Cómo pueden encontrar las empresas del mercado medio el mejor talento directivo

Lo que está en juego en la contratación de directivos es existencial. Después de todo, el riesgo del talento es un riesgo de creación de valor. En ninguna parte es esto más cierto que en el mercado medio, donde el impacto del liderazgo se siente más directamente y es poco probable que los ejecutivos cuenten con el apoyo de capas de gestión y escuadrones de expertos en la materia. Pero cuando los cambios de liderazgo son necesarios -por jubilación, cambio de control o problemas de rendimiento- las empresas del mercado medio y los inversores se encuentran en una seria desventaja. A menudo carecen de las capacidades internas y del apoyo externo que les ayuden a encontrar y evaluar a los mejores candidatos. No es un problema menor, y es especialmente agudo en el capital riesgo, donde la rotación de los CEO de las empresas en cartera es frecuente y normal. Alrededor de un tercio de las empresas del mercado medio son propiedad de capital riesgo, y muchas empresas dirigidas actualmente por sus fundadores acabarán teniendo al menos una fase de propiedad de PE. La mayoría de las operaciones de capital riesgo -58%- acaban con la sustitución del CEO en un plazo de dos años. Con tanta rotación, las empresas de capital riesgo y las empresas de su cartera necesitan herramientas, procesos y experiencia para asegurarse de que están encontrando el liderazgo que necesitan. Dónde se quedan cortas las opciones actuales Las grandes empresas de capital riesgo están actuando sobre la base de su comprensión de la importancia del liderazgo en la creación de valor; una creciente mayoría de ellas emplea ahora a un socio de capital humano, cuyo papel incluye la dotación de personal, la evaluación y el desarrollo del liderazgo de las empresas de cartera. Las mejores de ellas han desarrollado procesos impresionantes para garantizar su éxito. Pero el papel de socio de capital humano es mucho menos común entre las empresas de capital riesgo del mercado medio, que se centran en la compra de empresas con ingresos de entre 10 millones y 1.000 millones de dólares. Estas empresas suelen tener carteras más pequeñas y menos puestos que cubrir, lo que hace que el coste sea más difícil de justificar. Dado que sus empresas de cartera del mercado medio también suelen tener equipos de recursos humanos menos sofisticados que las grandes empresas, existe una brecha de capacidades: Cuando se trata de encontrar, evaluar y crear talento, el mercado medio está desatendido. La mayoría de las empresas del mercado medio (y de las empresas de capital riesgo del mercado medio) se ven obligadas a elegir entre dos opciones erróneas a la hora de evaluar el liderazgo ejecutivo: las empresas de búsqueda y los grandes proveedores psicométricos que ofrecen informes de talla única. Las empresas de búsqueda son inestimables para buscar candidatos, pero cuando también evalúan a esos candidatos, surgen conflictos de intereses, porque las empresas de búsqueda cobran cuando se coloca a un ejecutivo. Además, la mayoría de las empresas medianas -incluso las empresas de capital riesgo- no pueden ofrecer el flujo de operaciones que les permita obtener el mejor apoyo personalizado de las empresas de búsqueda; a menudo son atendidas por personas diferentes para cada búsqueda, lo que puede reducir el conocimiento institucional y la responsabilidad. En el otro extremo del espectro, los grandes proveedores psicométricos ofrecen evaluaciones estandarizadas como tests de personalidad diseñados para predecir el rendimiento de los ejecutivos, identificar riesgos y puntos débiles, evaluar las habilidades de trabajo en equipo de una persona, etcétera. Los informes que proporcionan son ricos en datos pero pobres en interpretación: resultados algorítmicos que a menudo pasan por alto los matices, el contexto y el elemento humano. Aunque evalúan al candidato, queda en manos del equipo de contratación determinar si ese candidato se ajusta realmente a lo que requiere el puesto. Aquí es donde las empresas medianas y las empresas de capital riesgo se enfrentan al enigma familiar de las empresas medianas de todo el mundo: Tienen necesidades de gran empresa pero recursos de pequeña empresa. Por parte de la empresa de capital riesgo, los responsables de encontrar y evaluar a los candidatos suelen ser los socios operativos (OP) de la empresa, que pueden ser operadores inteligentes pero rara vez tienen experiencia en RRHH. Por parte de la empresa, casi la mitad (46% ) de las empresas medianas afirman que sus departamentos de RR.HH. son tácticos y operativos, no estratégicos; y si están contratando como parte de una adquisición de PE, es posible que ellos y sus colegas de la C-suite aún no comprendan las presiones y los requisitos de trabajar para los propietarios de PE. Necesitan una forma de aflorar el riesgo que no figura en el currículum. A menudo, ese riesgo se esconde a plena vista, precisamente en los rasgos que los inversores tienden a sobrevalorar. Cuando los "mejores rasgos" se convierten en señales de alarma En su prisa por contratar a líderes de gran impacto, las empresas de capital riesgo suelen buscar ciertos rasgos característicos suponiendo que se traducen en un liderazgo escalable. Pero estos rasgos, cuando se sobrevaloran o no se controlan, a menudo crean tantos problemas como los que resuelven. Echemos un vistazo más de cerca a dos de los rasgos más comúnmente malinterpretados -y mal utilizados- en la ecuación del talento de las empresas en cartera: la agilidad y la confianza. Pregunte a cualquier inversor de capital riesgo qué quiere en un ejecutivo de la dirección ejecutiva y la "agilidad" casi siempre encabeza la lista. Los inversores quieren líderes que puedan moverse con rapidez, pivotar la estrategia, actuar con decisión cuando un plan se rompe y aprovechar oportunidades inesperadas. Nuestro Índice de Disrupción de AlixPartners muestra que el 40% de los ejecutivos de empresas con una participación significativa de capital privado afirman que su equipo ejecutivo no es lo suficientemente ágil, en comparación con sólo el 19% de las empresas sin participación de capital privado. Pero la agilidad no es una bala de plata. Es un rasgo, y como todos los rasgos, viene con compensaciones. Los ejecutivos muy ágiles tienden a sobresalir en situaciones caóticas y ambiguas. Prosperan en el cambio y pueden reorientarse rápidamente bajo presión. Pero esos puntos fuertes suelen ir en detrimento de la estructura, la coherencia y el seguimiento. La agilidad y el rigor operativo rara vez conviven en la misma persona. Los líderes ágiles se mueven rápido, pero no siempre aterrizan el avión. En una integración posterior a una fusión, un pivote estratégico o un contexto de crecimiento en fase inicial, la agilidad puede ser una superpotencia. Pero en una fase de ampliación estable, donde la precisión y los sistemas son lo más importante, puede convertirse en un lastre. Considere este caso: Un CEO veterano con experiencia previa en PE fue seleccionado por una empresa del mercado medio para dirigir una compañía industrial de rápido crecimiento. Vino muy recomendado por una destacada firma de búsqueda y fue contratado por su experiencia y su estilo de trabajo dinámico. Y en cierto modo, cumplió: Se movió con rapidez, aportó energía y ejecutó a un ritmo acorde con las expectativas de PE. Pero no tardaron en aparecer grietas. Permaneció lamentablemente desconectado de los detalles operativos; delegó con una dirección vaga y de alto nivel; y fracasó en el seguimiento de iniciativas críticas. A raíz de las rápidas fusiones y adquisiciones, se esforzó por aportar la disciplina operativa que el negocio necesitaba para integrarse y escalar con eficacia. Si la agilidad es a menudo mal entendida, la confianza lo es aún más. Muchos ejecutivos ven la confianza como algo positivo sin reservas: un rasgo que indica decisión, presencia y control. Pero la confianza, como la agilidad, viene con un lado sombrío. Si no se controla, puede convertirse en arrogancia, resistencia a la retroalimentación o falta de colaboración. Y en un entorno respaldado por PE, donde la alineación con la propiedad es tan importante como la ejecución, eso puede causar serios problemas. La confianza es a menudo lo que hace ascender a los ejecutivos, pero cuando no está templada por la humildad o la autoconciencia, se convierte en una bandera roja. Trabajamos con una empresa que contrató a un vicepresidente regional de ventas de una empresa de la lista Fortune 500 para que se convirtiera en su primer director de ingresos para una empresa alimentaria de 1.400 millones de dólares. Aunque había sido carismático, agudo y magnífico en su anterior puesto, en el nuevo se convirtió en el tipo de jefe que se resistía a colaborar y no escuchaba los comentarios, ni siquiera los del CFO. En entornos respaldados por PE, ese tipo de confianza sin humildad es una señal de riesgo. Cómo encontrar la señal bajo la superficie Las empresas del mercado medio y las firmas de PE no pueden permitirse confiar en corazonadas, currículos o evaluaciones conflictivas cuando se trata de liderazgo. Es fácil ver las consecuencias de un fracaso en la contratación: altos índices de rotación no planificada, retrasos o descarrilamientos en la creación de valor porque un ejecutivo tiene dificultades a medida que el negocio se expande, integración ineficaz tras una fusión en rollups, lo que, en última instancia, conduce a una menor rentabilidad para los inversores en un entorno ya de por sí difícil. Lo que se necesita es una lente más aguda: una que ilumine el riesgo, equilibre los puntos fuertes y alinee el ajuste del liderazgo con las realidades del negocio. Las evaluaciones previas a la contratación deben reconocer los patrones de comportamiento que conforman la forma en que un líder dirige realmente y contrastarlos con las necesidades y oportunidades de la empresa. Las verdaderas preguntas para los inversores son ¿Qué necesita la empresa ahora mismo? ¿Y cómo cambiará en los próximos trimestres y años? Las empresas de capital riesgo del mercado medio y las empresas en cartera deben dar tres pasos para encontrar el talento de liderazgo adecuado dentro de las inevitables limitaciones que las atan: 1. Hacer de la contratación una competencia básica. El primer paso es reconocer el problema. Dada la cantidad de rotación de ejecutivos que está incorporada al modelo de PE, la contratación debe gestionarse con un proceso. No debe ser burocrático, pero tampoco ad hoc (como ocurre con demasiada frecuencia); el mantra para el mercado medio debe ser siempre "el proceso justo". Las empresas de PE necesitan institucionalizar sus conocimientos, aprender de los errores y los éxitos, evaluar el talento y las carencias de talento en toda la cartera y crear mediciones. 2. Encontrar un asesor experto. Las empresas de PE deben desarrollar una relación con un asesor experto que sea algo más que transaccional. Aunque es posible que no dispongan de los recursos necesarios para contar con un socio de capital humano, sus OP y la dirección de la empresa en cartera necesitan poder trabajar con alguien que conozca la empresa, que tenga la experiencia necesaria para administrar o evaluar evaluaciones que complementen lo que los OP y los equipos ejecutivos aprenden de las entrevistas, y que no tenga un conflicto de intereses económico. La relación a largo plazo es importante por tres razones. El asesor Llegará a comprender la estrategia y la cultura de la empresa. Se convertirá en un recurso que puede entrenar (o sustituir) a un ejecutivo que necesite ayuda. Se comprometerá más y será más responsable del éxito a largo plazo de los ejecutivos que ayude a encontrar. 3. Tómese en serio la planificación de la sucesión. Los consejos de administración, los socios operativos y los líderes de las empresas en cartera deben comprometerse a invertir en la planificación de la sucesión, que es más importante que nunca, ya que los periodos de tenencia han aumentado. Sólo una de cada nueve empresas de PE ha llevado a cabo un análisis formal para identificar a los jugadores que no pueden perder en la organización, y sólo el 26% de las empresas con una participación significativa de PE dicen que están implementando la planificación de la sucesión-11 puntos menos que la cifra entre las empresas sin inversión de PE. . . . La presión para rendir -a la que se enfrentan todas las empresas, ninguna más que las que son propiedad de capital privado- debe ir acompañada de un proceso que haga posible un alto rendimiento. Juntos, estos pasos pueden contribuir en gran medida a garantizar que los inversores y los ejecutivos puedan confiar en que el liderazgo puede cumplir, no sólo sobrevivir.

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Resumen.

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