“Caótico.” “Disruptivo.” “Incontrolável.” “Derrotista.” As palavras que ouvimos os líderes usar para descrever a mudança hoje são preocupantes. Embora os executivos estejam acostumados a liderar mudanças em ambientes complexos, estamos observando até mesmo líderes experientes enfrentando dificuldades. A abordagem típica de inspirar os funcionários com uma visão ambiciosa do futuro não está mais funcionando. A razão é que a própria mudança continua mudando de maneiras que não podem ser totalmente controladas pelos líderes ou suas organizações. Na Gartner, vemos isso como a convergência de quatro fatores: Não só há um volume maior de mudanças, como elas se acumulam, ocorrendo uma após a outra. As mudanças não só estão ocorrendo mais rapidamente, como também são contínuas, sem uma data clara de início ou fim. As mudanças não são apenas maiores em escala, mas também têm múltiplas interdependências, como a implementação de uma tecnologia que não se integra adequadamente a outra. As mudanças não são apenas imprevisíveis, mas também são impulsionadas externamente, com impactos vindos de todos os lados: tecnologia, política, incerteza econômica, tendências sociais e muito mais. Consulte mais gráficos da HBR em Dados e visuais. Chamamos isso de “mudança incontrolável” e, nesse ambiente, os líderes estão enfrentando dificuldades para impulsionar a transformação necessária. Uma pesquisa realizada pela Gartner em março de 2025 com mais de 980 líderes globais revelou que apenas 32% dos líderes de nível médio a sênior foram capazes de implementar sua última iniciativa de mudança dentro do prazo, mantendo o engajamento e o desempenho dos funcionários. Os líderes estão gerenciando mudanças incontroláveis em um momento em que seus funcionários estão cada vez mais céticos em relação aos seus esforços: 79% dos 2.900 funcionários globais pesquisados pela Gartner em abril de 2025 não confiam na capacidade de sua organização de mudar de forma eficaz. A maioria acredita que sua organização tomou decisões inadequadas em relação a mudanças no passado e que é improvável que tenha sucesso no futuro. Em meio a essa desconfiança, uma pesquisa da Gartner descobriu que os líderes mais bem-sucedidos preparam os funcionários para lidar com mudanças incontroláveis, rotinizando-as — tratando-as como um processo comercial cotidiano. Os líderes que rotinizam as mudanças reconhecem que a transformação constante é a norma. Eles assumem a responsabilidade contínua de equipar os funcionários com habilidades de mudança bem praticadas que parecem naturais e com a mentalidade certa de que precisam para abraçar as mudanças contínuas. Rotinar com sucesso a mudança significa adotar as três estratégias a seguir: Comunicar que a mudança é uma jornada, não um destino. Tradicionalmente, os líderes procuram inspirar mudanças concentrando-se no resultado desejado e nos benefícios que ele trará. No entanto, os funcionários que não confiam na capacidade de mudança da organização não acreditam mais que essa visão se tornará realidade. Os líderes de mudança bem-sucedidos de hoje reconhecem que a transformação é uma jornada sem um caminho claro — ou mesmo um destino fixo. Em vez de promover os benefícios da mudança, eles criam urgência ao destacar os riscos da inércia. Eles reforçam o valor de progredir, esclarecendo que pequenas vitórias consistentes na jornada de mudança são a métrica do sucesso. Por fim, eles compartilham informações de forma transparente, mas concentram as comunicações para maximizar a capacidade dos funcionários de absorver informações. Por exemplo, em um banco dos Estados Unidos, os líderes são incentivados a usar as seguintes perguntas para orientar suas mensagens aos funcionários: Por que a mudança está ocorrendo? Quem é afetado pela mudança? Qual é a ligação com outras mudanças? Como essa mudança pode afetar os funcionários? Os líderes do banco também controlam cuidadosamente o ritmo com que falam sobre a mudança. Se uma equipe não for diretamente afetada em um determinado momento, o líder dessa equipe compartilhará histórias sobre as mudanças que estão ocorrendo em outras partes da empresa. Isso mostra aos funcionários que eles fazem parte de uma organização em constante transformação, sem sobrecarregá-los com informações que não podem ser colocadas em prática. Capacite funcionários preparados para a mudança, não o entusiasmo pela mudança. Os líderes normalmente incentivam a mudança criando entusiasmo e oferecendo apoio, como ferramentas e recursos, para cada iniciativa. No entanto, tratar a mudança como uma ocasião especial e criar entusiasmo para um evento individual não se alinha com a realidade atual. Capacitar os funcionários para prosperar em mudanças incontroláveis significa ajudá-los a desenvolver a mentalidade certa e praticar habilidades de mudança até que se tornem naturais. Isso os ajuda a estarem prontos para abraçar qualquer mudança a qualquer momento. Navegar pela mudança é uma jornada emocional. Embora, historicamente, os líderes possam ter tentado ajudar os funcionários a superar o desconforto prometendo que os benefícios superariam os custos, na era da mudança incontrolável, os funcionários precisam se sentir confortáveis com o desconforto. Isso exige que os líderes auxiliem os funcionários a regular suas emoções. Uma grande empresa farmacêutica desejava auxiliar seus funcionários a compreender a origem de suas respostas negativas às mudanças. Eles desenvolveram uma ferramenta para líderes, baseada em estruturas existentes, como o modelo SCARF de David Rock, para auxiliá-los a compreender e responder às preocupações dos funcionários em relação às mudanças. Por exemplo, um líder poderia usar essa ferramenta para descobrir que a resistência de um funcionário a uma determinada automação de processo não se deve realmente à eficácia ou não do novo processo; o funcionário está, na verdade, preocupado que sua experiência não seja mais valiosa. Descobrir isso permite que o líder ofereça garantias, como: “Ainda contaremos com sua experiência para nos ajudar a melhorar o novo processo”. O novo processo ainda pode ser desconfortável para esse funcionário. Mas quando ele compreende por que se sente desconfortável, é mais provável que consiga seguir em frente com a mudança, apesar do seu desconforto. Uma vez que os funcionários estejam dispostos a avançar com a mudança, eles também precisam das habilidades necessárias para se adaptar. Os líderes que tornam a mudança rotineira desenvolvem o que chamamos de “reflexos de mudança”. Essas são habilidades essenciais que se aplicam a vários cenários de mudança e foram praticadas com repetição suficiente para se tornarem intuitivas. A pesquisa da Gartner identificou seis reflexos essenciais para a mudança: Estar aberto a novas experiências Gerenciar o tempo de forma eficaz Compreender o contexto em que a empresa opera Usar a tecnologia de forma eficaz Trabalhar bem com qualquer pessoa, independentemente da experiência anterior Controlar as emoções O melhor momento para praticar e desenvolver esses reflexos de mudança é no decorrer do trabalho diário. Por exemplo, uma empresa de serviços financeiros auxilia os líderes a identificar oportunidades de coaching — o que eles chamam de “micromomentos de mudança” — tarefas e atividades que se assemelham às experiências dos funcionários durante mudanças significativas. Esses micromomentos ocorrem com frequência suficiente para a prática regular em condições menos estressantes, criando as condições certas para desenvolver reflexos de mudança. Por exemplo, um líder que percebe que sua equipe está tendo dificuldades para gerenciar o tempo de forma eficaz pode encontrar uma oportunidade natural para perguntar aos funcionários como eles ajustariam um cronograma para lidar com novas prioridades. Preveja vários cenários possíveis, não apenas a mudança atual. Os líderes de mudança sabem que devem esperar o inesperado, mas os líderes que tornam a mudança rotineira levam essa previsão um passo adiante. Eles não utilizam apenas sua perspicácia nos negócios e seu pensamento visionário para planejar cenários; eles capacitam os funcionários a analisar e se preparar para o impacto que os cenários futuros prováveis teriam sobre a equipe. Para auxiliar os líderes a desenvolver a visão e a perspicácia empresarial de suas equipes, uma organização de serviços financeiros oferece aos líderes um exercício de percepção do contexto para ser utilizado com suas equipes. Os líderes primeiro identificam potenciais gatilhos externos, como inteligência artificial ou regulamentação, que podem causar uma mudança na organização. Em seguida, eles designam funcionários para pesquisar o gatilho e ensinar à equipe o que aprenderam. Como um grupo, a equipe discute cenários futuros prováveis e as habilidades necessárias para responder a eles. Com o tempo, isso ajuda os funcionários a compreender de forma mais intuitiva as mudanças que podem ocorrer e as habilidades que precisam desenvolver para ajudá-los a adotar uma ampla variedade de mudanças futuras. . . . Normalizar a mudança contínua e desenvolver os reflexos de mudança dos funcionários significa que, quando a mudança ocorrer — o que é inevitável nesta era de mudanças incontroláveis —, os funcionários terão uma compreensão mais intuitiva do que fazer a seguir. Em vez de esperar por orientações quando, por exemplo, a implementação de um software revelar a necessidade de um novo processo, os funcionários com reflexos de mudança podem se adaptar de forma independente, criando novos fluxos de trabalho à medida que a mudança evolui. Ao investir nos reflexos de mudança dos funcionários, os líderes podem preparar melhor suas organizações para um futuro de mudanças incontroláveis, vendo a mudança não como caótica, disruptiva, incontrolável ou derrotista, mas sim como uma capacidade essencial que pode ser dominada como qualquer outra.