Por que seus investimentos digitais não estão gerando valor

As empresas estão investindo fortemente em centros de análise digital com recursos de IA e IA generativa, sistemas de CRM corporativos e plataformas de marketing. Em nenhum outro lugar isso é mais concentrado do que nas funções comerciais, onde o crescimento e o impacto no cliente são evidentes. No entanto, uma inquietação crescente permeia a alta administração. Em uma pesquisa da PwC de 2025, 56% dos CEOs afirmaram que suas empresas ainda não estavam obtendo retorno financeiro dos investimentos em IA. Ouvimos preocupações semelhantes dos executivos com quem trabalhamos. Embora a confiança no potencial do digital continue alta, as equipes comerciais têm dificuldade em traduzir essa promessa em resultados comerciais tangíveis. Em uma pesquisa realizada pela ZS em 2026 com diretores digitais e de informação (CDIOs) de empresas farmacêuticas dos Estados Unidos, menos da metade relatou valor mensurável proveniente de esforços comerciais de IA, citando dados fragmentados, propriedade pouco clara e gestão de mudanças limitada como barreiras persistentes. Além disso, os líderes do Conselho Consultivo de CIOs da ZS afirmam que têm dificuldade em vincular investimentos substanciais em transformação de CRM a ganhos de receita. Repetidamente, os executivos nos dizem que as iniciativas digitais ficam aquém das expectativas: melhoram a execução, mas não a estratégia; aumentam a eficiência, mas sem liberar capacidade para trabalhos de maior valor; mostram forte adoção, mas impacto comercial limitado; e criam soluções desconectadas que não se encaixam nos fluxos de trabalho existentes. Apesar de implantar os sistemas mais recentes, as empresas estão obtendo apenas uma fração dos benefícios que esperavam. As empresas que convertem com sucesso o digital em valor tratam isso como uma transformação do modelo operacional comercial, não apenas como uma atualização tecnológica. Elas se concentram em quatro mudanças interligadas que reestruturam a forma como os insights são gerados, as decisões são tomadas, as ações são coordenadas e as análises são organizadas. Da inteligência humana para a inteligência baseada em ativos. A percepção passa de análises e julgamentos baseados em projetos para modelos analíticos reutilizáveis incorporados na tomada de decisões. Da tomada de decisão intermitente para a contínua. Muitas decisões passam de ciclos episódicos (por exemplo, planejamento trimestral) para percepção e ação em tempo real, enquanto decisões menos frequentes são tomadas mais rapidamente. Da execução isolada para a coordenada. A execução passa do controle funcional independente para a ação coordenada entre vendas, marketing e serviços. Da análise fragmentada para a centralizada. Soluções e equipes pertencentes a funções dão lugar a plataformas, ferramentas e talentos compartilhados que abrangem toda a empresa e todas as regiões geográficas. Juntas, essas mudanças sustentam o enorme potencial do digital para permitir a personalização, com impacto no cliente e crescimento das vendas. Mudança nº 1: da inteligência humana para a inteligência baseada em ativos Tradicionalmente, quando os líderes precisavam de insights — como por que uma campanha funcionou, por que um cliente parou de comprar ou onde se concentrar em seguida —, eles recorriam a especialistas ou encomendavam estudos que forneciam respostas. Os insights residiam em pessoas e projetos. Com o digital, os insights residem cada vez mais em ativos analíticos, como dados, modelos e ferramentas de IA incorporadas em processos comerciais. No LinkedIn, os vendedores responsáveis pelas renovações e pelo crescimento dos produtos de contratação e aprendizagem dependiam anteriormente de painéis fragmentados e da experiência pessoal para priorizar contas. Atualmente, um priorizador de contas baseado em aprendizado de máquina classifica continuamente as contas com base em oportunidades de upsell/cross-selling e sinais de rotatividade. A inteligência reside em um modelo reutilizável que é atualizado automaticamente e aplicado de forma consistente entre os vendedores. Como resultado, os vendedores dedicam menos tempo à análise de dados e mais tempo à venda, impulsionando um aumento nas reservas de renovação. Na Schneider Electric, os técnicos precisavam inspecionar fisicamente milhares de máquinas nas instalações de alguns clientes para identificar aquelas com risco de falha. Atualmente, sensores incorporados aos equipamentos transmitem dados de status e desempenho em tempo real que, juntamente com a idade dos ativos e o histórico de manutenção, alimentam um modelo que identifica continuamente as máquinas em risco e orienta os clientes, bem como a equipe de vendas e serviços da Schneider, a realizar manutenção preventiva ou atualizações. O resultado é maior tempo de atividade e segurança para os clientes, além de um crescimento mais sólido das vendas e maior confiança dos clientes na Schneider. Em ambos os exemplos, os recursos analíticos apoiam o julgamento humano ou operam de forma autônoma dentro de limites definidos, transferindo a responsabilidade dos especialistas para analistas e algoritmos. O resultado são decisões melhores e mais rápidas, impulsionando o impacto e o crescimento. Mudança nº 2: de tomada de decisão intermitente para contínua As organizações foram criadas para um determinado ritmo: planos definidos anualmente ou trimestralmente, execução entre eles e progresso revisado em etapas definidas. Os ativos digitais mudam esse modelo, permitindo a geração mais rápida de insights ou incorporando orientações à execução. Em algumas decisões, a cadência permanece episódica, mas o tempo do ciclo diminui. Em uma empresa biofarmacêutica, determinar o tamanho e a estrutura de uma grande organização de vendas levava seis meses de análise baseada em projetos e outros seis meses para implementar. Hoje, uma equipe mais enxuta conclui o mesmo trabalho em três meses, com a maior parte do esforço concentrado na implementação, em vez da análise. Em empresas de serviços de tecnologia, as ferramentas GenAI reduziram pela metade o tempo de geração de propostas, aumentando a eficiência e a capacidade de resposta ao cliente. Em outros casos, as revisões episódicas são substituídas por tomadas de decisão contínuas. Na Takeda Oncology, os vendedores operavam anteriormente com planos de visitas mensais estáticos. Atualmente, um sistema detecta continuamente as mudanças nas jornadas individuais dos pacientes, permitindo que os vendedores transmitam mensagens contextualmente relevantes aos oncologistas exatamente no momento em que uma decisão de tratamento está sendo tomada. A empresa global de transporte e logística Maersk aplica a mesma lógica no atendimento ao cliente. Ao integrar recursos de IA aos dados operacionais e de clientes, a empresa permite a detecção e resposta quase em tempo real às milhares de consultas relacionadas a entregas que recebe diariamente. As respostas preliminares geradas pela GenAI permitem que os operadores revisem e respondam com um clique. O digital reduz o tempo entre a percepção, a ação e o impacto. Mudança nº 3: de uma execução isolada para uma execução coordenada Durante décadas, as empresas otimizaram a execução comercial verticalmente. O marketing era responsável pela marca e pela demanda, as vendas eram responsáveis pelos relacionamentos e pela receita, e o sucesso do cliente se concentrava na realização de valor e no crescimento. Mesmo dentro do marketing, as equipes de marca, geração de demanda, mídia e análise frequentemente operavam com orçamentos, métricas e prioridades distintas. A coordenação era incentivada, mas não era estruturalmente essencial. O digital muda essa fórmula. Agora, os clientes se movem fluidamente entre canais e funções. Um médico interage com uma empresa farmacêutica por meio de representantes, portais, informações científicas e programas para pacientes. Um comprador de nuvem passa da pesquisa online para as vendas técnicas, integração e suporte. Clientes bem informados esperam uma jornada conectada. As empresas estão respondendo com o uso de ativos digitais e orientações integradas para coordenar a execução em torno dos clientes, em vez de limites funcionais. Na Microsoft (com quem prestamos consultoria), a execução comercial está cada vez mais alinhada por meio de fluxos de trabalho compartilhados e sinais dos clientes integrados em sistemas de CRM, colaboração e suporte. Esses sinais orientam as ações das equipes de vendas, marketing e serviços, criando uma experiência do cliente mais coesa e eficaz. Uma mudança semelhante está em andamento no U.S. Bank. Ao utilizar dados de clientes integrados entre serviços bancários online e móveis, agências, mala direta e outros pontos de contato, o banco substituiu o alcance fragmentado por uma coordenação multicanal mais personalizada. Uma compra significativa com cartão de crédito pode desencadear uma oferta de empréstimo personalizada, enquanto sinais relacionados à aposentadoria iniciam uma jornada coordenada que conecta clientes abastados a um consultor de gestão de patrimônio. Em ambos os casos, a execução muda de ações otimizadas funcionalmente para respostas sincronizadas entre os canais, impulsionando o crescimento. Mudança nº 4: de análises fragmentadas para análises centralizadas A análise de clientes há muito tempo está dispersa por várias funções e regiões geográficas. O marketing gerenciava a análise de campanhas, as vendas eram responsáveis pelo planejamento de contas e pela análise de vendas, e os países utilizavam seus próprios sistemas e fornecedores. Em uma empresa, mais de 100 organizações nacionais operavam pilhas de análise separadas. (A empresa agora está em um caminho de centralização.) O digital torna a descentralização insustentável. A análise e a IA exigem talentos escassos, governança forte e investimento sustentado. Como resultado, as organizações estão migrando para centros de análise centralizados, apoiados por plataformas de dados compartilhadas, recursos de IA e equipes de especialistas. Esses centros podem ser internos ou terceirizados e localizados no país ou no exterior. A Pfizer (com quem consultamos) evoluiu de funções analíticas específicas por país para plataformas e ferramentas analíticas comerciais compartilhadas. Em uma estrutura hub-and-spoke, os hubs centrais nos EUA e na Índia fornecem infraestrutura central e modelos reutilizáveis, enquanto equipes integradas permanecem nas unidades de negócios para garantir a relevância local. A Maersk reflete essa mudança. Ela reuniu inúmeras tecnologias legadas fragmentadas em uma plataforma digital unificada, integrando dados logísticos em toda a sua rede. A plataforma permite visibilidade em toda a empresa, soluções com escalabilidade e uma experiência integrada para os clientes. Para todas as empresas mencionadas neste artigo, a análise centralizada foi parte da solução, possibilitando inteligência baseada em ativos, decisões mais rápidas e execução coordenada. O caminho a seguir: reformulando o digital da modernização para o impacto Para muitos líderes, o custo crescente da IA e dos recursos avançados de análise pode parecer um imposto digital inevitável. Essa percepção geralmente surge quando o investimento digital é enquadrado como modernização: atualização de plataformas, padronização de ferramentas, melhoria da eficiência. O digital é tratado como infraestrutura, e o sucesso é medido de acordo: sistemas implantados, usuários treinados, painéis acessados. Na maioria das organizações, o baixo desempenho digital não é uma falha na gestão da mudança, mas uma incompatibilidade entre novas formas de trabalhar e antigos modelos organizacionais. Ancorar-se nas quatro mudanças altera a narrativa. O digital não se resume a manter as luzes acesas e implementar soluções pontuais desconectadas; trata-se, acima de tudo, de fazer melhores escolhas comerciais ao longo de toda a jornada do cliente: decidir quais clientes priorizar, como envolvê-los e onde empregar recursos escassos. Quando visto dessa forma, o sucesso não se manifesta nas métricas de atividade, mas nos resultados, incluindo taxas de sucesso, velocidade de decisão e crescimento das vendas. Como disse um COO de serviços financeiros, a verdadeira questão é: o que isso contribui para a receita? O digital é mais do que uma mudança tecnológica. Ele redefine a forma como as organizações comerciais operam e tomam decisões, automatizando algumas tarefas e apoiando outras que exigem julgamento e conexão humanos, especialmente em contas estratégicas. Ele transforma insights de respostas em ativos, transferindo o esforço da produção de análises para o projeto, a governança e o aprimoramento de ferramentas de decisão reutilizáveis. Ele comprime os ciclos de decisão, aproximando as escolhas do momento da ação e reformulando a expertise de julgamento individual episódico para inteligência institucional incorporada e reutilizável. Substitui a execução isolada pela coordenação, promovendo um alinhamento mais estreito entre vendas, marketing, serviços e análises. E impulsiona a centralização, criando a necessidade de capacidades compartilhadas que concentram talentos escassos, fornecem uma governança forte e apoiam o investimento sustentado. Quando as empresas realizam essas mudanças com sucesso, o digital deixa de ser visto como um custo e passa a gerar os dividendos que os líderes esperam e necessitam.

Por que seus investimentos digitais não estão gerando valor

Resumo.

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