No pierda a su nueva estrella

Ese empleado único en un millón firmó los documentos y ya forma parte oficialmente del equipo. Usted ya le está asignando mentalmente todos los proyectos importantes que tiene entre manos, ansioso por ver el impacto que tendrá. Pero contratar a esa superestrella solo fue el comienzo. Ahora debe asegurarse de que quiera quedarse. Entonces, ¿qué puede hacer para evitar que se lo lleven? ¿Qué necesita para mantener su motivación? ¿Y cómo puede darle lo que necesita sin crear resentimiento en su equipo? Lo que dicen los expertos Pasó semanas, tal vez meses, reclutando a este empleado estrella. Pero esa fue la parte fácil: usted estaba vendiendo. Ahora tiene que cumplir, según Todd Davis, conferenciante, autor y antiguo director de recursos humanos de la empresa de desarrollo de liderazgo Franklin Covey. «Una vez que ha contratado a esa superestrella excepcional, alguien extraordinariamente inteligente, adaptable y que aprende constantemente, tiene que hacer todo lo que esté en su mano para conseguir que se comprometa y mantenerlo así». Después de todo, las superestrellas destacan de forma natural, y es probable que sus competidores también les tengan en el punto de mira, señala Alan Benson, profesor asociado del grupo de trabajo y organizaciones de la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota. «Son las personas que cierran acuerdos, diseñan nuevos productos y dirigen grandes equipos», afirma. Esa visibilidad los convierte en objetivos prioritarios para que los rivales les hagan ofertas tentadoras. «Hay que estar atento a lo que les motiva, y eso significa darles autonomía, múltiples formas de alcanzar el éxito y recompensas que reflejen su impacto». A continuación se indican algunas formas de hacerlo. Escuchen primero Hay un dicho en el sector de la retención: las personas no dejan los trabajos, dejan a los jefes. Los datos de Gallup lo respaldan: los empleados que confían en sus líderes son mucho más propensos a quedarse. En otras palabras, su satisfacción y retención dependen de la relación que tenga con ellos. Davis aconseja «conocerlos como personas en su totalidad, más allá de su cargo». Averigüe qué les motiva y qué necesitan. Recomienda mantener tres preguntas fundamentales en el centro de sus conversaciones continuas: ¿Qué es lo que le funciona? ¿Qué no le funciona? ¿Qué le gustaría hacer a continuación? Algunos líderes evitan estas preguntas por miedo a descubrir problemas que no pueden solucionar. Eso es un error, afirma. «¿Por qué esperar a que la empresa de al lado los resuelva? Esta es su oportunidad de descubrirlo antes de que sea demasiado tarde». Prepárenlos para el éxito Conocer qué motiva a sus nuevos empleados de élite es solo la mitad de la ecuación. También debe presentarles la organización y su cultura. «Ayúdeles a comprender cómo funciona la organización, tanto formal como informalmente», afirma Benson. «Deles acceso a diferentes partes del negocio para que puedan descubrir dónde pueden tener mayor impacto». Eso puede significar ajustar ciertos procesos o estructuras para darles más autonomía. O puede significar crear nuevas vías o diferentes planes de incentivos. (Más información al respecto a continuación). «Puede que no sea posible cambiarlo todo de inmediato», afirma Davis. «Pero el hecho de que esté tomando medidas envía un mensaje poderoso: "Usted es importante. Y yo apuesto por usted"». Incorpore la autonomía en el trabajo La mayoría de las organizaciones cuentan con procesos formales que dictan cómo se hacen las cosas y cuánta libertad tienen los empleados. Pero su nueva estrella necesita flexibilidad para dar lo mejor de sí misma, afirma Benson. «Puede que haya que hacer algunos ajustes para legitimar la flexibilidad que necesitan e integrarla en la estructura existente». Su objetivo es diseñar nuevas formas de trabajar sin romper el sistema ni generar resentimiento. Las investigaciones demuestran que, cuando se gestiona con cuidado, los compañeros de trabajo comprenden y encuentran motivadores estos acuerdos. Supongamos, por ejemplo, que su organización está luchando por conquistar a un cliente o mercado concreto. Su empleado de alto impacto podría pasar a ocupar un puesto de nueva creación con comisiones más altas y mayor libertad. «Al tratarse de un puesto nuevo, puede incorporar flexibilidad desde el principio, en lugar de intentar crear excepciones dentro de los puestos actuales», afirma. Démosles voz y capacidad de acción Sus reuniones individuales deben tener contenido. «Incluso los buenos líderes tratan las reuniones individuales como una actualización de estado», afirma Davis. No caiga en esa trampa. Los empleados de alto rendimiento anhelan conversaciones reales sobre la estrategia y el rumbo de la organización. Esto también le beneficia a usted, afirma Benson. Las superestrellas tienden a detectar lo que otros pasan por alto: las características del producto que ahuyentan a los clientes, los pasos que ralentizan los acuerdos y los procesos que crean obstáculos. «Esa es una información increíblemente valiosa», afirma Benson, pero solo si les da la autoridad para actuar en consecuencia. «Dales la libertad de solucionar lo que se interpone en su camino y lo harán», afirma. Los empleados de alto rendimiento se mantienen comprometidos cuando pueden moldear su entorno. Cuando sus soluciones se extienden por toda la organización (por ejemplo, formas más rápidas de cerrar acuerdos o una incorporación más fluida de los clientes), esto indica que sus conocimientos son importantes más allá de su propio rendimiento. Benson añade: «Y eso ayuda a todo el mundo». Preste atención al salario El paquete de compensación que le ayudó a contratarlos no necesariamente los mantendrá motivados, dice Benson. «Debe comprender lo que ellos valoran y luego estructurar las recompensas en torno a eso». Para un vendedor, eso podría significar bonificaciones por rendimiento sin pasar a la gerencia, si ese no es su objetivo. Para un experto técnico, podría significar libertad creativa u oportunidades de propiedad. El dinero es importante, pero rara vez lo es todo. Algunas estrellas se preocupan más por la equidad o la remuneración basada en el rendimiento, otras por el estatus, la misión o la independencia. No se trata de una conversación puntual. Benson recomienda hacer un seguimiento periódico para comprender cómo evolucionan sus prioridades y objetivos. Deje a un lado su ego El liderazgo requiere humildad. El éxito llega a través de las personas a las que lideras, no por ser el centro de atención, señala Davis. «Usted es responsable del resultado, pero esos resultados se producen con y a través de otras personas». Esta mentalidad es innegociable para una superestrella. No puede competir por la atención o el reconocimiento; debe sentirse lo suficientemente seguro como para dejar que ellos destaquen. «Pregúntese: ¿quiere ser un gran líder? ¿O quiere asegurarse de que su equipo esté dirigido por un gran líder?». La pregunta cambia su enfoque de su propio rendimiento al de ellos, dice Davis. «¿Cómo puedo ayudarles a conseguir este cliente? ¿Qué les impide alcanzar su próxima victoria? ¿Y qué puedo hacer para allanar el camino?». Desarrolle el talento emergente Según Davis, lo bueno de contratar a una superestrella es que «no solo le facilitan el trabajo, sino que a menudo aportan una energía que anima a todo el equipo». La clave está en asegurarse de que esa energía anime a todos. «Si alguien aún no es una superestrella, pero quiere serlo, debe hacerle las preguntas adecuadas: ¿Qué está funcionando? ¿Qué no funciona? Y desafíelo con los siguientes pasos», dice Davis. Un enfoque: haga que los empleados aspirantes sigan los pasos de su nueva superestrella. Ellos obtienen una oportunidad de aprendizaje y la estrella puede ejercer de mentor y liderar, si eso le interesa. Demuestre que está comprometido con el desarrollo de todos, no solo de los que obtienen mejores resultados. No los acapare «La naturaleza de una superestrella es que quiere enfrentarse continuamente a nuevos retos», afirma Davis. Eso significa pensar en su desarrollo mediante asignaciones exigentes, proyectos estratégicos, nuevas responsabilidades y tenerlos en cuenta para nuevos puestos. Sí, incluso puestos nuevos fuera de su equipo. Es tentador querer mantener a su estrella donde está, pero el egoísmo puede ser contraproducente, afirma. Siga adelante con los objetivos, intereses y aspiraciones que comparten. «Encuentre formas de que crezcan y contribuyan, en su equipo o en otras áreas de la organización», añade. Principios a recordar Haga Convierta las reuniones individuales en conversaciones reales; hable sobre estrategia y visión global, y conózcalos más allá de su cargo. Dele la autoridad para actuar según lo que vea y empodérelo para que solucione los obstáculos que se le presenten. Aporte flexibilidad a su función ajustando los procesos y las estructuras de remuneración sin romper el sistema. No Trate el salario como una conversación única; adapte las recompensas a lo que les motiva, ya sean bonificaciones, libertad creativa, equidad u oportunidades de liderazgo. Esperen a la entrevista de salida para descubrir los problemas. Pregúntenles regularmente qué pueden hacer para eliminar obstáculos y facilitarles el buen desempeño de su trabajo. Sea egoísta. Ayúdeles a crecer y a alcanzar sus objetivos, incluso si eso significa perderlos en favor de otro equipo.

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