Equilibrio entre el legado y la reinvención en Target

En 2003, Michael Fiddelke se incorporó a Target como becario en el equipo financiero y, el próximo mes de febrero, asumirá el cargo de CEO. Durante más de dos décadas, ha ayudado a dirigir la empresa a través de dificultades económicas, cambios en las expectativas de los consumidores y un panorama minorista en rápida evolución, todo ello mientras trataba de preservar la identidad distintiva de la marca. Su posición privilegiada en la intersección entre las finanzas, la estrategia y las operaciones le proporciona una perspectiva única sobre cómo las grandes organizaciones pueden adaptarse y evolucionar. Fiddelke se unió al editor general de HBR, Adi Ignatius, para esta conversación en directo de HBRE Executive Live el 10 de noviembre de 2025. En su conversación, habló de sus prioridades al asumir el cargo de CEO, cómo se diferencia la empresa de sus competidores, cómo está adoptando la inteligencia artificial para apoyar a los empleados y clientes, y mucho más. La transcripción de esta conversación en directo se ha editado ligeramente para mayor claridad y brevedad. No es habitual que entrevistemos a alguien que está a punto de asumir un cargo de máxima responsabilidad. ¿Qué piensa ahora que se prepara para ponerse al frente de una empresa emblemática con la que los clientes tienen una profunda relación? Una vez más, es un placer estar aquí con usted y con todos los que se han unido virtualmente hoy. Al pensar en asumir el cargo aquí en febrero, hay varias cosas que me vienen a la mente. Es un honor y un privilegio único en la vida poder dirigir una marca tan increíble como Target. Y por ahí empiezo. Quizás para compartir un poco cuál es mi mentalidad al asumir este cargo, puedo contarles un poco más sobre mí. Y lo haré con la versión resumida de una larga historia. Crecí en una granja en el noreste de Iowa. Una de las cosas que aprendí allí fue que no hay atajos. Hay que trabajar. El trabajo duro es lo que impulsa el progreso. Y estoy emocionado de aportar eso al asumir este cargo. También tuve la oportunidad de crecer en una familia que era en parte granjera y en parte emprendedora. Mi padre regentó la licorería local durante un tiempo. Mi primer trabajo en el sector minorista fue contar botellas de licor, haciendo el inventario físico de esa tienda. Mi padre y mi madre también formaban un equipo que construyó y gestionó varios moteles en Iowa. Por eso, las conversaciones en nuestra mesa solían girar en torno a temas como: ¿Cómo se dirige un negocio? ¿Cómo se asumen riesgos inteligentes sabiendo que no siempre todo va a ir sobre ruedas? Algunas de esas conversaciones de aquellos primeros tiempos han moldeado la persona que soy hoy. Pienso en las apuestas que hay que hacer en el sector minorista para impulsar el negocio y me ilusiona liderar la próxima etapa de crecimiento de Target con la mirada puesta en esas apuestas. Y luego, si avanzo rápidamente, salto unos cuantos años y llego a mi etapa en Target, llevo 23 años en Target. He tenido el privilegio de ocupar muchos puestos diferentes, empecé en finanzas, he trabajado en tiendas, en comercialización. Y una de las cosas que he aprendido en todos esos puestos diferentes es quiénes somos como empresa cuando estamos en nuestro mejor momento. Y estoy muy emocionado de aplicar eso al trabajo que tenemos por delante, porque necesitamos impulsar el próximo capítulo de crecimiento de Target. En dos décadas, he visto a Target en su mejor momento y a Target cuando tiene oportunidades. Y tenemos trabajo por delante. No estamos contentos con los resultados de los últimos tres años, así que estoy ansioso por ponerme manos a la obra, Adi. Quizás sea por la educación que ha descrito, pero parece usted una persona muy directa. Y ha dicho que Target no está aprovechando todo su potencial. ¿Qué es lo que le ha frenado? Quizás les dé un poco de información, para que sus oyentes conozcan un poco mejor la empresa. Espero que todos conozcan bien Target. Espero que hayan tenido esa experiencia mágica de entrar en una tienda Target buscando una cosa y salir con mucho más de lo que pensaban. Nos gusta cuando eso ocurre. Pero tenemos 2000 tiendas en todo Estados Unidos, con sede en Estados Unidos. Dirigimos un equipo de 400 000 miembros, y la gran mayoría de ellos los verán vestidos de rojo en nuestras tiendas. Somos una empresa valorada en 100 000 millones de dólares. Aproximadamente un tercio de esa cifra corresponde a productos de marca propia que solo se pueden encontrar en Target. Nos encanta la diferenciación que eso nos aporta. Nos encanta la diferenciación que nos aportan nuestras colaboraciones con marcas nacionales. Piensen en colaboraciones como la de Kate Spade a principios de este año, o la oferta por tiempo limitado que acabamos de tener con Woolrich o KBB by Kahlana, colaboraciones realmente increíbles con marcas nacionales que sabemos que a ustedes les encantan. Y ese es un negocio bastante emblemático en cuanto a escala. Si echo la vista atrás, quizá no a las últimas dos décadas, sino solo a las últimas cinco, ha sido todo un viaje para nosotros. Al comienzo de la pandemia, experimentamos un crecimiento excepcional. Es decir, crecimos a un ritmo de dos dígitos en años consecutivos. Yo era CFO en ese momento, y no había ningún analista en mi equipo que tuviera en su hoja de cálculo un crecimiento de dos dígitos en años consecutivos. Y ahora, sentado aquí, está bastante claro que ese crecimiento trajo consigo cierta complejidad. Por eso, al asumir este cargo, me aseguro de que, como equipo, nos centremos al máximo en quiénes somos cuando estamos en nuestro mejor momento y en cómo ganamos. Para Target, eso significa ser un minorista orientado al diseño y ganar con productos increíbles. Por lo tanto, liderar con autoridad en el merchandising en todas las categorías en las que competimos es una prioridad clave para mí. Y eso significa ofrecer una experiencia excelente y, por lo tanto, mejorar esa experiencia. Y eso es lo que impulsa nuestro negocio cuando lo hacemos bien. Y tenemos trabajo por delante para alcanzar nuestro potencial en ambos aspectos. Solo para profundizar un poco más, ¿qué es lo que no funciona? Porque lo que ha descrito parece algo que la empresa podría haber dicho hace años, en términos de quiénes son y quiénes quieren ser. Pero, ¿qué es lo que requiere su atención inmediata? ¿Qué es lo que no funciona en este momento? Sí, le pondré un ejemplo. Una de las cosas en las que hemos visto un crecimiento explosivo es nuestro negocio digital. Pasamos de una penetración digital de nuestro negocio de un solo dígito a casi el 20 % del negocio en los dos primeros años de la pandemia. Y no me malinterprete, no estoy deseando deshacerme de un negocio digital rentable de 20 000 millones de dólares. Pero, si soy sincero y observo dónde nos encontramos hoy en día, una de las cosas que se me ocurre es que el crecimiento digital se produjo en gran medida a través de nuestras tiendas, y que los equipos de nuestras tiendas contribuyeron de manera increíble a impulsar ese crecimiento. Gran parte de lo que enviamos o colocamos en el maletero de un pedido para recoger en coche se debe a nuestras tiendas. No habríamos podido apoyar ese crecimiento sin el papel que desempeñaron nuestras tiendas. Nos permitió ser muy rápidos en el cumplimiento. Nos ayudó a gestionar los costes y la intensidad de capital para apoyar un negocio en crecimiento. Pero lo otro que hicieron fue añadir mucha complejidad a la tienda. Si invitáramos a cualquiera de nuestros 2000 directores de tienda a esta llamada, lo confirmarían. Dirigir una tienda hoy en día es diferente a como era hace 10 o incluso 5 años, porque ahora existe este gran negocio digital. Por lo tanto, es nuestra responsabilidad eliminar parte de esa complejidad. Algunas de las cosas en las que nos estamos centrando ahora son: ¿cómo podemos cambiar los procesos? ¿Cómo podemos utilizar nuestros activos de forma diferente para liberar la capacidad de la tienda y garantizar que la experiencia en ella sea excelente y coherente en todo momento? Nos sentimos alentados por parte del trabajo que ya hemos comenzado en este sentido, y tenemos por delante una labor importante, porque sabemos que la experiencia en la tienda debe ser especial. Y el crecimiento de lo digital solo ha añadido complejidad, por lo que tenemos trabajo por delante para eliminarla. Entonces, esto podría ser una cuestión estratégica. Pero usted está lidiando con los aranceles. Está lidiando con la inflación. Está lidiando, por supuesto, con la dura competencia de Walmart, de Amazon y de todos los demás. No sé si esto es justo, pero, al menos para mí, la percepción de la marca es un poco confusa o tal vez podría centrarse más en eso. Desde un punto de vista estratégico, con todos estos efectos externos, ¿cómo se puede ganar? Es decir, usted ha hablado en términos generales, pero ¿cómo piensa ganar en este entorno tan complejo y cambiante? Cualquiera que esté escuchando y sepa lo que constituye una buena estrategia, probablemente mi respuesta no le sorprenderá. Porque, para mí, tenemos que saber, específicamente para Target, ¿cómo ganamos cuando estamos en nuestro mejor momento? La estrategia debe centrarse exclusivamente en los aspectos que más diferencian a Target. Para nosotros, eso es un producto increíble con una experiencia superior. Hay muchas recetas para el éxito en el comercio minorista, y algunas de ellas son excelentes modelos de negocio. Pero nosotros tenemos una que es exclusiva nuestra. Y mi objetivo principal es aspirar a ser excelentes en ambas cosas. Tengo mucha confianza en que, si enfocamos la estrategia y tomamos las decisiones correctas en esos dos aspectos, impulsaremos el crecimiento de Target en el futuro. Pero tenemos que trabajar duro. No hay atajos. Como CEO, tengo la oportunidad y el privilegio de visitar las tiendas a menudo. Eso significa que puedo interactuar con nuestros clientes y nuestro equipo en todo momento. Cuando se habla con nuestros clientes, lo que ha sido el sello distintivo de Target en su mejor momento, cuando estamos en nuestro mejor momento, son los productos increíbles, idealmente productos increíbles que solo se pueden encontrar en Target. Si entra ahora mismo en una tienda, verá que toda la tienda después de Halloween ha dado un giro anticipándose a las fiestas. Así que, si se acerca al primer punto de venta de nuestra sección de ropa, verá esta maravillosa exposición de increíbles jerséis que solo puede encontrar en Target en este momento. Y voy a dar un empujoncito a todos los que estén escuchando. No se limiten a mirarlos. Tóquelos. La calidad es increíble. Y el valor que encuentra en esa sección es el tipo de trabajo que debemos hacer lo mejor posible. Un gran producto y una gran experiencia. Así que dirige una empresa que cotiza en bolsa. Obviamente, el precio de las acciones es muy público. Debe mirarlo y pensar: «Ah, el mercado no entiende quiénes somos y lo que podemos hacer». ¿Hay algún aspecto en el que crea que el mercado subestima las fortalezas y el potencial de Target? Le diré algo, Adi, creo que tenemos más cartas en la mano de lo que la gente cree. Y lo digo basándome tanto en mi experiencia de dos décadas en Target como en la franqueza y la urgencia del trabajo que tenemos por delante. Creo que es posible mantener ambas cosas al mismo tiempo. Pero tenemos algunas fortalezas increíbles de las que podemos sacar provecho: un negocio de marcas propias de más de 30 000 millones de dólares con marcas de dos dígitos que por sí solas valen miles de millones de dólares. Y eso no es fruto de la casualidad. Es mérito de nuestra profunda experiencia en diseño y abastecimiento, que se extiende por todo el mundo. Y eso es una gran ventaja competitiva de la que podemos sacar provecho. Otro aspecto que destacaría es nuestro equipo y los 400 000 miembros que acuden cada día al trabajo para ofrecer esa increíble experiencia. Tenemos trabajo por delante. Necesitamos tener aún más existencias. Necesitamos que la experiencia en la tienda sea aún más consistente. Pero me gustan los signos de progreso que vemos. Estamos moviendo la aguja en la dirección correcta, y eso nos da un impulso sobre el que construir para que esa experiencia sea excelente. Así que me gusta mucho la mano que estamos jugando, Adi. Creo que es una mano que nos llevará a un gran crecimiento en los próximos años. He mencionado brevemente los aranceles. Como periodista especializado en economía, me resulta difícil entender los aranceles. Es complicado distinguir entre lo que es real, lo que es semipermanente y lo que es una táctica de negociación. ¿En qué medida la política comercial de EE. UU., por ejemplo, la era de los aranceles en la que nos encontramos, está afectando a su negocio o cómo afectará a su negocio en el futuro? Como es de esperar, es algo a lo que nuestro equipo presta mucha atención. Y el ritmo al que han cambiado algunas de esas variables sin duda ha supuesto cierta complejidad para el equipo y para la forma en que planifican la próxima temporada. Pero nuestra forma de verlo es que controlamos lo que podemos controlar, y eso significa hacer una planificación adecuada de los escenarios para elaborar el mejor plan posible a medida que algunas de esas variables cambian. Y eso significa volver a nuestra estrategia. Y sabemos que, en cualquier entorno, si ganan con un gran producto y ganan con una gran experiencia, esas son palancas sobre las que tienen control total. Y cuando hay volatilidad macroeconómica o hay cosas en el entorno que añaden complejidad, como los aranceles, su trabajo es hacer bien esas cosas. Y cuando ofrecen un gran producto a un precio increíble, saben que los clientes responderán. Por eso quería preguntarle sobre un par de controversias que han afectado a Target —y Target no es la única, desde luego—, pero concretamente sobre el Mes del Orgullo y el tipo de iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) que se perciben como un retroceso con respecto a ello. Ahora es difícil hacer cualquier cosa sin que se desate la polémica. Es difícil acertar. Es difícil determinar hasta qué punto los ejecutivos deben opinar sobre cuestiones sociales y hasta qué punto pueden evitarlo. Pero supongo que mi pregunta es, a partir de eso y de cualquier otra cosa, ¿qué conclusión saca usted? ¿Qué ha aprendido de esas controversias tan públicas que se desarrollaron en los medios de comunicación y en las redes sociales? Bueno, tal vez empiece, Adi, contando algunas cosas que sé que son ciertas por mis dos décadas en Target. Y son cosas muy importantes. Desde hace mucho tiempo tenemos una sólida cultura de inclusión. Es una de las cosas que me llevó a la empresa hace 23 años. Es una de las cosas que me ha mantenido allí durante más de dos décadas. Y es una de las cosas que sin duda no cambiará en el futuro. Por lo tanto, es una parte especial de lo que es Target, siempre lo ha sido y, bajo mi liderazgo, siempre lo será. En este contexto, debemos asegurarnos de centrarnos en lo que mejor sabemos hacer y de defender con firmeza a las comunidades a las que servimos, como siempre hemos hecho. Hay algunos aspectos realmente increíbles de la historia de Target que significan mucho para mí y, cuando visito las tiendas, sé que también significan mucho para el equipo. Devolvemos el 5 % de nuestros beneficios antes de impuestos a las comunidades en las que prestamos servicio. Eso es bastante increíble para una empresa de nuestro tamaño. O nuestro equipo, que siempre lleva estas camisetas rojas de voluntarios de Target cuando lo hace, dona más de un millón de horas de voluntariado a las comunidades en las que prestamos servicio. Pueden compararlo con muchas empresas y el resultado es bastante increíble. Por eso, esas cosas seguirán siendo nuestra estrella polar. ¿Qué ha aprendido de esas controversias en particular? ¿Cuál es el enfoque correcto? ¿Cuál es el enfoque incorrecto para adaptarse a las controversias políticas o sociales que existen? Quiero decir, ¿tiene una nueva percepción de que la próxima vez que suceda algo así, debemos responder de esta manera? Creo que algunas de las respuestas están en las palabras que ha utilizado en su pregunta, Adi. Escuchar y aprender siempre será importante, y somos una empresa que seguirá haciéndolo. Eso nos ayudará a trazar el camino correcto para seguir adelante. Pero cuando se trata de nuestros consumidores, nuestros clientes, siempre estamos escuchando y aprendiendo. Ahora usted, concretamente, es un sucesor interno. Ha ocupado el cargo de CFO. Actualmente es COO. Ha desempeñado otros puestos de liderazgo. ¿Le preocupa que, como persona interna, pueda tener dificultades para impulsar el tipo de cambio transformador que, no digo que Target necesite, sino que todo el mundo necesita? Me refiero a que este es un momento de gran incertidumbre, de grandes cambios. Creo que todos estamos evolucionando drásticamente debido a la inteligencia artificial y todo lo demás. Como persona con información privilegiada, ¿le preocupa que le resulte difícil llevar a cabo el gran cambio transformador que probablemente sea necesario? Con todo respeto, no. Creo que mis dos décadas en Target me dan una ventaja increíble, y depende de mí ser el líder del cambio que necesitamos en los aspectos en los que debemos mejorar. Estoy seguro de que estoy a la altura de la tarea y, lo que es más importante, estoy seguro de que el equipo también lo está. Como he dicho, sin duda tenemos trabajo por delante. No estamos contentos con nuestro rendimiento en los últimos tres años. Pero creo que es muy poderoso combinar un profundo conocimiento del negocio con la franqueza para evaluar dónde nos encontramos y la urgencia de impulsar hacia dónde debemos ir a continuación. Quizás solo para compartir cómo he ido adquiriendo algunos de esos conocimientos sobre el negocio a lo largo del tiempo, mencioné que empecé en Target hace 23 años. En aquel entonces era becario en nuestro departamento financiero y pasé los primeros cinco años de mi carrera en finanzas. Una de las cosas maravillosas de empezar en una empresa en el departamento financiero es que se puede echar un vistazo a todas las diferentes áreas de la empresa. Así que estuve en finanzas de comercialización y finanzas de tiendas. Si hubiera hablado conmigo al cabo de cinco años en Target, habría encontrado a alguien con opiniones muy firmes sobre lo que Target debería hacer exactamente y cómo debería funcionar el negocio. Probablemente habría pensado que para entonces era un buen líder, lo que quizá suene un poco ridículo al cabo de cinco años de carrera profesional. Entonces tuve la oportunidad de pasar del departamento financiero a la organización de nuestras tiendas, y ojo, no para dirigir una tienda, sino para dirigir un distrito, la parte central de nuestra organización de tiendas. Y hablando de experiencias humildes, Adi. Aprendí que, en muchos sentidos, no sabía lo más mínimo sobre lo que se necesita para dirigir una tienda cada día y cómo traducir lo que puede parecer bueno en un PowerPoint en la sede central en la simplicidad y el enfoque que necesita nuestro equipo de 400 000 miembros para ejecutarlo bien. También aprendí que estaba muy lejos de ser el líder que aspiraba a ser. Mis compañeros, que habían crecido en tiendas, dirigiendo equipos, equipos enormes, desde muy temprano en su carrera, me superaban con creces como líderes. Y a través de experiencias como esa —que me gustaría decir que fue el único momento de aprendizaje, y menos mal que aprendí la lección—, tuve la oportunidad de hacer muchas versiones de eso en finanzas, en tiendas, en merchandising, en recursos humanos, en operaciones. Y eso me ha inculcado un par de cosas. Una es una curiosidad perpetua. Soy mucho más rápido haciendo preguntas que haciendo declaraciones. Y creo que eso me ha servido de mucho con el tiempo, ya que me he inclinado por ello, porque es muy importante contar con expertos para tomar las decisiones importantes. Y aunque he desarrollado cierta experiencia en esas funciones, quizás lo que más he aprendido es lo importante que es contar con expertos a la hora de tomar decisiones. Y lo segundo es que he aprendido mucho sobre lo que es Target cuando estamos en nuestro mejor momento. Entiendo cómo funcionan las palancas de este negocio. Y lo he aprendido por las malas. Y creo que eso me permite centrarme realmente en cómo utilizar mejor esas palancas en el futuro para conseguir el crecimiento que tanto yo como el equipo ansiamos. Así que, obviamente, usted respeta a su predecesor, a los equipos de su predecesor, y hay continuidad. Pero, ¿cómo se sentirá el equipo, cómo se sentirán sus empleados ante el cambio en febrero, cuando usted asuma el cargo? Bueno, como gran cumplido a mi predecesor —esta es una conversación que Brian y yo tenemos todo el tiempo— y lo bueno es que no estamos esperando una transición para ponernos manos a la obra. Así que ahora mismo estamos totalmente centrados en las prioridades que he establecido: liderar con autoridad en materia de comercialización, mejorar la experiencia de los clientes y utilizar la tecnología aún más rápido para conseguir las dos primeras cosas. Ese es el enfoque que tenemos ahora mismo. Y ha sido estupendo ver cómo el equipo ha respondido a ello. Y es estupendo ver algunas de las cosas que tenemos por delante, incluso en el cuarto trimestre. Por ejemplo, liderar con autoridad en materia de comercialización significa celebrar la novedad y la diferenciación que llegan a Target. Tendremos 20 000 artículos nuevos en el cuarto trimestre. Eso es el doble de lo que tuvimos el año pasado. Por eso estamos trabajando para encaminarnos por el camino correcto. Tenemos mucho trabajo por delante, pero no vamos a esperar para empezar. Usted ha mencionado la tecnología. Target y muchas otras empresas han anunciado importantes recortes de plantilla en las últimas semanas. En su caso, ¿es eso una consecuencia de la innovación en IA, de la innovación tecnológica? Sí, puedo darle un poco de contexto al respecto. Empezaré diciendo que cada vez que hacemos un cambio que afecta al equipo, no es un cambio que tomemos a la ligera. Por eso es difícil cambiar. Y es un cambio que intentamos plantear con mucho cuidado. En este caso, volviendo a algo de lo que compartí anteriormente, en esos años de crecimiento durante la pandemia, añadimos cierta complejidad. Una de las cosas que he estado liderando desde principios de este año es un trabajo para impulsar la aceleración empresarial. Y el objetivo de ese trabajo está en su nombre. Necesitamos movernos más rápido. El mercado lo exige. Sus consumidores, sus clientes lo exigen, y el trabajo que tenemos por delante lo exige. Una de las cosas que se interponía en nuestro camino era la forma en que nos organizábamos para trabajar en la sede central. Por eso, los cambios que hicimos la semana pasada tenían como objetivo permitirnos avanzar más rápido y con mayor agilidad en el trabajo que tenemos por delante. Ahora, en cuanto a su pregunta sobre tecnología, sin duda, la IA será un nuevo capítulo de innovación tecnológica que ya estamos aprovechando. Las cosas que la IA nos permitirá hacer, y verá que vuelvo sobre este tema, cuando hablamos de tecnología en Target, es que, en la mayoría de los casos, la tecnología ayuda directamente a los seres humanos. Y en esta ecuación, hay dos seres humanos que nos importan mucho. Los primeros son nuestros clientes. Por lo tanto, cuando podemos utilizar la tecnología para mejorar aún más la experiencia del cliente, eso da su payoff. Y ya hemos visto los beneficios de ello en la aplicación de Target. Yo pondría la aplicación de Target a la altura de cualquier otra del sector minorista. Gran parte de lo que impulsa esa experiencia es la forma en que la tecnología y la inteligencia artificial ayudan a dar forma a lo que ofrecemos a nuestros clientes de una manera muy personalizada. El otro ser humano es nuestro equipo. Cuando podemos utilizar la tecnología para facilitar la vida de nuestro equipo, eso también es muy importante. Y eso ocurre de muchas maneras, grandes y pequeñas. Se trata de llevar el inventario adecuado a las tiendas adecuadas. La IA impulsa gran parte de nuestro trabajo para que el flujo de inventario llegue a las tiendas de la manera correcta. Ofrece una herramienta de chat basada en IA que nuestro equipo puede utilizar para obtener respuestas a sus preguntas, ya sea sobre cómo configurar el planograma o cómo reiniciar la caja registradora cuando se bloquea. O incluso combinar la IA con algunas de esas áreas estratégicas de interés. Me oye hablar mucho sobre la importancia del estilo y el diseño, y de liderar con autoridad en materia de estilo y diseño. Pues bien, la IA también nos ayuda mucho en ese sentido. Hemos lanzado nuevas herramientas que permiten a nuestros equipos comerciales y de diseño etiquetar, básicamente, toda la información, las cosas que usted esperaría, como las tendencias en las redes sociales, pero también las fotos que tomaron durante sus visitas a Europa, de donde acaban de regresar tras ir en busca de tendencias, y reunir todo eso para sintetizar las tendencias que más importarán al consumidor en los próximos meses o trimestres. Por eso creo que la IA seguirá impulsando el negocio. Pero verán que nos centramos realmente en la IA como apoyo a los aspectos humanos del negocio que, para una marca como la nuestra, son tan importantes. Parece que están utilizando la IA en muchos ámbitos diferentes para aumentar la eficiencia o crear nuevas posibilidades. ¿Es esa su estrategia en materia de IA? ¿O están trabajando también en una estrategia de IA más ambiciosa? Verán que utilizamos la IA en todo el negocio. Por lo tanto, no se trata de una sola cosa. Serán muchas cosas, desde la experiencia digital de los clientes hasta ayudar a los empleados de nuestras tiendas a ser más eficientes, pasando por ayudar a nuestros comerciantes y miembros del equipo de diseño a moverse más rápido. Creo que descubriremos muchos casos de uso nuevos a través de la lente de cómo la IA puede ayudar a las personas. Target, al igual que otros minoristas, ha evolucionado en términos de, supongo, su posicionamiento, su público objetivo, dónde se encuentra en el mercado de gama alta, gama baja o gama media. ¿Dónde se encuentra ahora? ¿Dónde le gustaría que estuviera en términos de ese tipo de segmentación del posicionamiento de los clientes? Adi, prestamos servicio a toda América. Por eso, verá que nos centramos especialmente en las familias. «Ayudar a todas las familias a descubrir la alegría de la vida cotidiana» es nuestra declaración de intenciones. Y gran parte de lo que más importa estratégicamente también se encuentra en esa declaración. Insisto en la palabra «alegría». Cuando estamos en nuestro mejor momento, eso es lo que ofrecemos a nuestros clientes. Este fin de semana estuve visitando algunas tiendas locales. Y, como dije, toda la tienda parece estar lista para las fiestas. Una de las cosas que hicimos fue regalar juguetes, e incluso contamos con la presencia de la estrella de uno de nuestros recientes anuncios de marketing, un personaje llamado Yeti que se disfrazó e interactuó con los niños en la tienda. Ver las sonrisas de alegría y la calidez de las fiestas navideñas en nuestra tienda es para mí un ejemplo de lo que es una experiencia perfecta. Y ahí es donde seguiremos centrando nuestros esfuerzos. Tendrá que hacer concesiones, ¿verdad? Eso es esencial para la estrategia y los replanteamientos estratégicos. ¿Cuáles son algunas de las decisiones difíciles —y tal vez aún no se haya decidido entre A o B— pero que tendrá que tomar desde el principio? Por supuesto, la estrategia no se hace realidad hasta que se combina con las concesiones que la ponen en práctica. Ya hemos hablado de una de esas decisiones difíciles: los cambios que hicimos en la sede central hace un par de semanas son un ejemplo de cambio difícil que es importante para ponernos en el camino del crecimiento en el futuro. Una estrategia centrada vendrá acompañada de concesiones y de las categorías en las que decidamos redoblar nuestros esfuerzos. Y, como probablemente no adivinarán —o quizá sí puedan adivinar por nuestras conversaciones hasta ahora—, tengo una opinión muy clara sobre que ganamos con estilo y liderazgo en diseño. Tenemos que llevar nuestro estilo a las categorías en las que esas fortalezas son más importantes. Y tanto en ese increíble negocio de marcas propias como en el lugar que ocupamos con nuestros socios de marcas nacionales cuando les ayudamos a aportar novedad y diferenciación a través de ellos, ese va a ser el camino a seguir para nosotros desde el punto de vista de los productos. Quiero pasar a algunas preguntas del público. Esta es una pregunta de Christina. Cuando se trata de incluir nuevos productos en el surtido de Target, ¿qué criterios son los más importantes que deben cumplir las marcas o los productos para aparecer en sus estanterías? Es una gran pregunta. Para nosotros, lo primero siempre será el consumidor. Nos dedicamos a estudiar en profundidad lo que quieren nuestros consumidores, nuestros clientes, y eso es lo que nos guía a la hora de seleccionar los productos. Nuestro trabajo consiste en estar lo suficientemente atentos a esas señales para saber qué es lo que más valorarán a continuación. Y eso podría ser el color de la temporada o la silueta de la temporada en ropa. Y, en colaboración con algunas de nuestras increíbles marcas nacionales asociadas, comprender qué novedades podrían querer en la sección de alimentación, por ejemplo. En Target solemos tener clientes a los que les gusta probar cosas nuevas. Tendemos a dar prioridad a la novedad y a la experimentación, lo que crea un espacio divertido para que nuestros comerciantes jueguen y para que nosotros ocupemos con nuestros socios de marcas nacionales, que pueden utilizar Target como plataforma de lanzamiento para algunas de esas novedades. ¿Qué define a un producto increíble? En términos de diferenciación frente a su competencia, para usted, ¿qué es un producto increíble que, como usted dice, está ofreciendo a sus clientes? ¿Cómo lo define? Para mí, todo comienza con el liderazgo y la diferenciación en cuanto a estilo y diseño, todo ello con un valor añadido. Y nos oirá utilizar la palabra «valor» de forma intencionada. El valor incluye, sí, el precio. El precio es muy importante para un consumidor que tiene un presupuesto limitado en este momento. Pero nosotros siempre queremos combinar un precio que le entusiasme con un producto que le encante. Me han oído usar la ropa como ejemplo varias veces, pero incluso una categoría como la alimentación tiene el mismo estilo y diseño North Star para nosotros. Good and Gather es una marca multimillonaria para nosotros en el sector alimentario. Se trata de una marca creada con perfiles de sabor únicos, cuyo objetivo es que se enamoren de un producto irresistible para ustedes y sus familias, que solo pueden encontrar en Target. Ha sido fantástico ver cómo los equipos han impulsado algunas de esas marcas propias que han conseguido crear una verdadera comunidad de seguidores. Pero el hilo conductor es la diferenciación. Hay un par de preguntas que nos han llegado y que realmente tratan sobre cómo gestionar y comunicar el cambio, el cambio transformacional, a sus equipos. ¿Cuáles son algunos de los enfoques tácticos o marcos que Target está utilizando para ayudar a los equipos a avanzar más rápidamente en la transformación de la empresa? Creo que hay un par de ingredientes. Uno es que la estrategia debe ser clara. Ya me han oído hablar de liderar con autoridad en materia de comercialización, lo que se traduce en un producto increíble y una experiencia increíble. Esa lista no puede tener más de diez elementos. Esa lista debe incluir los factores diferenciadores que impulsan a su empresa. Y todo debe girar en torno a esas prioridades estratégicas. Y crear ese enfoque es una tarea que seguimos realizando en Target. Si se hace bien, se consigue un enfoque increíble. Para una empresa de nuestro tamaño, con 400 000 empleados, mantener la simplicidad es una de las lecciones que aprendí por las malas en esa transición de las finanzas a las tiendas. Un responsable de tiendas me dijo que si no podía explicárselo al equipo en un paseo entre las cajas registradoras de la trastienda, probablemente lo habíamos complicado demasiado. Por eso, creo que la simplicidad aplicada a ese enfoque es muy importante. Cuando se explora la reinvención a gran escala, ¿cómo se gestiona la percepción de que no se trata solo de que los líderes persigan el juguete nuevo y brillante, la innovación nueva y brillante, sino que es algo más profundo y que realmente requiere atención, compromiso y aceptación por parte de su equipo? Tiene que estar ligado a quién es usted y quién es realmente como empresa. Eso es algo sobre lo que, en el caso de Target, tengo una opinión bastante firme después de dos décadas aquí. Y es un punto de vista que seguimos poniendo a prueba con los consumidores y con el equipo. Pero si el cambio emana de una comprensión real de lo que le hace único, cuál es la estrategia adecuada para su empresa que no será la estrategia adecuada para otras, eso suele ser la pista que le indica que va por el buen camino. Y para nosotros, ahí es donde nos centramos. Un producto excelente y una experiencia excelente. Todo lo que hacemos debe contribuir a reforzar esas dos cosas y a aceptar los cambios que nos ayudan a avanzar por el camino que debemos seguir cada día. Hay que ser escépticos ante los objetos brillantes que pueden ser una gran idea en sí mismos, pero que no nos ayudan a impulsar la estrategia, ahí es donde hay que hacer una pausa. Cuando antes le pregunté qué es lo que quizá habría que arreglar, mencionó la palabra «complejidad» al menos un par de veces. Sin duda, he hablado con muchas empresas que consideran que su estructura es demasiado compleja —sea matricial o de otro tipo—, pero sus empresas, especialmente las grandes, se han vuelto casi imposibles de gestionar. Creo que eso es algo que todos los líderes empresariales tienen claro hoy en día. ¿Hasta qué punto piensa usted en eso? ¿Y piensa usted que tenemos que desenredar algunas de estas cosas que se han ido acumulando de forma orgánica, pero que ahora nos impiden innovar, avanzar con rapidez, sea lo que sea? ¿Piensa usted en eso? Sí, mucho. Y creo que es algo en lo que probablemente la mayoría de las empresas dedican tiempo a pensar, y especialmente a medida que la empresa crece, creo que hay que estar aún más atentos. He descubierto una y otra vez que las pistas sobre lo que no funciona tan eficientemente como debería y, a menudo, las respuestas sobre lo que podría funcionar mejor, las tiene el equipo. Por lo tanto, escuchar al equipo es el ingrediente más importante para descubrir lo que hay que cambiar. ¿Cómo equilibra, por ejemplo, el espíritu emprendedor con los procesos? ¿Es eso algo que quizá se ha desequilibrado en Target en los últimos años? Es una gran pregunta. Cuando pensamos en liderar con estilo y diseño, eso requiere una buena dosis de espíritu emprendedor. Significa fomentar la creatividad necesaria para que todo eso crezca. Una de las cosas que he estado haciendo durante los últimos meses es pasar tiempo específicamente con nuestros líderes en la organización, que son realmente los abanderados del estilo y el diseño. En Target, se encuentran un poco por todas partes. Por supuesto, en el ámbito de los productos, contamos con unos líderes increíbles en estilo y diseño en nuestra organización comercial. Nuestros equipos de diseño de productos, repartidos por todo el mundo, son un lugar ideal para dedicar tiempo a comprender si estamos creando un entorno lo suficientemente creativo. ¿Estamos dejando espacio para que las ideas locas cobren impulso antes de aplicar el proceso que, si no tenemos cuidado, a veces puede limar los bordes de una gran idea? Pero el diseño en Target es mucho más que un producto increíble. Se refleja en nuestro marketing. Se refleja en la señalización de nuestras tiendas. Se refleja en nuestros carros de la compra, en nuestras bolsas de la compra. Y esa línea de diseño es un aspecto en el que, volviendo a escuchar al equipo, he invertido mucho tiempo para estar con nuestros líderes más creativos, que son los abanderados del diseño, y preguntarles: ¿Qué condiciones se necesitan para avivar realmente esa llama de la creatividad que debe ser el núcleo de una empresa basada en el estilo y el diseño? Esta es una pregunta de una espectadora llamada Jill, quien señala que muchos CEO llegan con una determinada etiqueta o reputación: innovador, constructor, agente del cambio, búho de la motosierra. Jill no lo mencionó. Yo sí. Así que, si tuviera que poner una etiqueta que capturara su visión del liderazgo, ¿cuál diría que es y por qué? Esa es una buena pregunta, Adi. Quizás elegiría más de una palabra o incluso una frase corta. Creo que mi base sería liderar con curiosidad, volviendo a las lecciones que he aprendido en diferentes puestos, la importancia de mantener la curiosidad para poder reconocer dónde se necesita un cambio y cuáles podrían ser las soluciones a través del equipo. Es muy importante. Una de mis frases favoritas es «dos cosas pueden ser ciertas», y me gusta pensar eso de mí mismo como líder. Las dos décadas de experiencia con Target me dan una visión clara y firme de lo que se necesita para que Target sea excepcionalmente grande, y lo combinaré con la franqueza y la urgencia necesarias para impulsar el cambio que necesitamos. Así que creo que esas serían las dos cosas que espero que el equipo vea y que espero que sean los sellos distintivos de mi liderazgo mientras escribimos el próximo capítulo de crecimiento de Target. El legado es algo complicado. Obviamente, usted está construyendo sobre un legado muy, muy exitoso. También existe la necesidad imperiosa de cambiar. Sin duda, he trabajado para jefes que se centraban demasiado en el legado y perdían la oportunidad de cambiar, intentando aferrarse a él durante demasiado tiempo. Supongo que lo contrario también es posible. Obviamente, usted quiere hacer ambas cosas, pero debe pensar en ello. Tiene una gran marca heredada. Sabe que es imprescindible cambiar. ¿Cómo se asegura de no centrarse demasiado en un lado u otro a medida que avanza? Cuando pienso en lo que es más importante para mí de cara al próximo capítulo de Target, lo primero que se me ocurre es el crecimiento. Hay un camino que funciona en el sector minorista. Hay un camino que nos permite impulsar todo el gran trabajo que hacemos, y ese es el del crecimiento. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que estamos construyendo un negocio que crezca en su próximo capítulo y que, desde una perspectiva de legado, esté preparado para crecer durante muchos, muchos años. Y luego, lo segundo, y no sé si esto es a lo que se refería en su pregunta, Adi. Pero cuando pienso en cualquier cosa que tenga que ver con la palabra «legado», lo primero que me viene a la mente es el equipo. Una de las cosas que me llena de orgullo son todas las historias que escucho cuando recorro nuestras 2000 tiendas con nuestro equipo y los caminos que ha recorrido Target a lo largo de los años gracias a nuestro equipo. Solo por compartir un ejemplo, pero hay miles de historias como esta en Target, Samir es el nombre del vicepresidente sénior que supervisa nuestro conjunto de tiendas del noreste. Samir y su equipo tienen, digamos, 500 de nuestras 2000 tiendas y una cuarta parte de los miembros del equipo de nuestras tiendas. Samir comenzó hace décadas como encargado de carros en una tienda Target. Y tenemos muchas historias como esa. Así que un legado de crecimiento para la empresa, un legado de crecimiento para el equipo, esas serían las cosas que tengo en mente. Esta es una pregunta de un espectador que pregunta sobre la tendencia de la rotación de CEO. No parece justo, ni siquiera ha empezado el trabajo. Pero hay que reconocer que el trabajo de CEO es posiblemente más difícil, con más variables, más complejo. Al asumir este cargo, ¿cuáles son algunos de los principios en los que espera basarse para mantener los pies en la tierra y centrarse en los temas importantes en estos momentos tan críticos que estamos viviendo? Creo que escuchar al equipo y escuchar al consumidor y centrarse en lo que podemos controlar en un contexto volátil. Si hacemos esas cosas, me gustan nuestras posibilidades. Y sé que era una pregunta dirigida al CEO, pero otra cosa que he aprendido una y otra vez es que nada tiene que ver con una persona. En Target trabajaremos en equipo, y estoy muy emocionado por poder colaborar con nuestro increíble equipo para escribir el próximo capítulo de Target. Como he dicho, tenemos trabajo por delante, pero contamos con un equipo con ganas de crecer y de ganar. Aquí hay una pregunta sencilla de [un espectador], que está interesado en saber cómo define usted el buen liderazgo. Una pregunta sencilla, pero no tan sencilla. Es una pregunta a la que hay que hacer justicia, porque, para todos nosotros como líderes, creo que es importante. Una vez más, volveré al equipo. Un gran líder crea las condiciones para que un equipo prospere. Y sé muy bien, con nuestra escala y nuestros 400 000 miembros del equipo, que si creamos esas condiciones, eso significa escuchar. Eso significa ser curioso. Eso significa estar concentrado para que el equipo pueda dejar de lado las distracciones y saber qué es lo más importante y, luego, estar capacitado para impulsar el cambio y hacer que esas cosas tan importantes sucedan. Por eso creo que es importante, como líder, crear esas condiciones. Hay muchos factores que influyen en esas condiciones. Pero por eso es tan importante centrarse en la cultura que se quiere crear, porque es una parte importante de las condiciones en las que va a operar el equipo. Por eso es tan importante centrarse en la dirección estratégica, porque eso permite al equipo saber a qué debe prestar atención y a qué no. No sé si he respondido adecuadamente a una pregunta importante, pero eso es lo que pienso, Adi. No, eso es genial. Una vez más, le agradezco que tengamos esta conversación antes incluso de que haya asumido el cargo más alto. Y me encantaría seguir con ella. Pero avancemos rápidamente. Si volviéramos a hablar dentro de cinco años, ¿qué le gustaría que la gente dijera que ha cambiado? Espero que la conversación comience con una descripción del crecimiento que Target ha experimentado en los últimos cinco años y que, si invitáramos al grupo focal de todos los aquí presentes, que esperamos haya influido en las compras en Target para impulsar ese crecimiento, las respuestas sobre qué lo impulsó serían coherentes: «Qué producto tan increíble». Me encanta el producto que encuentro en Target. Me entienden. Tienen productos para mí. Y el liderazgo en estilo y diseño a un precio que no puedo creer es lo que me ha hecho volver a Target una y otra vez. Y me encanta la experiencia en Target, ya sea una experiencia digital súper personalizada y fácil o una experiencia en la tienda que hace que las tiendas sean un lugar donde a mí y a mi familia nos encanta invertir nuestro tiempo. Quiero decir que todavía hay algo mágico en un mundo cada vez más digital y transaccional en el que usted puede tomar un café de Starbucks al entrar en Target y recorrer la tienda para ver las novedades. Y cuando estamos en nuestro mejor momento, debería haber muchas novedades que usted pueda encontrar en esa tienda. Así que espero que todo eso se tenga en cuenta en esa conversación dentro de cinco años.

Equilibrio entre el legado y la reinvención en Target

Resumen.

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