Seis maneras sencillas de orientar a los empleados en el flujo de trabajo

Un CEO al que asesoré me dijo una vez: «Sé que el coaching es importante. Ojalá no sonara tan... terapéutico». Él imaginaba el coaching como una interacción formal —programada, estructurada y privada— y, como muchos líderes, se sentía abrumado por la idea de añadir otra responsabilidad más a su lista. A los líderes se les forma para resolver problemas y ejecutar, pero no siempre para detenerse, preguntar y orientar. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que, aunque la mayoría de los directivos no saben cómo entrenar a las personas, pueden aprender a hacerlo. Las sesiones formales de coaching ocupan un lugar fundamental en el desarrollo del liderazgo, pero hay otro tipo de coaching igualmente importante: el informal, fluido e integrado en el flujo de trabajo. Se trata de breves momentos de conexión y retroalimentación que tienen lugar en los pasillos, después de las reuniones, durante los viajes de negocios o incluso en plataformas digitales. Mientras que las sesiones formales de coaching crean un espacio para el descubrimiento y el diálogo, el coaching informal aprovecha los momentos propicios para el aprendizaje, cuando este es más relevante, más fácil de asimilar y, a menudo, impulsado por la actualidad. Basándome en la investigación para mi libro, Coaching: The Secret Code to Uncommon Leadership, y en entrevistas con líderes de todo el mundo, he identificado seis formas sencillas pero poderosas de hacer coaching en el momento. 1. Utilizar impulsos espontáneos Algunas de las sesiones de coaching más transformadoras tienen lugar en momentos breves e improvisados. No se trata de ofrecer apoyo o consejos generales, sino de despertar el descubrimiento personal a través de preguntas estratégicas que fomenten la responsabilidad, no el cumplimiento. Se trata de intercambios breves y espontáneos, pequeños empujones que suelen producirse en espacios informales, alejados del entorno laboral propiamente dicho. Piensa en ello como «popcorn coaching», un término acuñado por el Dr. Robert Hicks, quien se inspiró en la forma impredecible en que revientan los granos de maíz. Estas oportunidades de microcoaching surgen de forma inesperada —en un ascensor, después de una reunión, durante un intercambio por WhatsApp— y duran minutos, no horas. El papel del líder es detectar las oportunidades para estos momentos de aprendizaje, hacer preguntas reflexivas y ayudar a la persona a reflexionar, replantearse las cosas y crecer. Una empleada a la que entrevisté me contó cómo una breve charla en el ascensor con su jefe («¡La llamada con el cliente ha ido muy bien! ¿Qué ha aprendido de ella?»), se convirtió en la conversación que más recordaba de todo el año. Cuando le pregunté por qué, me dijo que no era por el elogio, sino por el hecho de que su jefe se hubiera fijado en algo de su rendimiento y se hubiera preocupado lo suficiente como para indagar más. Esa breve y espontánea conversación la llevó a expresar lo que había hecho bien y se dio cuenta de que en llamadas anteriores se había apoyado demasiado en los datos y las diapositivas. Esta vez, había liderado con la narración de historias y, como resultado, había tenido más éxito. Su jefe había convertido un buen momento en una oportunidad de aprendizaje. Esa es la esencia del coaching: utilizar los momentos cotidianos para despertar la intuición, no solo para ofrecer ánimos. Además de detectar pequeñas oportunidades y aprovecharlas para orientar, replantear o animar, la coherencia transforma estos momentos de interacciones puntuales en una cultura de coaching. Una vez me encontré con un antiguo cliente, un alto ejecutivo farmacéutico, en el supermercado. Tras intercambiar algunas palabras, me comentó lo mucho que el director de Asia-Pacífico había apreciado mi presentación y luego me dio un pequeño consejo de coaching: «Quizá le convenga reconsiderarla para la reunión de la junta directiva de la semana que viene». Ese breve encuentro, un consejo improvisado y espontáneo ofrecido en un momento cotidiano, determinó mi enfoque ante una oportunidad de gran importancia. Cuando los líderes hacen de la reflexión un hábito, y no algo ocasional, los empleados comienzan a esperar el crecimiento como parte de su ritmo diario. Desarrollan la capacidad de autoevaluarse y mejorar continuamente. Un momento de coaching sin consistencia se percibe como algo excepcional; con consistencia, se integra en el tejido del liderazgo cotidiano. 2. Dar exposición La exposición es a menudo la mejor maestra, ya que reduce la brecha entre la teoría y la práctica. Observar a los líderes sénior en el trabajo revela no solo las decisiones que toman, sino también cómo las toman: el razonamiento, las concesiones y la dinámica humana que ninguna presentación de formación puede captar. Al observar la experiencia en acción, el talento emergente comienza a interiorizar la mentalidad y los instintos que dan forma al liderazgo en el mundo real. Por ejemplo, el fundador de una plataforma de viajes online al que entrevisté invita habitualmente a los nuevos empleados a reuniones con clientes importantes, no como observadores silenciosos, sino como participantes activos. Antes de la reunión, les asigna una perspectiva específica: «Observen cómo gestionamos las objeciones sobre los precios» o «Fíjense en cómo pasamos de escuchar a proponer». Después, les pide que le informen: «¿Qué les ha sorprendido de sus preocupaciones?». Esto fomenta la confianza, agudiza las habilidades de comunicación y transmite seguridad, al tiempo que garantiza que la exposición se traduce en aprendizaje. Uno de mis clientes del sudeste asiático creó un programa de «rotación de aprendices» en el que los líderes emergentes acompañaban a los altos ejecutivos en reuniones clave, exponiéndolos a la toma de decisiones y a la influencia en tiempo real, en lugar de a través de la formación teórica. El CEO de una empresa farmacéutica al que asesoro lleva este concepto aún más lejos, rotando a los empleados con mayor potencial en la preparación de las reuniones de la junta directiva para que puedan observar cómo los altos directivos manejan debates complejos. Y el director regional de un banco de inversión global anima a los miembros de su equipo a acompañar a su jefe global en reuniones con clientes de alto nivel, a menudo en su lugar. Esto transmite un mensaje claro, no solo de que los valora, sino también de que deben estar bien preparados para el gran jefe. La exposición sin reflexión es solo experiencia, por lo que la verdadera magia ocurre en la reflexión posterior. Un director de cadena de suministro con el que trabajo programa reuniones informativas de 15 minutos después de cada reunión, en las que hace preguntas específicas como: «¿Qué le sorprendió?», «¿Cómo manejaron ese desacuerdo?», «¿Qué habría hecho usted de manera diferente?». Estas conversaciones transforman la observación pasiva en aprendizaje activo y la percepción en capacidad. El participante pasa de «los vi hacerlo» a «entiendo por qué lo hicieron y sé cómo podría abordarlo yo mismo». Sin una reflexión guiada, la exposición se queda en un nivel superficial y puede llegar a abrumar o confundir a los líderes emergentes. 3. Conectar Al abrir puertas, ya sea a experiencias o a personas, los líderes orientan no solo a través de consejos, sino también a través del acceso. Según una investigación de Gartner, los empleados que trabajan bajola dirección de «gerentes conectores»—aquellos que reconocen que otras personas pueden ser más adecuadas para enseñar ciertas habilidades— tienen tres veces más probabilidades de ser empleados de alto rendimiento. En lugar de intentar orientar a sus subordinados directos en todo, los gerentes conectores guían a las personas hacia los conocimientos y las redes adecuados. Por ejemplo, un líder experimentado con el que trabajé se propuso como misión presentar a los talentos prometedores a mentores y personas influyentes de toda la empresa. Una de las integrantes de su equipo me contó más tarde que una sola reunión para tomar un café que él había organizado cambió la trayectoria de su carrera. Resultó que el mentor con el que él la puso en contacto estaba incubando una nueva iniciativa crucial y vio inmediatamente su potencial de liderazgo. Ese mentor se convirtió en su defensor en los círculos de altos cargos, lo que le valió varios puestos de gran responsabilidad y, finalmente, un ascenso a directora dos años más tarde, un nivel que quizá no habría alcanzado sin ese patrocinio inicial. Y un ejecutivo de servicios financieros que conozco lleva un «diario de contactos», en el que relaciona los objetivos de desarrollo de los miembros de su equipo con los nombres de su red que podrían ayudarles. Cuando una analista quiso explorar cómo la IA podría mejorar sus análisis, él la puso rápidamente en contacto con el director tecnológico global de la empresa. Esa única conexión dio lugar a un proyecto especial de seis meses para crear una herramienta basada en la IA que más tarde se convirtió en una mejor práctica interdivisional. La visibilidad reposicionó su marca de «analista sólida» a «líder en innovación» y, finalmente, pasó a ocupar un puesto regional de IA de nueva creación. 4. Dejar ir Al priorizar el crecimiento sobre la retención, los líderes transmiten el mensaje de que el coaching se centra en la trayectoria individual, no en la conveniencia del gerente. A veces, el coaching más eficaz consiste en dar a las personas oportunidades más allá de su equipo. Un director regional de pagos me habló de una empleada con un rendimiento excelente que aspiraba a pasar a la dirección general. En lugar de retrasarla o desanimarla, dedicó seis meses a prepararla: le asignó un proyecto piloto entre mercados para ampliar su pensamiento estratégico, la emparejó con un patrocinador en la división objetivo, celebró sesiones semanales para desarrollar su criterio sobre precios y compensaciones de riesgos, y crearon conjuntamente un plan de impacto para el primer trimestre con logros tempranos. Cuando se abrió una vacante, él defendió su candidatura. Más tarde, ella dijo que una frase marcó un punto de inflexión: «Está preparada; mantenerla aquí me beneficiaría a mí, no a usted». En su nuevo puesto, lideró una expansión de mercado que generó 50 millones de dólares en ingresos y la encaminó hacia puestos de alta dirección. Un director de ingeniería de software al que asesoré también ejemplifica este enfoque. Cuando su mejor desarrolladora expresó su interés en la gestión de productos, él dedicó tres meses a prepararla para la transición: organizó entrevistas informativas, la invitó a asistir a reuniones de planificación y ajustó sus proyectos. Cuando se abrió una vacante en otra división, él la recomendó encarecidamente y ella consiguió el puesto. Más tarde, el director dijo que fue una experiencia agridulce, pero profundamente satisfactoria: «Perdí a mi mejor programadora, pero gané una compañera multifuncional que ahora me ayuda a ver las cosas de otra manera». El ascenso puede ser un resultado visible, pero el verdadero trabajo del coaching consiste en ampliar la capacidad, la confianza y la preparación de una persona para lograr un impacto más amplio. Al dar prioridad al crecimiento sobre la retención, los líderes transmiten el mensaje de que el coaching se centra en la trayectoria del individuo, y no en la conveniencia del gerente. 5. El coaching en contexto Gemba es un término japonés que significa «el lugar real». En un contexto laboral, piénsese en él como el lugar donde realmente se lleva a cabo el trabajo. Los líderes que se adentran en el entorno de sus equipos descubren oportunidades de coaching que no se pueden replicar en salas de conferencias o mediante presentaciones de diapositivas. Gemba consiste en ayudar a las personas a reflexionar sobre su propia resolución de problemas y su criterio en el momento. El coaching Gemba se lleva a cabo en primera línea: en la planta de producción, en la cocina de un restaurante, en la tienda o en cualquier lugar donde se desarrolle el trabajo principal de su equipo. Por ejemplo, conozco a un jefe de operaciones de una planta de fabricación que visita con frecuencia las plantas de producción, no para auditar, sino para observar. Lo más importante es que les asesora en tiempo real mientras se resuelven los problemas. En lugar de preguntarles qué están haciendo, les pregunta cómo piensan: «¿Qué les llevó a decidir optimizar ese paso?» o «¿Qué ventajas e inconvenientes tuvieron en cuenta antes de cambiar el proceso?». Estas preguntas no tienen como objetivo obtener información, sino sacar a relucir el razonamiento, la confianza y el orgullo por su experiencia. Un conocido restaurador al que entrevisté para mi libro practica el coaching Gemba rellenando los vasos de agua durante las horas punta de la cena. Con el fin de estar disponible para ayudar sin interrumpir el flujo de trabajo del personal, coge una jarra y hace una ronda. Esto le permite observar las reacciones de los clientes y enseñar a los camareros a interpretar sus necesidades sin generar disrupción en el servicio. Después, puede hacer preguntas breves como: «¿Qué observó en la reacción de esa mesa?» o «¿Qué indicios le ayudaron a anticipar lo que querían los clientes?». Estas micro-reflexiones convierten el servicio rutinario en un ciclo de aprendizaje. La clave es la presencia con un propósito: estar donde se desarrolla el trabajo, observar con curiosidad genuina y hacer preguntas que ayuden a las personas a reflexionar sobre su experiencia. 6. Modelar El ejemplo es poderoso porque demuestra que un líder predica con el ejemplo. Las investigaciones demuestran que, cuando las personas no están seguras del comportamiento adecuado, imitan las acciones de quienes tienen estatus y autoridad. El ejemplo más poderoso se da cuando los líderes demuestran los comportamientos específicos que desean ver: curiosidad, responsabilidad, aprendizaje continuo y conexión humana auténtica. Cuando Mary Barra se convirtió en CEO de General Motors durante la crisis del interruptor de encendido, un escándalo de seguridad que sacó a la luz defectos que se habían pasado por alto durante mucho tiempo y profundos problemas culturales, hizo que la transparencia y el aprendizaje fueran visibles desde la cúpula. En lugar de basarse en las declaraciones de la sede central, visitó las plantas, se reunió con ingenieros y equipos de primera línea, y planteó preguntas abiertas sobre lo que se podía mejorar y aprender. Dio ejemplo públicamente de responsabilidad, aceptando su responsabilidad e invitando a los demás a hacer lo mismo. Su programa Speak Up for Safety (Hablen por la seguridad) rápidamente atrajo miles de informes de empleados, lo que indicaba una creciente seguridad psicológica. Bajo su liderazgo, GM pasó de una cultura basada en el miedo a una cultura sincera y colaborativa, anclada en su visión impulsada por el propósito de Cero Accidentes, Cero Emisiones, Cero Congestión. Un socio de capital riesgo que conozco es un ejemplo de aprendizaje continuo, ya que asiste regularmente a talleres y luego pide a los miembros de su equipo que le enseñen las nuevas tecnologías que han descubierto. Por ejemplo, en una ocasión preguntó: «Ayúdenme a comprender cómo esto cambia nuestras hipótesis sobre el mercado». Esto demuestra que aprender es tarea de todos, independientemente de la antigüedad. . . . Ya sea estructurado o espontáneo, el coaching se vuelve poderoso cuando se practica de manera consistente, con curiosidad y cuidado. En una era de agendas desbordadas y capacidad de atención cada vez más reducida, el líder poco común es aquel que escucha con intención, impulsa con propósito y está presente en cada momento importante. El coaching no es un evento del calendario ni una tarea adicional en la lista de cosas por hacer de un líder; es un requisito para un buen liderazgo y algo que distingue a un buen líder de uno excepcional.

Seis maneras sencillas de orientar a los empleados en el flujo de trabajo

Resumen.

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