Cuando los CMO y los CFO alinean sus KPI, aportan más valor

Los directores de marketing son de los que menos tiempo permanecen en la alta dirección. No es porque la mayoría sean malos en marketing. Es porque luchan por conectar el impacto del marketing con los resultados empresariales que realmente preocupan a los equipos financieros y ejecutivos. No hay duda de que los directores de marketing están sometidos a una intensa presión para aumentar los ingresos y mejorar la eficacia. El problema es que muchos de sus KPI tradicionales -alcance, impresiones, índices de compromiso, estudios de elevación de la marca- son útiles para los responsables de marketing pero no conectan directamente con los resultados empresariales. Los directores financieros, los CEO y el consejo de administración se preocupan por los beneficios, la estabilidad de las previsiones y la asignación de capital. Quieren saber: Si gastamos 2 millones de dólares más en marketing el próximo trimestre, ¿cuántos ingresos adicionales podemos esperar? ¿Y hasta qué punto confiamos en esa cifra? Cuando los directores de marketing no pueden responder a esa pregunta con claridad, se produce una desalineación de las expectativas y una infrautilización de los presupuestos de marketing. Es más, conduce a que el equipo ejecutivo vea el marketing como un centro de costes en lugar de como un motor de crecimiento. He sido testigo de esta dinámica en repetidas ocasiones: mientras dirigía los análisis de marketing de la marca de artículos de peluquería Harry's y mientras asesoraba a cientos de equipos de marketing y finanzas de empresas sobre medición. En todos estos compromisos, el patrón es claro: las organizaciones que alinean el marketing y las finanzas en torno a la medición suelen ahorrar sustancialmente reduciendo el despilfarro e invirtiendo en lo que realmente funciona. ¿Su solución? Los directores financieros y los directores generales de marketing se apropian conjuntamente de la agenda de medición, y ambas partes la adoptan. Construir una mejor relación CMO-CFO La división entre el CMO y el CFO tiene su origen en presiones contradictorias: Los directores financieros se centran intensamente en los beneficios del próximo trimestre y necesitan resultados inmediatos y medibles del gasto en marketing. Mientras tanto, los directores de marketing están divididos entre impulsar el rendimiento a corto plazo y crear valor de marca a largo plazo. Un resultado frecuente es que la medición del marketing se vuelve más retrospectiva que prospectiva. Los equipos de marketing gastan más energía en demostrar que las campañas pasadas funcionaron, en lugar de comprender qué impulsa el rendimiento en la actualidad. Pero las condiciones del marketing cambian rápidamente, y la medición del marketing es propensa al error. Lo que parecía funcionar el trimestre pasado puede no funcionar este trimestre. Cuando los planes, las previsiones y la ejecución se basan en dinámicas de campaña obsoletas, el resultado es predecible: Previsiones optimistas que incumplen los resultados reales trimestre tras trimestre, erosionando sistemáticamente la confianza de las finanzas en las cifras del marketing. A medida que este ciclo de desconfianza se profundiza, ambas partes se repliegan a sus zonas de confort: el marketing a las métricas que pueden controlar (impresiones, clics, etc.), y las finanzas a las métricas en las que confían (ingresos, beneficios, flujo de caja). Al final, ninguna de las partes puede llegar a comprender qué acciones de marketing impulsan los resultados empresariales. Romper este ciclo no consiste en mejorar las métricas de marketing o los modelos de atribución más sofisticados. Más bien, se trata de reconocer que los directores financieros y los directores de marketing en realidad quieren lo mismo: un crecimiento previsible y rentable. Los directores financieros piensan en sistemas, previsiones de beneficios y ROI incremental (aunque no lo llamen necesariamente así). Quieren saber cómo afectará a la empresa el cambio de estrategia de marketing y qué gama de resultados pueden esperar en función de diversos escenarios de marketing. Cuando la asociación tiene éxito, los directores de marketing satisfacen estos deseos con sólidos sistemas de planificación, generación de hipótesis y ejecución que se centran en las métricas que preocupan a las finanzas. En lugar de "¿Qué funcionó el último trimestre?", se preguntan "¿En qué canales tenemos más dudas? ¿Qué apuestas de marketing debemos hacer el próximo trimestre y qué resultados podemos esperar?". Esto es exactamente lo que quieren las finanzas: Medición que les ayude a planificar y hacer funcionar el negocio. Cuando un CMO puede decir "aumentar el gasto en televisión en un 20% debería generar entre 3 y 5 millones de dólares en ingresos adicionales, y así es como validaremos esa predicción", el marketing está hablando el idioma del CFO. Cómo se produce realmente la alineación CMO-CFO He hablado con cientos de ejecutivos de marketing, finanzas y datos -que abarcan empresas de Fortune 500, start-ups de alto crecimiento y grandes plataformas publicitarias- en el proceso de ayudar a poner en práctica estas estrategias de alineación en CPG, fintech y farmacia en marcas tan conocidas como Canva, Rocket Money, Los Angeles Times, Masterclass y muchas más. El denominador común de todas estas empresas es que la alineación real requiere un cambio cultural en la forma en que el marketing y las finanzas piensan sobre la medición y la toma de decisiones. He aquí lo que hacen los equipos con más éxito: 1. Cambian la pregunta fundamental de "¿Qué ha funcionado?" a "¿Qué debemos hacer a continuación? ¿Y hasta qué punto estamos seguros?". Esto replantea cada conversación de medición en torno a la acción y la incertidumbre en lugar de la justificación y la falsa certeza. 2. Establecen un lenguaje compartido de incertidumbre, previsión y riesgo. En lugar de que el marketing presente estimaciones puntuales ("La TV lineal impulsa un ROI de 3,1x"), ambos equipos deben discutir rangos y niveles de confianza ("La TV lineal probablemente impulsa un ROI entre 2,2x y 3,8x, basándonos en los datos actuales"). 3. Ponen en marcha experimentos regulares de marketing y revisiones del ritmo de los objetivos a las que asisten ambos equipos. Se centran en qué experimentos se han realizado y qué se ha aprendido, cómo esos aprendizajes informan de las expectativas para el futuro y qué grandes cambios planea el equipo próximamente. Estos cambios crean resultados. Cuando la medición es propiedad de toda la empresa -no sólo del marketing- ocurre algo interesante. El marketing obtiene mejores resultados porque las decisiones se basan en el impacto en el negocio y no en métricas específicas de cada canal. La confianza de los CFO en el marketing aumenta porque las recomendaciones vienen acompañadas del rigor de validación y previsión que esperan de otras inversiones. Varias marcas líderes ya están trabajando para crear esta alineación. McDonald's, una potencia del marketing, hizo de la alineación CFO-CMO un pilar de su estrategia de crecimiento Acelerando los Arcos. En una entrevista reciente, el CFO global de McDonald's, Ian Borden, habló de la importancia de que las finanzas defiendan una asociación con el marketing: (Marketing y Finanzas) construyeron la alineación estableciendo un lenguaje compartido: uno basado en los datos, el impacto y los resultados empresariales. En la actualidad, nuestros equipos financieros y de marketing trabajan como verdaderos socios, garantizando que cada dólar destinado a marketing sea una inversión que ofrezca rendimientos cuantificables. Cuando la creatividad y la estrategia comercial se mueven al unísono, se transforma no sólo la marca, sino el negocio. AT&T dio pasos similares. En una reciente reunión con su CMO y su CFO, Fortune señaló que "los equipos de marketing de éxito utilizan KPI compartidos para demostrar el impacto financiero, lo que facilita a los CFO el apoyo a nuevas iniciativas". AT&T dio prioridad a esta alineación contratando a Pascal Desroches como CFO, un ejecutivo que aportaba más de 20 años de experiencia en el sector de los medios de comunicación antes de incorporarse a AT&T. Su homólogo en CMO, Kellyn Smith Kenny, señaló que contar con una persona de finanzas en su mesa de liderazgo "que domine la práctica del marketing y el crecimiento va muy lejos". Si gigantes mundiales como McDonald's y AT&T ven el valor de salvar la brecha entre el CMO y el CFO, también pueden hacerlo las marcas más nuevas con equipos de marketing más pequeños. ¿El resultado final para los CMO? Como por fin están alineados con las métricas que importan, pueden quedarse.

Cuando los CMO y los CFO alinean sus KPI, aportan más valor

Resumen.

Partner Center