Equilibrando o legado e a reinvenção na Target

Em 2003, Michael Fiddelke ingressou na Target como estagiário na equipe financeira e, em fevereiro deste ano, assumirá o cargo de CEO. Ao longo de duas décadas, ele ajudou a conduzir a empresa em meio a adversidades econômicas, mudanças nas expectativas dos consumidores e um cenário de varejo em rápida evolução, tudo isso enquanto tentava preservar a identidade distinta da marca. Sua visão privilegiada sobre a interseção entre finanças, estratégia e operações lhe dá uma perspectiva rara sobre como grandes organizações podem se adaptar e evoluir. Fiddelke participou da conversa HBRE Executive Live com o editor geral da HBR, Adi Ignatius, em 10 de novembro de 2025. Na conversa, ele discutiu suas prioridades ao assumir o cargo de CEO, como a empresa se diferencia de seus concorrentes, como está adotando a IA para apoiar funcionários e clientes, entre outros assuntos. A transcrição desta conversa ao vivo foi levemente editada para maior clareza e concisão. Não é sempre que entrevistamos alguém que está prestes a assumir uma função de liderança. O que passa pela sua mente ao se preparar para assumir o comando de uma empresa icônica com a qual os clientes têm um relacionamento profundo? Mais uma vez, é um prazer estar aqui com você e com todos que se juntaram virtualmente hoje. Ao pensar em assumir o cargo aqui em fevereiro, algumas coisas me vêm à mente. É uma honra e um privilégio único poder liderar uma marca incrível como a Target. E é por aí que começo. Talvez para compartilhar um pouco da minha mentalidade ao assumir a função, eu possa compartilhar um pouco mais sobre mim. E farei uma versão resumida da longa história. Cresci em uma fazenda no nordeste de Iowa. Uma das coisas que aprendi lá foi que não existem atalhos. É necessário realizar o trabalho. O trabalho árduo é o que impulsiona o progresso. E estou entusiasmado em trazer isso ao assumir a função. Também tive a oportunidade de crescer em uma família que era parte agricultora e parte empreendedora. Meu pai administrou a loja de bebidas local na cidade por um período. Meu primeiro emprego no varejo foi, na verdade, contando garrafas de bebidas, fazendo o inventário físico daquela loja. Meu pai e minha mãe também formavam uma equipe que construiu e administrou alguns motéis em Iowa. Portanto, a conversa à nossa mesa de jantar frequentemente era: como se conduz um negócio? E como se assumem riscos inteligentes e se compreende que nem sempre será um caminho linear? Assim, algumas dessas conversas dos primeiros tempos moldaram quem sou hoje. Considero as decisões que é necessário tomar no varejo para impulsionar o negócio e sinto entusiasmo em liderar o próximo capítulo de crescimento da Target com essas decisões em mente. E, se avançarmos alguns anos e chegarmos à Target, estou na Target há 23 anos. Tive o privilégio de ocupar vários cargos diferentes, comecei na área financeira, trabalhei em lojas e no merchandising. E uma das coisas que aprendi em todos esses cargos diferentes é quem somos como empresa quando estamos no nosso melhor. Estou muito entusiasmado por trazer isso para o trabalho que temos pela frente, porque precisamos impulsionar o próximo capítulo de crescimento da Target. Em duas décadas, vi a Target no seu melhor e a Target quando tem oportunidades. E temos trabalho a fazer. Não estamos satisfeitos com o desempenho dos últimos três anos e, por isso, estou ansioso por começar, Adi. Talvez isso se deva à educação que você descreveu, mas você parece ser uma pessoa direta. E você mencionou que a Target não está atingindo todo o seu potencial. O que a tem impedido? Talvez eu forneça um pouco, para o benefício de seus ouvintes, um pouco do histórico da empresa. Espero que todos conheçam bem a Target. Espero que tenham tido aquela experiência mágica de entrar em uma Target procurando por uma coisa e sair com muito mais do que pretendiam. Gostamos quando isso acontece. Mas temos 2.000 lojas em todos os Estados Unidos, com sede nos Estados Unidos. Lideramos uma equipe de 400.000 membros, e a grande maioria desses membros você verá vestindo vermelho em nossas lojas. Somos uma empresa de US$ 100 bilhões. Cerca de um terço desse valor é proveniente de produtos de marca própria que só podem ser encontrados na Target. Apreciamos a diferenciação que isso proporciona. Apreciamos a diferenciação que advém de nossas parcerias com marcas nacionais. Considere parcerias como a Kate Spade no início deste ano, ou a oferta por tempo limitado que tivemos com a Woolrich ou a KBB by Kahlana, algumas parcerias realmente incríveis com marcas nacionais que sabemos que nossos clientes apreciam. Portanto, trata-se de um negócio bastante emblemático em termos de escala. Ao refletir sobre os últimos cinco anos, e não apenas as últimas duas décadas, percebo que foi uma jornada significativa para nós. No início da pandemia, observamos um crescimento excepcional. Quero dizer, crescemos dois dígitos em anos consecutivos. Eu era CFO na época, e não havia nenhum analista na minha equipe que tivesse em sua planilha um crescimento de dois dígitos em anos consecutivos. E, sentado aqui agora, fica bastante claro que esse crescimento trouxe alguma complexidade. Portanto, ao assumir a função, é importante garantir que, como equipe, estejamos totalmente focados em quem somos quando estamos no nosso melhor e em como vencemos. Para a Target, isso significa ser um varejista orientado para o design e vencer com produtos excepcionais. Portanto, liderar com autoridade em merchandising em todas as categorias em que competimos é uma prioridade fundamental para mim. Isso implica uma experiência excelente e, portanto, elevar essa experiência. E isso é o que impulsiona nosso negócio quando fazemos as coisas corretamente. Temos trabalho a realizar para atingir nosso potencial nessas duas áreas. Apenas para complementar um pouco, o que está inadequado? Pois o que você descreveu parece algo que a empresa poderia ter mencionado há anos, em termos de quem vocês são e quem desejam ser. No entanto, o que requer sua atenção imediata? O que está inadequado no momento? Sim, vou lhe dar um exemplo. Uma das áreas em que observamos um crescimento explosivo é o nosso negócio digital. Passamos de uma penetração digital de um dígito baixo para quase 20% do negócio nos primeiros dois anos da pandemia. E não me interpretem mal, não estou desejando perder um negócio digital lucrativo de US$ 20 bilhões. No entanto, se for sincero e observar onde nos encontramos hoje, percebo que o crescimento digital ocorreu em grande parte por meio de nossas lojas, e nossas equipes de loja foram fundamentais para impulsionar esse crescimento. Grande parte do que enviamos ou colocamos no porta-malas de um pedido drive-up é impulsionado por nossas lojas. Não teríamos conseguido apoiar esse crescimento sem o papel desempenhado pelas nossas lojas. Isso nos permitiu ser extremamente rápidos no atendimento. Ajudou-nos a gerenciar os custos e a intensidade de capital necessários para apoiar um negócio em crescimento. Mas o outro efeito foi adicionar muita complexidade à loja. Se chamássemos qualquer um dos nossos 2.000 diretores de loja para esta chamada, eles concordariam. Administrar uma loja hoje é diferente do que era há 10 ou mesmo cinco anos, porque agora temos esse grande negócio digital. Portanto, cabe a nós eliminar parte dessa complexidade. Algumas das questões em que estamos focados agora são: como podemos alterar os processos? Como podemos utilizar nossos ativos de maneira diferente para liberar a capacidade da loja e garantir que a experiência na loja seja excelente e consistente em todas as ocasiões? Estamos animados com parte do trabalho que já iniciamos e temos um trabalho importante pela frente, pois sabemos que a experiência na loja precisa ser especial. E o crescimento do digital apenas aumentou a complexidade, o que significa que temos trabalho a fazer para eliminá-la. Portanto, esta pode ser uma questão estratégica. No entanto, você está lidando com tarifas. Você está lidando com a inflação. Você está lidando, naturalmente, com a forte concorrência do Walmart, da Amazon e de todos os outros. Não sei se isso é justo, mas, pelo menos para mim, a percepção da marca é um pouco confusa ou talvez pudesse ser mais focada nisso. Ao pensar estrategicamente, com todos esses efeitos externos, como você pretende vencer? Quero dizer, você falou em termos gerais, mas como você pensa em vencer nesse ambiente tão complexo e em rápida evolução? Para quem está ouvindo e sabe o que constitui uma boa estratégia, minha resposta provavelmente não será surpreendente. Para mim, precisamos compreender, especificamente para a Target, como podemos alcançar o sucesso quando estamos no nosso melhor. A estratégia deve estar totalmente focada nos aspectos que mais diferenciam a Target. Para nós, isso significa produtos incríveis com uma experiência elevada. Existem muitas receitas para o sucesso no varejo, e algumas delas são excelentes modelos de negócios. Mas nós temos uma que é exclusivamente nossa. E meu foco total é ser ambicioso e excelente nessas duas coisas. Tenho muita confiança de que, se focarmos a estratégia e fizermos as apostas certas nessas duas áreas, impulsionaremos o crescimento da Target no futuro. Mas temos que fazer o trabalho. Não há atalhos. Como CEO, tenho a oportunidade e o privilégio de visitar as lojas com frequência. Isso significa que posso interagir com nossos clientes e nossa equipe constantemente. Ao conversar com nossos clientes, percebo que o que tem sido a marca registrada da Target em seu melhor momento, quando estamos no nosso melhor, são os produtos excepcionais, idealmente produtos excepcionais que só podem ser encontrados na Target. Se você visitar uma loja agora, verá que toda a loja pós-Halloween foi reorganizada antes das festas de fim de ano. Portanto, ao chegar ao primeiro ponto de destaque de nossa seção de roupas, você encontrará uma maravilhosa exposição de incríveis suéteres que só podem ser encontrados na Target no momento. Gostaria de fazer uma sugestão a todos que estão ouvindo. Não se limite a olhar para eles. Sinta-as. A qualidade é incrível. E o valor que você encontra nessa seção é o tipo de trabalho que precisamos fazer da melhor maneira possível. Ótimo produto e ótima experiência. Portanto, o senhor está à frente de uma empresa de capital aberto. Obviamente, há um preço de ação muito público. O senhor deve olhar para ele e pensar: “Ah, o mercado não compreende quem somos e o que podemos fazer”. Existem áreas em que o senhor acredita que o mercado subestima os pontos fortes e o potencial da Target? Adi, acredito que estamos em uma posição mais forte do que as pessoas imaginam. E digo isso com base na minha experiência de duas décadas na Target e na franqueza e urgência do trabalho que temos pela frente. Acredito que é possível manter essas duas coisas ao mesmo tempo. Mas temos alguns pontos fortes incríveis dos quais podemos tirar proveito: um negócio de mais de US$ 30 bilhões em marcas próprias, com marcas de dois dígitos que, por si só, valem bilhões de dólares. E isso não acontece por acaso. É um mérito da profunda experiência em design e sourcing que temos em todo o mundo. E isso é um grande diferencial competitivo para nós. Outro aspecto que gostaria de destacar é a nossa equipe e os 400.000 membros que se apresentam diariamente para proporcionar essa experiência incrível. Temos trabalho a realizar. Precisamos aumentar ainda mais o estoque. Precisamos que a experiência na loja seja ainda mais consistente. No entanto, aprecio os sinais de progresso que observamos. Estamos promovendo inovações na direção certa, e isso nos dá um impulso para construir uma experiência excelente. Portanto, estou bastante otimista, Adi. Acredito que isso levará a um grande crescimento nos próximos anos. Mencionei brevemente as tarifas. Como jornalista de negócios, é difícil compreender as tarifas. É difícil distinguir o que é real, o que é semipermanente e o que é uma tática de negociação. Em que medida, digamos, a política comercial dos EUA, o tipo de era tarifária em que vivemos, está afetando seus negócios ou como isso afetará seus negócios no futuro? Como seria de se esperar, é algo a que nossa equipe presta muita atenção. E o ritmo com que algumas dessas variáveis mudaram sem dúvida apresentou alguma complexidade para a equipe e para o planejamento da próxima temporada. No entanto, nossa perspectiva é que controlamos o que podemos controlar, e isso significa fazer o planejamento de cenários adequado para construir o melhor plano possível à medida que algumas dessas variáveis se movem. E isso significa retornar à nossa estratégia. Sabemos que, em qualquer ambiente, se obtivermos sucesso com um excelente produto e uma excelente experiência, essas são alavancas sobre as quais temos controle total. E quando há volatilidade macroeconômica ou fatores no ambiente que aumentam a complexidade, como tarifas, é nossa responsabilidade realizar essas tarefas de forma adequada. E quando oferecemos um excelente produto a um valor incrível, sabemos que os clientes responderão positivamente. Gostaria de perguntar sobre algumas controvérsias que afetaram a Target — e a Target certamente não está sozinha —, mas especificamente sobre o Mês do Orgulho e o tipo de iniciativas de DEI (Diversidade, Equidade e Inclusão) percebidas como um retrocesso em relação a isso. É difícil fazer qualquer coisa agora sem que isso gere controvérsia. É difícil acertar. É difícil determinar até que ponto os executivos precisam se pronunciar sobre questões sociais e até que ponto podem evitar isso. Mas minha pergunta é: a partir disso e de tudo o mais, qual é a sua conclusão? O que você aprendeu com essas controvérsias muito públicas que ocorreram na mídia e nas redes sociais? Bem, talvez eu comece, Adi, apenas mencionando algumas das coisas que considero verdadeiras com base em minhas duas décadas na Target. E essas são questões muito relevantes. Há muito tempo temos uma forte cultura de inclusão. Foi uma das coisas que me trouxe para a empresa há 23 anos. É uma das coisas que me manteve aqui por mais de duas décadas. E é uma das coisas que certamente não mudará no futuro. Portanto, essa é uma característica especial da Target, sempre foi e, sob minha liderança, sempre será. Nesse contexto, precisamos garantir que estamos focados no que fazemos de melhor e que continuamos a apoiar as comunidades em que atuamos, como sempre fizemos. Há alguns aspectos notáveis da história da Target que são muito significativos para mim e, quando visito as lojas, percebo que também são muito significativos para a equipe. Devolvemos 5% do nosso lucro antes dos impostos às comunidades em que atuamos. Isso é incrível para uma empresa do nosso tamanho. Ou nossa equipe — que sempre usa camisetas vermelhas de voluntários da Target quando faz isso — doa mais de um milhão de horas de voluntariado às comunidades em que atuamos. Você pode comparar isso com muitas empresas, e o resultado é incrível. E então, essas coisas continuarão sendo nossa estrela-guia. O que você aprendeu com essas controvérsias em particular? Qual é a abordagem correta? Qual é a abordagem incorreta para se adaptar às controvérsias políticas ou sociais que existem? Quero dizer, você tem uma nova percepção de que, da próxima vez que algo assim acontecer, precisamos responder dessa maneira? Acredito que algumas das respostas estão nas palavras que você utilizou em sua pergunta, Adi. Ouvir e aprender sempre serão importantes, e somos uma empresa que continuará a fazer isso. Isso nos ajudará a traçar o caminho correto a seguir. No entanto, quando se trata de nossos consumidores, nossos clientes, estamos sempre ouvindo e aprendendo. Portanto, especificamente no seu caso, você é um sucessor interno. Você atuou como CFO. Atualmente, você é COO. Você ocupou outras funções de liderança. Você se preocupa com a possibilidade de, como alguém de dentro da empresa, ter dificuldade em promover o tipo de mudança transformacional que — não estou dizendo que a Target precisa, mas que todos precisam. Quero dizer, este é um momento de grande incerteza, de grandes mudanças. Acredito que todos estamos evoluindo dramaticamente por causa da IA e de outros fatores. Como alguém de dentro, você teme que possa ser difícil para você promover a grande mudança transformacional que provavelmente é necessária? Respeitosamente, não. Considero que duas décadas na Target me proporcionaram uma excelente base, e cabe a mim ser o líder da mudança necessária nas áreas que requerem melhorias. Estou confiante de que estou à altura da tarefa e, mais importante, estou confiante de que a equipe está à altura da tarefa. Como mencionei, certamente temos trabalho a realizar. Não estamos satisfeitos com nosso desempenho nos últimos três anos. No entanto, acredito que é realmente significativo combinar um profundo conhecimento do negócio com a franqueza para avaliar onde estamos e a urgência para impulsionar o que precisamos realizar a seguir. Talvez apenas para compartilhar como alguns desses aprendizados sobre o negócio vieram a mim ao longo do tempo, mencionei que comecei na Target há 23 anos. Eu era estagiário no departamento financeiro na época e passei os primeiros cinco anos da minha carreira na área financeira. Uma das coisas maravilhosas de começar em uma empresa na área financeira é que você consegue dar uma olhada em todas as diferentes janelas da empresa. E assim, eu estava no financeiro de merchandising e no financeiro de lojas. Se tivesse conversado comigo após cinco anos na Target, teria encontrado alguém com opiniões muito fortes sobre o que a Target deveria fazer e como o negócio deveria funcionar. Provavelmente teria considerado que eu era um líder competente naquela época, o que talvez pareça um pouco ridículo após cinco anos de carreira. Então, tive a oportunidade de passar do departamento financeiro para a organização das nossas lojas — e, veja bem, não para administrar uma loja, mas para liderar um distrito —, a parte da sede da nossa organização de lojas. E, falando em experiências humilhantes, Adi, aprendi que, em muitos aspectos, eu não tinha o menor conhecimento sobre o que é necessário para realmente administrar uma loja todos os dias e como traduzir o que pode parecer bom em um PowerPoint na sede em simplicidade e foco para que nossa equipe de 400.000 membros possa executá-lo bem. Também percebi que estava longe de ser o líder que aspirava ser. Meus colegas, que haviam crescido em lojas, liderando equipes, equipes enormes tão cedo em suas carreiras, estavam me superando como líder. E através de experiências como essa — que eu gostaria de dizer que foi o único momento de aprendizado, e graças a Deus aprendi as lições com isso —, tive a oportunidade de passar por muitas versões disso em finanças, em lojas, em merchandising, em RH, em operações. E isso me ensinou algumas coisas. Uma delas é a curiosidade constante. Sou muito mais rápido em fazer perguntas do que em fazer declarações. E acredito que isso me ajudou ao longo do tempo, à medida que fui me inclinando para isso, porque é muito importante contar com especialistas para tomar grandes decisões. E embora eu tenha desenvolvido alguma experiência nessas funções, talvez o que mais aprendi foi como é fundamental contar com especialistas quando se toma decisões. E a segunda coisa é que aprendi muito sobre o que a Target representa quando estamos no nosso melhor. Compreendo como funcionam os mecanismos deste negócio. E aprendi isso de forma um pouco difícil. E acredito que isso me permite realmente concentrar-me em como utilizar esses mecanismos da melhor forma no futuro para alcançar o crescimento que eu e a equipe tanto desejamos. Portanto, obviamente, você respeita seu antecessor, as equipes de seu antecessor, e há continuidade. Mas como a equipe, como seus funcionários sentirão a mudança em fevereiro, quando você assumir o cargo? Bem, como um grande elogio ao meu antecessor — essa é uma conversa que Brian e eu temos constantemente —, o interessante é que não estamos aguardando uma transição para dar continuidade ao trabalho que temos pela frente. Portanto, estamos totalmente focados nas prioridades que estabeleci: liderar com autoridade em merchandising, elevar a experiência do cliente e utilizar a tecnologia de forma ainda mais ágil para realizar essas duas primeiras tarefas. Esse é o foco que temos agora. E tem sido ótimo ver a equipe responder a isso. E é ótimo ver um pouco do que temos pela frente, mesmo no quarto trimestre. Por exemplo, liderar com autoridade em merchandising significa celebrar a novidade e a diferenciação que chegam à Target. Teremos 20.000 novos itens no quarto trimestre. Isso é o dobro do que tivemos no ano passado. Portanto, estamos trabalhando para seguir o caminho certo. Temos muito trabalho pela frente, mas não estamos esperando para começar. Você mencionou tecnologia. A Target e muitas outras empresas anunciaram demissões significativas nas últimas semanas. No seu caso, isso é consequência da inovação em IA, da inovação tecnológica? Sim, posso fornecer um pouco de contexto aqui. Começarei dizendo que sempre que fazemos uma mudança que afeta a equipe, não é uma mudança que tomamos de ânimo leve. Portanto, é difícil mudar. E é uma mudança sobre a qual tentamos ser extremamente cuidadosos. Nesse caso, voltando a algo que compartilhei anteriormente, naqueles anos de crescimento durante a pandemia, adicionamos alguma complexidade. Uma das iniciativas que tenho liderado desde o início deste ano é um trabalho para impulsionar a aceleração empresarial. E o objetivo desse trabalho está em seu nome. Precisamos agir mais rapidamente. O mercado exige isso. Nossos consumidores, nossos clientes exigem isso, e o trabalho que temos pela frente exige isso. Um dos fatores que estava nos impedindo era a forma como estávamos nos organizando em relação ao trabalho na sede. Portanto, as mudanças que fizemos na semana passada visavam permitir que agíssemos com mais rapidez e agilidade em relação ao trabalho que temos pela frente. Agora, quanto à sua pergunta sobre tecnologia, sem dúvida, a IA será um novo capítulo da inovação tecnológica que já estamos em processo de aproveitar. As coisas que a IA nos permitirá fazer, e você verá que voltarei a esse tema, quando falarmos sobre tecnologia na Target, é que, na maioria dos casos, a tecnologia realmente ajuda diretamente os seres humanos. E, nessa equação, há dois seres humanos com os quais nos preocupamos muito. O primeiro são nossos clientes. Portanto, quando podemos usar a tecnologia para tornar a experiência do cliente ainda melhor, isso gera compensação. E já vimos os benefícios disso no aplicativo da Target. Eu compararia o aplicativo da Target com praticamente qualquer outro no varejo. Muito do que impulsiona essa experiência é a forma como a tecnologia e a IA estão ajudando a moldar parte do que apresentamos aos nossos clientes de uma maneira muito personalizada. O outro ser humano é a nossa equipe. Quando podemos utilizar a tecnologia para facilitar a vida da nossa equipe, isso também é muito importante. E isso ocorre de maneiras grandes e pequenas. É em obter o estoque certo para as lojas certas. A IA impulsiona grande parte do nosso trabalho para que o fluxo de estoque chegue às lojas da maneira correta. Oferece uma ferramenta de chat baseada em IA que nossa equipe pode usar para obter respostas a perguntas, seja sobre como definir o planograma ou como reiniciar o registro quando ele falha. Ou mesmo associando a IA a algumas dessas áreas estratégicas de foco. Vocês me ouvem frequentemente mencionar a importância do estilo e do design e de liderar com autoridade em estilo e design. Bem, a IA também nos auxilia significativamente nesse aspecto. Lançamos novas ferramentas que permitem que nossas equipes comerciais e de design marquem, essencialmente, todas as informações, as coisas que você esperaria, como o que está em alta nas redes sociais, mas também as fotos que tiraram nas visitas à Europa, de onde acabaram de voltar de compras de tendências, e juntam tudo isso para sintetizar as tendências que serão mais importantes para o consumidor nos próximos meses ou trimestres. Portanto, acredito que a IA continuará a impulsionar os negócios. No entanto, perceberá que nos concentramos principalmente na IA para apoiar os aspectos humanos do negócio que, para uma marca como a nossa, são extremamente importantes. Parece que vocês estão utilizando a IA em diversos setores, para criar eficiências ou novas possibilidades. Essa é a estratégia de IA? Ou há algum tipo de estratégia de IA de grande porte em que vocês também estejam trabalhando? Você verá que utilizamos a IA em todo o negócio. Portanto, não é uma única coisa. Serão muitas coisas, desde a experiência digital do cliente até ajudar nossos funcionários da loja a serem mais eficientes e ajudar nossos comerciantes e membros da equipe de design a serem mais ágeis. Acredito que descobriremos muitos novos casos de uso através da lente de como a IA pode ajudar as pessoas. A Target, assim como outros varejistas, evoluiu em termos de posicionamento, público-alvo e posicionamento no mercado de luxo, popular ou médio. Onde ela se encontra atualmente? Onde você gostaria que ela estivesse em termos de segmentação de posicionamento do cliente? Atendemos toda a América, Adi. Por isso, você verá que temos um foco especial nas famílias. “Ajudar todas as famílias a descobrir a alegria da vida cotidiana” é a nossa declaração de propósito. E muito do que é mais importante estrategicamente também está nessa declaração. Eu enfatizo a palavra “alegria”. Quando estamos no nosso melhor, é isso que oferecemos aos nossos clientes. No fim de semana, visitei algumas lojas locais. E, como mencionei, toda a loja parece estar pronta para as festas de fim de ano. Uma das nossas iniciativas foi a distribuição de brinquedos, e até contamos com a presença da estrela de um de nossos comerciais de marketing recentes, o personagem Yeti, que estava fantasiado e interagindo com as crianças na loja. Ver os sorrisos de alegria e o clima acolhedor das festas de fim de ano em nossa loja é, para mim, um exemplo de como deve ser uma experiência bem-sucedida. E é nisso que continuaremos focados. Você terá que lidar com concessões, certo? Isso é essencial para a estratégia e para repensar estratégias. Quais são algumas das escolhas difíceis — e talvez você ainda não tenha decidido entre A ou B —, mas escolhas difíceis que você terá que fazer logo no início? A estratégia não se torna real até que seja acompanhada pelas escolhas de compromisso que a colocam em ação, é claro. Já discutimos uma dessas escolhas difíceis: as mudanças que fizemos na sede há algumas semanas são um exemplo de mudança difícil, mas importante para nos colocar no caminho do crescimento futuro. Uma estratégia focada virá acompanhada de escolhas de compromisso e das categorias nas quais decidimos investir mais. E, como provavelmente não adivinharia — ou talvez pudesse adivinhar a partir das nossas conversas até agora —, tenho uma opinião muito clara de que vencemos com estilo e liderança em design. Precisamos levar nossa confiança para as categorias em que esses pontos fortes são mais importantes. E tanto nesse incrível negócio de marcas próprias quanto no lugar que ocupamos com nossos parceiros de marcas nacionais, quando ajudamos a trazer novidades e diferenciação por meio desses parceiros, esse será o caminho a seguir para nós do ponto de vista do produto. Gostaria de responder a algumas perguntas do público. Esta é uma pergunta da Christina. Quando se trata de incluir novos produtos no sortimento da Target, quais são os critérios mais importantes que as marcas ou produtos devem cumprir para serem apresentados nas suas prateleiras? É uma excelente pergunta. Para nós, o consumidor sempre vem em primeiro lugar. Somos estudiosos dedicados do que nossos consumidores, nossos clientes, desejam, e isso é o nosso norte na hora de escolher os produtos. É nosso trabalho estar atentos a esses sinais para saber o que eles mais valorizarão no futuro. E isso pode ser a cor da estação ou o corte da estação em roupas. E, em parceria com algumas de nossas incríveis marcas nacionais, entender quais novidades eles podem desejar na seção de alimentos, por exemplo. Temos um consumidor na Target que aprecia experimentar novos produtos. Temos uma tendência a valorizar a novidade e a experimentação, o que cria um ambiente estimulante para nossos comerciantes e para nós, que podemos ocupar com nossos parceiros de marcas nacionais, que podem utilizar a Target como plataforma de lançamento para algumas dessas novidades. O que define um produto incrível? Em termos de diferenciação em relação ao seu concorrente, para você, o que é um produto incrível que, como você diz, você está oferecendo aos seus clientes? Como você define isso? Para mim, tudo começa com liderança e diferenciação em estilo e design, tudo com valor. E você nos ouvirá usar a palavra “valor” intencionalmente. O valor inclui, sim, o preço. O preço é muito importante para um consumidor que está com o orçamento apertado no momento. Mas, para nós, sempre queremos combinar um preço que você goste com um produto que você adore. Você já me ouviu usar roupas como exemplo algumas vezes, mas mesmo uma categoria como alimentos tem o mesmo estilo e design North Star para nós. A Good and Gather é uma marca multibilionária para nós no setor alimentício. É uma marca construída com perfis de sabor exclusivos, onde nosso objetivo é fazer com que você se apaixone por um produto que você e sua família não conseguem resistir e que só podem encontrar na Target. Tem sido excelente observar as equipes criarem impulso em algumas dessas marcas próprias que geram seguidores fiéis. No entanto, o fio condutor aqui é a diferenciação. Recebemos algumas perguntas sobre como você gerencia e comunica mudanças, mudanças transformacionais, às suas equipes. Quais são algumas das abordagens táticas ou estruturas que a Target está utilizando para auxiliar as equipes a avançarem mais rapidamente na transformação da empresa? Acredito que há alguns ingredientes importantes. Um deles é que a estratégia deve ser clara. Você já me ouviu mencionar a importância de liderar com autoridade em merchandising, que é um produto incrível e uma experiência incrível. Essa lista não pode ter dez itens. Ela precisa incluir os diferenciais que impulsionam sua empresa. E tudo precisa estar alinhado a essas prioridades estratégicas. Portanto, criar esse foco é um trabalho que continuamos a realizar na Target. Quando bem executado, ele gera um foco incrível. Para uma empresa do nosso porte, com 400.000 colaboradores, manter a simplicidade é uma das lições que aprendi da maneira mais difícil durante a transição das finanças para as lojas. Um líder de loja me disse que, se eu não consigo explicar algo à equipe em uma conversa entre os caixas na sala dos fundos, provavelmente tornamos isso muito complexo. Portanto, acredito que a simplicidade aplicada a esse foco é muito importante. Quando você está explorando a reinvenção em grande escala, como você lida com a percepção de que isso não é apenas a liderança buscando o brinquedo novo e brilhante, a inovação nova e brilhante, mas que é algo mais profundo e realmente requer atenção, comprometimento e adesão da sua equipe? Deve estar ligado a quem você é e quem você realmente é como empresa. Isso é algo sobre o qual, no caso da Target, tenho uma opinião bastante forte após duas décadas aqui. E é uma opinião que continuamos a testar com os consumidores e com a equipe. No entanto, se a mudança decorre de uma compreensão real do que o torna único e excelente, qual é a estratégia certa para a sua empresa que não será a estratégia certa para outras, isso geralmente pode ser o indicador de que você está no caminho certo. E, para nós, é nisso que estamos focados. Um excelente produto e uma excelente experiência. Tudo o que fazemos precisa apoiar o fortalecimento desses dois aspectos e abraçar as mudanças que nos ajudam a seguir o caminho que devemos trilhar todos os dias. É necessário ter cautela com as novidades que podem ser uma excelente ideia por si só, mas que não nos ajudam a impulsionar a estratégia. É aí que devemos fazer uma pausa. Quando perguntei anteriormente sobre o que talvez precisasse ser corrigido, o senhor mencionou a palavra “complexidade” pelo menos algumas vezes. Certamente conversei com muitas empresas que consideram sua estrutura excessivamente complexa — seja ela matricial ou de outro tipo —, mas suas empresas, especialmente as de grande porte, tornaram-se quase impossíveis de gerenciar. Acredito que isso seja um consenso entre os líderes empresariais atualmente. Até que ponto você considera isso? E você considera que precisamos resolver algumas dessas questões que se acumularam de forma orgânica, mas que agora estão nos impedindo de inovar, de avançar com rapidez, seja lá o que for? Você considera isso? Sim, com frequência. E acredito que seja algo em que a maioria das empresas provavelmente dedica tempo para refletir, especialmente à medida que a escala de uma empresa se torna maior, considero que os cuidados se tornam ainda mais importantes. Descobri repetidamente que as pistas sobre o que não está funcionando tão eficientemente quanto deveria e, muitas vezes, as respostas para o que poderia fazer com que funcionasse melhor, a equipe as possui. Portanto, ouvir a equipe é o ingrediente mais importante para descobrir o que precisa ser alterado. Como você equilibra, digamos, o empreendedorismo e o processo? E isso é algo que talvez tenha ficado desequilibrado para a Target nos últimos anos? É uma excelente pergunta. Quando consideramos liderar com estilo e design, isso requer uma boa dose de empreendedorismo. Significa incentivar a criatividade necessária para que tudo isso cresça. Uma das atividades que tenho realizado nos últimos meses é dedicar tempo especificamente aos nossos líderes na organização, que são verdadeiros expoentes do estilo e do design. Na Target, eles estão um pouco por toda parte. É claro que, na área de produtos, temos uma liderança incrível em estilo e design em nossa organização comercial. Nossas equipes de design de produtos, espalhadas por todo o mundo, são um ótimo lugar para passar um tempo e entender: estamos criando um ambiente suficientemente criativo? Estamos permitindo que as ideias inovadoras ganhem força antes de aplicarmos o processo que, às vezes, pode atenuar as vantagens de uma excelente ideia, se não tomarmos cuidado? No entanto, o design na Target é mais do que apenas produtos excepcionais. Ele está presente em nosso marketing, em nossa sinalização nas lojas, em nossos carrinhos de compras e em nossas sacolas. E, portanto, essa linha de design é um lugar onde, mais uma vez, voltando a ouvir a equipe, tenho investido muito tempo para passar tempo com nossos líderes mais criativos, que são os porta-vozes do design, e perguntar a eles: o que criará as condições para realmente alimentarmos essa chama da criatividade que precisa estar no centro de uma empresa que é liderada pelo estilo e pelo design? Esta é uma pergunta de uma espectadora chamada Jill, que observa que muitos CEOs chegam com um determinado rótulo ou reputação: inovador, construtor, agente de mudança, coruja noturna. Jill não mencionou isso. Eu mencionei. Portanto, se você tivesse que colocar uma etiqueta com seu nome que captasse sua visão de liderança, o que você diria que seria e por quê? Essa é uma boa pergunta, Adi. Talvez eu escolha mais do que uma palavra ou até mesmo uma frase curta. Acho que o fundamento para mim será liderar com curiosidade, voltando às lições que aprendi em diferentes cargos, a importância de permanecer curioso para que você possa reconhecer onde a mudança é necessária e quais podem ser as soluções para isso por meio da equipe. É extremamente importante. Uma das minhas frases favoritas é que duas coisas podem ser verdadeiras, e gosto de pensar nisso em relação a mim como líder. As duas décadas de experiência com a Target me proporcionam uma visão clara e firme do que é necessário para que a Target seja excepcionalmente excelente, e vou combinar isso com a franqueza e a urgência para impulsionar a mudança de que necessitamos. Portanto, acredito que essas seriam as duas coisas que eu esperaria que a equipe percebesse e espero que sejam marcas registradas da minha liderança à medida que escrevemos o próximo capítulo de crescimento da Target. O legado é uma questão delicada. É evidente que você está construindo sobre um legado muito bem-sucedido. No entanto, também é imperativo mudar. Certamente já trabalhei para chefes que davam demasiada importância à parte do legado e perdiam a oportunidade de mudar, tentando se agarrar a ele por muito tempo. Suponho que o oposto também seja possível. Obviamente, você deseja fazer as duas coisas, mas deve refletir sobre isso. Você possui uma marca com um grande legado. Você sabe que é imperativo mudar. Como garantir que não dará demasiada importância a um lado ou ao outro à medida que avança? Ao refletir sobre o que é mais importante para mim no próximo capítulo da Target, considero que o crescimento é o aspecto primordial. Existe um caminho que funciona no varejo. Existe um caminho que nos permite impulsionar todo o excelente trabalho que realizamos, e esse caminho é o do crescimento. Portanto, é fundamental garantir que estamos construindo um negócio que cresça no próximo capítulo e que, de uma perspectiva de legado, seja construído para crescer por muitos e muitos anos. E, em seguida, a segunda questão — não sei se era isso que você pretendia abordar em sua pergunta, Adi. Porém, quando reflito sobre qualquer assunto que envolva a palavra “legado”, o que me vem à mente é a equipe. Um dos aspectos que me enche de orgulho são todas as histórias que ouço quando visito nossas 2.000 lojas com nossa equipe e os caminhos percorridos pela Target ao longo dos anos por nossa equipe. Apenas para compartilhar um exemplo, mas há milhares dessas histórias na Target, Samir é o nome do vice-presidente sênior que supervisiona nosso conjunto de lojas do nordeste. Assim, Samir e sua equipe têm — digamos — 500 de nossas 2.000 lojas e um quarto dos membros da equipe de nossas lojas. Samir começou há décadas como atendente de carrinhos em uma loja Target. E temos muitas histórias como essa. Portanto, um legado de crescimento para a empresa, um legado de crescimento para a equipe, essas seriam as coisas em minha mente. Esta é uma pergunta de um telespectador que questiona sobre a tendência de movimentação dos CEO. Não parece justo, você nem mesmo começou o trabalho. No entanto, reconhecendo que o cargo de CEO é indiscutivelmente mais difícil, com mais variáveis, é mais complexo. Ao assumir este cargo, quais são alguns dos princípios nos quais você espera se basear para manter os pés no chão e manter o foco nas questões certas neste momento em que vivemos, em que todos os dias são uma crise? Acredito que ouvir a equipe e ouvir o consumidor e focar no que podemos controlar em um cenário volátil. Se fizermos isso, acredito que temos boas chances. E então eu sei que era uma questão relacionada ao CEO, mas outra coisa que aprendi a ser verdade repetidamente é que nada se trata de uma pessoa. Faremos o trabalho na Target como uma equipe, e não poderia estar mais entusiasmado por trabalhar com nossa equipe incrível para escrever o próximo capítulo da Target. Como mencionei, temos trabalho a fazer, mas temos uma equipe que está motivada para crescer e motivada para vencer. Então, aqui está uma pergunta simples de [um espectador], que está interessado em saber como você define uma boa liderança. Uma pergunta simples, mas não tão simples assim. É uma pergunta que você quer responder com justiça, porque, para todos nós como líderes, acho que é uma pergunta importante. Mais uma vez, voltarei à equipe. Um grande líder cria as condições para que uma equipe prospere. E sei muito bem, com nossa escala e 400.000 membros da equipe, que se criarmos essas condições — e isso significa ouvir. Isso significa ser curioso. Isso significa estar focado para que a equipe possa deixar de lado as distrações e saber o que é mais importante e, então, ter autonomia para impulsionar a mudança para que essas coisas mais importantes aconteçam. Portanto, acredito que é importante, como líder, criar essas condições. Há muitos fatores envolvidos nessas condições. No entanto, é por isso que é importante estar tão focado na cultura que se deseja criar, pois isso é uma parte significativa das condições nas quais a equipe irá operar. É por isso que é importante estar tão focado na direção estratégica, pois isso permite que a equipe saiba no que deve prestar atenção e no que não deve. Não sei se respondi adequadamente a uma questão importante, mas é isso que penso, Adi. Não, isso é ótimo. Mais uma vez, agradeço por estarmos tendo essa conversa antes mesmo de você assumir o cargo. E adoraria continuar. Mas vamos avançar. Se conversássemos novamente daqui a cinco anos, o que você esperaria que as pessoas dissessem que você mudou? Espero que a conversa comece com uma descrição do crescimento observado pela Target nos últimos cinco anos e que, se convidarmos o grupo focal de todos os presentes, que esperamos tenha contribuído para as compras na Target para impulsionar isso, as respostas sobre o que impulsionou isso sejam consistentes: Que produto incrível. Aprecio os produtos que encontro na Target. Eles me compreendem. Eles têm produtos para mim. E a liderança em estilo e design a um preço inacreditável é o que me faz voltar cada vez mais à Target. E aprecio a experiência na Target, seja uma experiência digital altamente personalizada e fácil ou uma experiência na loja que torna as lojas um local onde eu e minha família gostamos de investir nosso tempo. Quero dizer, ainda há algo mágico em um mundo cada vez mais digital e transacional, em que você pode tomar um café no Starbucks ao entrar na Target e percorrer a loja para ver as novidades. E, quando estamos no nosso melhor, deve haver muitas novidades para você encontrar nessa loja. Portanto, espero que tudo isso faça parte dessa conversa daqui a cinco anos.

Equilibrando o legado e a reinvenção na Target

Resumo.

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