervisión humana. Todas las generaciones de IA han demostrado cierta propensión a «alucinar». Es probable que estos casos disminuyan a medida que mejore la IA, pero lo que está en juego aumentará a medida que la IA se expanda a profesiones consideradas de alto riesgo. Además, las organizaciones seguirán siendo responsables de cualquier resultado generado por la IA que empleen, por lo que un responsable de la toma de decisiones debe rendir cuentas sobre cómo se entrena, cómo se integra en los procesos y cómo interactúa con otros compañeros de equipo, tanto humanos como agentes. Los reguladores, los legisladores y los tribunales insistirán sin duda en ello. Contrate a agentes de IA como becarios y ofrézcales un puesto a tiempo completo. Los becarios con talento pueden ser de gran ayuda para usted y sus compañeros. Puede exigirles mucho, pero también debe proporcionarles una formación clara, orientación y una estructura definida. Los nuevos agentes de IA son análogos. Han sido formados (es decir, se les ha enseñado mucho) sobre los conceptos básicos de la tarea que están a punto de asumir. Pero carecen de una experiencia práctica significativa. No poseen inteligencia contextual sobre la cultura, los valores y la estrategia de su empresa, ni sobre el funcionamiento de procesos o mercados específicos. Usted contrata a becarios para que adquieran parte de esa experiencia y para ver cómo se desenvuelven. Trate a los agentes de IA de la misma manera. No los contrate a tiempo completo hasta que demuestren que tienen la capacidad de desempeñar las funciones descritas en su puesto dentro de los parámetros de rendimiento establecidos. No se debe «contratar» a ningún agente de IA basándose en el alcance de su formación o en las promesas de lo que acabará logrando. Solo un agente de IA que haya demostrado su valía debe convertirse en parte permanente de un proceso en curso e introducirse en otras áreas de la organización. Asigne un nombre a cada agente de IA. No lo haga para humanizar al agente, sino para que su función sea objeto de debate. Cuando la gente dice: «Esta decisión la tomó la IA», es fácil que los compañeros ignoren el papel de los agentes como si fueran compañeros de equipo. Su sentido de la responsabilidad personal por el resultado del proceso puede desvanecerse. Y puede que haya varios agentes involucrados. Al desglosar las responsabilidades y asignarlas a los agentes de IA como lo haría con los empleados humanos, y al dar a cada agente una identidad clara (como en los conocidos casos de Watson, Alexa y Siri), sus funciones resultan más fáciles de comprender para las personas. . . . La integración de la IA autónoma en las grandes organizaciones requerirá algo más que demostrar su viabilidad comercial. Será necesario replantearse la forma en que se gestiona el trabajo y trazar una hoja de ruta para llevar a cabo las transiciones necesarias. La forma más rápida de lograrlo es utilizar mecanismos de gestión del trabajo con los que estén familiarizados tanto los ejecutivos como los directivos y los empleados. Ampliar esas herramientas para incorporar al creciente número de trabajadores autónomos virtuales facilitará una transición que resulta abrumadora debido a la magnitud y la profundidad del cambio que implica.

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Resumen.

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