4 estratégias para ajudar os novos líderes a dar feedback

Todo líder enfrenta desafios como estabelecer credibilidade, gerenciar e construir relacionamentos estratégicos ao iniciar uma nova função. Um dos desafios mais sensíveis e críticos é dar feedback, o que pode parecer uma corda bamba: o senhor não teve a oportunidade de construir credibilidade com sua nova equipe, mas está sob pressão para provar seu valor rapidamente. Agir rápido demais pode levar a erros, enquanto esperar demais pode levar à inação e à perda de oportunidades significativas. Como ex-executivo C-Level que se tornou CEO e coach executivo, enfrentei esse desafio em primeira mão e apoiei muitos líderes na navegação dessa fase crítica. Aqui estão quatro estratégias para ajudar os novos líderes a abordar o feedback com confiança e clareza. 1. Avalie o cenário. Após algumas semanas em seu novo cargo, encontrei Barry*, um CFO de uma divisão, para uma sessão de coaching executivo com o objetivo de ajudá-lo a maximizar seu impacto inicial. Ele refletiu sobre um padrão do início de sua carreira: sua tendência de agir rapidamente em novas funções, uma abordagem que criou resistência e relacionamentos tensos. Como um novo líder, é tentador entrar diretamente em ação, pressionando por vitórias rápidas para demonstrar seu valor. Porém, sem entender o contexto mais amplo, até mesmo as ações mais bem-intencionadas podem sair pela culatra. Para lidar com essa tensão entre velocidade e contexto, os novos líderes podem se beneficiar da criação de um plano de aprendizado estruturado em quatro domínios: técnico, interpessoal, cultural e político. Essa estrutura, extraída do livro The First 90 Days (Os primeiros 90 dias), de Michael Watkins, ajuda os líderes a explorar não apenas sistemas e funções, mas também valores, normas, estruturas informais de poder e dinâmicas ocultas. Dentro de cada domínio, faça perguntas sobre o passado (O que levou ao sucesso dessa equipe - ou aos contratempos?), o presente (Quem é influente? Qual é o ritmo operacional da equipe?) e o futuro (Que mudanças estão no horizonte? Que barreiras existem?). O senhor raramente terá total clareza, mas depois de triangular as perspectivas em diferentes níveis e fontes, o quadro começa a ficar mais nítido. Se várias pessoas estiverem levantando temas semelhantes e isso for consistente com o que o senhor observa, é provável que esteja em terreno mais firme. A meta não é reunir todas as informações, mas reunir o suficiente para dar um feedback informado, contextualizado e construtivo. Compreender o cenário - além dos dados - permite que o senhor forneça um feedback informado e eficaz. A TI ajuda o senhor a evitar erros que podem corroer a confiança antes que ela seja construída. Ao iniciar sua nova função, Barry assumiu o compromisso pessoal de perceber seu instinto de agir rapidamente e tomar medidas mais deliberadas. Essa oportunidade surgiu rapidamente quando ele percebeu que seu chefe de contabilidade, Luis, não tinha as capacidades estratégicas necessárias para a função. Evitando seu primeiro instinto de dar um feedback duro imediatamente, Barry reuniu mais contexto. Nas duas semanas seguintes, ele observou as interações da equipe, fez perguntas ponderadas e buscou a opinião dos colegas de Luis. Ele descobriu que Luis era um veterano da empresa com 17 anos de experiência, amplamente respeitado, colaborativo e fundamental na orientação de talentos mais jovens. Com essa compreensão mais ampla, Barry forneceu um feedback sincero sobre a lacuna de habilidades e ofereceu uma transição para uma função recém-criada que honrasse os pontos fortes de Luis e, ao mesmo tempo, atendesse às necessidades da empresa. 2. Acelere a confiança. Para garantir que o seu feedback não seja apenas ouvido, mas que seja posto em prática, o senhor precisa construir uma base de confiança. Embora a confiança se desenvolva naturalmente com o tempo, os líderes excepcionais tomam medidas deliberadas para acelerá-la. Uma estratégia que recomendo é inspirada no livro The Five Dysfunctions of a Team (As cinco disfunções de uma equipe), de Patrick Lencioni, que enfatiza que a vulnerabilidade é um elemento fundamental da confiança. O senhor poderia praticar isso compartilhando seus maiores pontos fortes com sua equipe, juntamente com os possíveis "lados obscuros" desses pontos fortes. Por exemplo, a determinação às vezes pode se manifestar como impaciência, enquanto a colaboração pode, inadvertidamente, levar a uma tomada de decisão mais lenta. Quando os líderes reconhecem essas desvantagens herdadas de seus pontos fortes, eles sinalizam para a equipe que é seguro ser imperfeito e autoconsciente. Facilitei esse exercício com uma equipe de liderança recém-reestruturada que buscava criar confiança e melhorar a colaboração. Cada líder compartilhou seus principais pontos fortes e as desvantagens quando esses pontos fortes eram usados em excesso ou mal aplicados. Como todos participaram, a vulnerabilidade foi reduzida. O resultado foi uma confiança mais rápida, uma compreensão mais profunda e uma base para um feedback mais franco no futuro. Ao modelar a abertura e criar momentos intencionais de vulnerabilidade, os líderes estabelecem as bases para a segurança psicológica, tornando mais provável que o feedback futuro seja recebido com abertura e boa vontade. 3. Entenda as aspirações dos membros da sua equipe. Nas primeiras semanas, agende reuniões individuais com seus subordinados diretos com o objetivo de conhecê-los, conhecer suas aspirações e suas perspectivas. O que os motiva? Quais são as aspirações de carreira deles? Que tipo de apoio eles precisam do senhor para prosperar? Pergunte-lhes sobre seus melhores chefes e o que esses líderes fizeram para ajudá-los a ter sucesso. Essas conversas estabelecem as bases para a confiança e facilitam a entrega de feedbacks futuros, pois podem ser posicionados de forma a ajudá-los a atingir suas metas. Quando minha cliente Divya se tornou a chefe de vendas globais, ela agendou conversas individuais sobre carreira com cada membro da equipe. Durante uma conversa, Maria, uma líder regional de vendas de alto desempenho, compartilhou sua ambição de um dia liderar uma organização de vendas maior. Algumas semanas depois, Divya percebeu que Maria tendia a dominar as discussões nas reuniões de equipe, sufocando involuntariamente as opiniões dos outros. Quando Divya deu seu feedback, ela o enquadrou em termos das metas de Maria: "Liderar em um palco maior significa promover a colaboração e criar espaço para as ideias dos outros brilharem. Vamos trabalhar em estratégias para desenvolver essa habilidade agora". Maria levou o feedback a sério. Nas reuniões seguintes, ela mudou sua abordagem - fazendo mais perguntas, chamando a atenção para vozes mais silenciosas e envolvendo consistentemente sua equipe antes de oferecer sua própria perspectiva. Quando Divya conversou com alguns colegas de Maria, eles disseram que se sentiam mais ouvidos e incluídos. Ao alinhar o feedback com as aspirações de Maria, Divya tornou mais fácil receber o feedback e mais motivador agir sobre ele. 4. Deixe seu ego de lado. É natural que um novo líder queira provar que foi a contratação certa. Mas isso pode levar a uma armadilha de feedback orientada pelo ego, como ser excessivamente contundente ou agressivo para obter vitórias rápidas, ou excessivamente passivo para evitar irritar as pessoas. Líderes excepcionais entendem que o senhor pode ser claro e direto e, ao mesmo tempo, demonstrar cuidado e respeito - não se trata de uma escolha ou outra. Veja o caso do meu cliente Michael, um diretor recém-promovido em uma start-up de tecnologia. Uma de suas engenheiras sênior, Shana, havia perdido vários prazos, colocando em risco o lançamento de um produto importante. Michael não podia deixar de abordar o problema, mas também não queria parecer duro em sua primeira conversa importante sobre feedback. Em uma conversa individual, ele começou reconhecendo a experiência de Shana e suas contribuições significativas para os sucessos anteriores. Em seguida, compartilhou suas observações: "Shana, notei que a senhora não cumpriu os prazos em suas entregas recentes. Sei que a senhora está comprometida com o sucesso desse produto e quero ter certeza de que tem o que precisa para voltar ao caminho certo. O senhor pode compartilhar o que tem sido um desafio e vamos conversar sobre como posso apoiá-lo?" Essa combinação de feedback direto e investigação empática levou a uma conversa honesta. Shana explicou que um novo processo havia criado gargalos em seu fluxo de trabalho. Juntos, eles desenvolveram um plano para ajustar as responsabilidades da senhora e agilizar o processo, evitando atrasos futuros. Ao abordar o problema de frente com cuidado e respeito, Michael reforçou a responsabilidade e fortaleceu a confiança. Para atingir esse equilíbrio, estruture seu feedback de forma intencional. A maioria dos líderes tem uma tendência natural à empatia ou à franqueza. Saber qual é o seu padrão permite que o senhor se prepare com antecedência para poder aumentar o lado que não é tão fácil. Atingir esse equilíbrio dá o tom para uma cultura de honestidade, responsabilidade e crescimento. O feedback se torna uma ferramenta para o desenvolvimento, não uma ameaça aos relacionamentos. Dar feedback quando o senhor é novo em sua função pode parecer um campo minado, mas também é uma oportunidade de estabelecer sua base de liderança. Avaliando o cenário, acelerando a confiança, compreendendo as aspirações de sua equipe e deixando de lado seu ego, o senhor poderá enfrentar esse desafio com eficiência. Ao fazer isso, o senhor não apenas impulsionará o desempenho, mas também criará uma cultura de equipe baseada na confiança, na franqueza e no sucesso mútuo - ingredientes essenciais para o legado de qualquer líder. *Nota: Os nomes foram alterados.

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Resumo.

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