Quando os CMOs e CFOs alinham seus KPIs, eles entregam mais valor

Os CMOs estão entre os cargos mais curtos da diretoria executiva. Isso não acontece porque a maioria é ruim em marketing. TI é porque eles lutam para conectar o impacto do marketing aos resultados comerciais com os quais as equipes financeiras e executivas realmente se importam. Não há dúvida de que os CMOs estão sob intensa pressão para aumentar a receita e melhorar a eficiência. O problema é que muitos de seus KPIs tradicionais - alcance, impressões, taxas de engajamento, estudos de brand lift - são úteis para os profissionais de marketing, mas não se conectam diretamente aos resultados comerciais. Os CFOs, CEOs e a diretoria se preocupam com o lucro, a estabilidade da previsão e a alocação de capital. Eles querem saber: Se gastarmos mais US$ 2 milhões em marketing no próximo trimestre, quanto de receita adicional podemos esperar? E qual é o grau de confiança que temos nesse número? Quando os CMOs não conseguem responder a essa pergunta com clareza, isso leva a expectativas desalinhadas e a orçamentos de marketing individualizados. Mais precisamente, isso faz com que a equipe executiva veja o marketing como um centro de custos em vez de um mecanismo de crescimento. Tenho visto essa dinâmica repetidamente - enquanto liderava a análise de marketing na marca de produtos de beleza Harry's e enquanto aconselhava centenas de equipes de marketing e finanças de empresas sobre medição. Em todos esses compromissos, o padrão é claro: as organizações que alinham o marketing e as finanças em torno da medição normalmente economizam substancialmente, cortando o desperdício e investindo no que realmente funciona. A solução? Os CFOs e os CMOs assumem conjuntamente a agenda de medição, e ambos os lados a adotam. Construindo um melhor relacionamento CMO-CFO A divisão entre o CMO e o CFO decorre de pressões conflitantes: Os CFOs se concentram intensamente no lucro do próximo trimestre e precisam de resultados imediatos e mensuráveis dos gastos com marketing. Enquanto isso, os CMOs estão divididos entre o desempenho de curto prazo e a criação de valor de marca de longo prazo. Um resultado frequente é que a medição do marketing se torna voltada para o passado em vez de voltada para o futuro. As equipes de marketing gastam mais energia para provar que as campanhas anteriores funcionaram, em vez de entender o que impulsiona o desempenho atual. Mas as condições de marketing mudam rapidamente e a medição de marketing individualizada é propensa a erros. O que parecia funcionar no trimestre passado pode não funcionar neste trimestre. Quando os planos, as previsões e a execução se baseiam em dinâmicas de campanha desatualizadas, o resultado é previsível: Projeções otimistas que não atingem os resultados reais trimestre após trimestre, corroendo sistematicamente a confiança do setor financeiro nos números do marketing. À medida que esse ciclo de desconfiança se aprofunda, os dois lados recuam para suas zonas de conforto: o marketing para as métricas que podem controlar (impressões, cliques etc.) e o financeiro para as métricas em que confiam (receita, lucro, fluxo de caixa). No final, nenhum dos lados consegue obter um entendimento compartilhado sobre quais ações de marketing geram resultados comerciais. Quebrar esse ciclo não se trata de melhores métricas de marketing ou de modelos de atribuição mais sofisticados. Em vez disso, trata-se de reconhecer que os CFOs e os CMOs querem a mesma coisa: crescimento previsível e lucrativo. Os CFOs pensam em sistemas, previsões de lucro e ROI incremental (mesmo que não o chamem necessariamente assim). Eles querem saber como as mudanças na estratégia de marketing afetarão os negócios e qual a gama de resultados que podem esperar com base em vários cenários de marketing. Quando a parceria é bem-sucedida, os CMOs atendem a esses desejos com sistemas robustos de planejamento, geração de hipóteses e execução que se concentram nas métricas que interessam às finanças. Em vez de "O que funcionou no último trimestre?", eles perguntam "Em quais canais temos mais dúvidas? Que apostas de marketing individualizadas devemos fazer no próximo trimestre e que resultados podemos esperar?". É exatamente isso que o setor financeiro quer: Medição que os ajude a planejar e operar o negócio. Quando um CMO pode dizer "aumentar os gastos com TV em 20% deve gerar uma receita adicional de US$ 3 milhões a US$ 5 milhões, e aqui está como validaremos essa previsão", o marketing está falando a língua do CFO. Como o alinhamento CMO-CFO realmente acontece Conversei com centenas de executivos das áreas de marketing, finanças e dados - abrangendo empresas da Fortune 500, start-ups de alto crescimento e grandes plataformas de anúncios - no processo de ajudar a implementar essas estratégias de alinhamento em CPG, fintech e farmacêutica em marcas conhecidas como Canva, Rocket Money, Los Angeles Times, Masterclass e outras. O ponto em comum entre essas empresas é que o alinhamento real exige uma mudança cultural na forma como o marketing e as finanças pensam sobre a medição e a tomada de decisões. Veja a seguir o que as equipes mais bem-sucedidas fazem: 1. Mudam a pergunta fundamental de "O que funcionou?" para "O que devemos fazer em seguida? E qual é a certeza que temos?". Isso reformula todas as conversas sobre medição em torno de ação e incerteza, em vez de justificativa e falsa certeza. 2. Eles estabelecem uma linguagem compartilhada de incerteza, previsão e risco. Em vez de o marketing apresentar estimativas pontuais ("A TV linear gera um ROI de 3,1x"), as duas equipes devem discutir intervalos e níveis de confiança ("A TV linear provavelmente gera um ROI entre 2,2x e 3,8x, com base nos dados atuais"). 3. Eles implementam experimentos de marketing individualizados regularmente e revisões de metas das quais ambas as equipes participam. Elas se concentram em quais experimentos foram realizados e o que foi aprendido, como esses aprendizados informam as expectativas para o futuro e quais grandes mudanças a equipe está planejando para breve. Essas mudanças geram resultados. Quando a medição é de propriedade de toda a empresa - não apenas do marketing - algo interessante acontece. O marketing tem um desempenho melhor porque as decisões são baseadas no impacto nos negócios e não em métricas específicas do canal. A confiança do CFO no marketing aumenta porque as recomendações vêm com a validação e o rigor de previsão que eles esperam de outros investimentos. Várias marcas líderes já estão trabalhando para criar esse alinhamento. O McDonald's, uma potência do marketing, fez do alinhamento CFO-CMO um pilar de sua estratégia de crescimento Accelerating the Arches. Em uma entrevista recente, Ian Borden, CFO global do McDonald's, discutiu a importância de as finanças defenderem uma parceria com o marketing: (Marketing e Finanças) construíram o alinhamento estabelecendo uma linguagem compartilhada - baseada em dados, impacto e resultados comerciais. Hoje, nossas equipes financeiras e de marketing trabalham como verdadeiras parceiras, garantindo que cada dólar de marketing seja um investimento que proporcione retornos mensuráveis. Quando a criatividade e a estratégia comercial se movem em sintonia, isso transforma não apenas a marca, mas também o negócio. A AT&T tomou medidas semelhantes. Em uma recente reunião com seu CMO e CFO, a Fortune observou que "as equipes de marketing bem-sucedidas usam KPIs compartilhados para demonstrar o impacto financeiro, tornando mais fácil para os CFOs apoiarem novas iniciativas". A AT&T priorizou esse alinhamento ao contratar Pascal Desroches como CFO, um executivo que trouxe mais de 20 anos de experiência no setor de mídia antes da AT&T. Sua colega CMO, Kellyn Smith Kenny, observou que ter uma pessoa da área financeira em sua mesa de liderança "que seja fluente na prática do marketing e do crescimento é muito importante". Se gigantes globais como o McDonald's e a AT&T veem valor em diminuir a divisão entre CMO e CFO, o mesmo pode acontecer com marcas mais novas com equipes de marketing individualizadas menores. O resultado final para os CMOs? Por estarem finalmente alinhados com as métricas que importam, eles podem permanecer na empresa.

Quando os CMOs e CFOs alinham seus KPIs, eles entregam mais valor

Resumo.

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