4 estrategias para ayudar a los nuevos líderes a dar su opinión

Todos los líderes se enfrentan a retos como el establecimiento de la credibilidad, la gestión y la creación de relaciones estratégicas cuando empiezan a desempeñar un nuevo cargo. Uno de los retos más delicados y críticos es dar retroalimentación, que puede sentirse como caminar por la cuerda floja: no ha tenido la oportunidad de crear credibilidad con su nuevo equipo, pero está bajo presión para demostrar su valor rápidamente. Moverse demasiado deprisa puede dar lugar a pasos en falso, mientras que esperar demasiado arriesga la inacción y la pérdida de oportunidades significativas. Como antiguo ejecutivo de nivel C convertido en CEO y coach ejecutivo, me he enfrentado a este reto de primera mano y he apoyado a muchos líderes a navegar por esta fase crítica. He aquí cuatro estrategias para ayudar a los nuevos líderes a abordar la retroalimentación con confianza y claridad. 1. Evalúe el panorama. A las pocas semanas de asumir su nuevo cargo, me reuní con Barry*, un CFO de división, para una sesión de coaching ejecutivo centrada en ayudarle a maximizar su impacto inicial. Reflexionó sobre un patrón de los primeros años de su carrera: su tendencia a actuar con rapidez en las nuevas funciones, un enfoque que había creado resistencia y tensado las relaciones. Como nuevo líder, es tentador lanzarse directamente a la acción, presionando para conseguir victorias rápidas que demuestren su valor. Pero sin comprender el contexto más amplio, incluso los movimientos mejor intencionados pueden resultar contraproducentes. Para sortear esta tensión entre velocidad y contexto, los nuevos líderes pueden beneficiarse de la creación de un plan de aprendizaje estructurado en cuatro ámbitos: técnico, interpersonal, cultural y político. Este marco, extraído de Los primeros 90 días de Michael Watkins, ayuda a los líderes a explorar no sólo los sistemas y las funciones, sino también los valores, las normas, las estructuras informales de poder y las dinámicas ocultas. Dentro de cada ámbito, formule preguntas sobre el pasado (¿Qué ha llevado a este equipo al éxito -o a los reveses-?), el presente (¿Quién influye? ¿Cuál es el ritmo de funcionamiento del equipo?) y el futuro (¿Qué cambios se vislumbran en el horizonte? ¿Qué barreras existen?). Rara vez tendrá una claridad total, pero después de haber triangulado las perspectivas a través de diferentes niveles y fuentes, la imagen empieza a hacerse más nítida. Si varias personas plantean temas similares y eso es coherente con lo que usted observa, es probable que esté en terreno más firme. El objetivo no es reunir toda la información, sino reunir la suficiente para dar una respuesta informada, contextualizada y constructiva. Comprender el panorama -más allá de los datos- le permite ofrecer una retroalimentación informada y eficaz. Le ayuda a evitar pasos en falso que pueden erosionar la confianza antes de que se construya. Al comenzar su nueva función, Barry se comprometió personalmente a notar su instinto de moverse con rapidez y a tomar medidas más deliberadas. Esa oportunidad se presentó rápidamente cuando se dio cuenta de que su jefe de contabilidad, Luis, carecía de las capacidades estratégicas necesarias para el puesto. Evitando su primer instinto de hacer comentarios duros inmediatamente, Barry reunió más contexto. Durante las dos semanas siguientes, observó las interacciones del equipo, formuló preguntas reflexivas y recabó la opinión de los compañeros de Luis. Se enteró de que Luis era un veterano de la empresa con 17 años de experiencia que gozaba de gran respeto, colaboraba y desempeñaba un papel decisivo como mentor de los talentos más jóvenes. Con este conocimiento más amplio, Barry aportó información sincera sobre la brecha de habilidades y ofreció una transición a un puesto de nueva creación que honraba los puntos fuertes de Luis al tiempo que abordaba las necesidades de la empresa. 2. Acelerar la confianza. Para asegurarse de que sus comentarios no sólo son escuchados, sino que se actúa en consecuencia, necesita construir una base de confianza. Aunque la confianza se construye de forma natural con el tiempo, los líderes excepcionales toman medidas deliberadas para acelerarla. Una estrategia que recomiendo se inspira en el libro de Patrick Lencioni Las cinco disfunciones de un equipo, que hace hincapié en que la vulnerabilidad es un componente básico de la confianza. Podría practicarla compartiendo con su equipo sus mayores puntos fuertes junto con los posibles "lados oscuros" de esos puntos fuertes. Por ejemplo, la decisión puede manifestarse a veces como impaciencia, mientras que la colaboración puede conducir inadvertidamente a una toma de decisiones más lenta. Cuando los líderes reconocen estos lados negativos heredados de sus puntos fuertes, señalan al equipo que es seguro ser imperfecto y consciente de sí mismo. Facilité este ejercicio con un equipo de liderazgo recién reestructurado que buscaba fomentar la confianza y mejorar la colaboración. Cada líder compartió sus principales puntos fuertes y los inconvenientes cuando esos puntos fuertes se utilizaban en exceso o se aplicaban mal. Como todos participaron, la vulnerabilidad se sintió desprotegida. El resultado fue una confianza más rápida, una comprensión más profunda y una base para una retroalimentación más sincera en el futuro. Al modelar la franqueza y crear momentos intencionados de vulnerabilidad, los líderes sientan las bases de la seguridad psicológica, lo que hace más probable que los futuros comentarios se reciban con franqueza y buena voluntad. 3. Comprenda las aspiraciones de los miembros de su equipo. En sus primeras semanas, programe reuniones individuales con sus subordinados directos centradas en conocerlos, sus aspiraciones y sus perspectivas. ¿Qué les motiva? ¿Cuáles son sus aspiraciones profesionales? ¿Qué tipo de apoyo necesitan de usted para prosperar? Pregúnteles por sus mejores jefes y por lo que esos líderes hicieron para ayudarles a tener éxito. Estas conversaciones sientan las bases de la confianza y facilitan los comentarios futuros, ya que pueden centrarse en ayudarles a alcanzar sus objetivos. Cuando mi cliente Divya se convirtió en jefa de ventas globales, programó conversaciones individuales sobre su carrera con cada miembro del equipo. Durante una conversación, María, una líder regional de ventas de alto rendimiento, compartió su ambición de dirigir algún día una organización de ventas más grande. Unas semanas más tarde, Divya se dio cuenta de que María tendía a dominar las discusiones en las reuniones de equipo, sofocando involuntariamente las aportaciones de los demás. Cuando Divya dio su opinión, la enmarcó en términos de los objetivos de María: "Liderar en un escenario más amplio significará fomentar la colaboración y crear espacio para que brillen las ideas de los demás. Trabajemos ahora en estrategias para desarrollar esa habilidad". María se tomó los comentarios muy a pecho. En las reuniones siguientes, cambió su enfoque: hizo más preguntas, sacó a relucir las voces más silenciosas e incorporó sistemáticamente a su equipo antes de ofrecer su propia perspectiva. Cuando Divya lo comprobó con algunos de los colegas de María, éstos compartieron que se sentían más escuchados e incluidos. Al alinear los comentarios con las aspiraciones de María, Divya hizo que fueran más fáciles de recibir y más motivadores para actuar en consecuencia. 4. Deje a un lado su ego. Es natural que un nuevo líder quiera demostrar que ha sido la contratación correcta. Pero esto puede conducir a una trampa de retroalimentación impulsada por el ego, como ser demasiado brusco o agresivo para anotarse victorias rápidas, o demasiado pasivo para evitar erizar la piel. Los líderes excepcionales entienden que se puede ser claro y directo a la vez que se muestra atención y respeto: no es una elección de una cosa o la otra. Tomemos como ejemplo a mi cliente Michael, un director recién ascendido en una start-up tecnológica. Uno de sus ingenieros superiores, Shana, había incumplido varios plazos, poniendo en peligro el lanzamiento de un producto clave. Michael no podía evitar abordar el asunto, pero tampoco quería parecer duro en su primera conversación importante sobre la retroalimentación. En su cara a cara, empezó reconociendo la experiencia de Shana y sus importantes contribuciones a éxitos anteriores. A continuación, compartió sus observaciones: "Shana, he notado el incumplimiento de los plazos en tus entregas recientes. Sé que estás comprometida con el éxito de este producto y quiero asegurarme de que tienes lo que necesitas para volver al buen camino. ¿Puede decirme qué le ha supuesto un reto y hablemos de cómo puedo apoyarle?". Esta combinación de comentarios directos e indagación empática dio lugar a una conversación sincera. Shana explicó que un nuevo proceso había creado cuellos de botella en su flujo de trabajo. Juntas, elaboraron un plan para ajustar sus responsabilidades y agilizar el proceso, evitando futuros retrasos. Al abordar el tema de frente con cuidado y respeto, Michael reforzó la responsabilidad al tiempo que fortalecía la confianza. Para lograr este equilibrio, estructure sus comentarios de forma intencionada. La mayoría de los líderes se inclinan naturalmente por la empatía o la franqueza. Conocer su tendencia por defecto le permite prepararse de antemano para marcar el lado que no le sale tan fácilmente. Alcanzar este equilibrio marca la pauta de una cultura de honestidad, responsabilidad y crecimiento. La retroalimentación se convierte en una herramienta para el desarrollo, no en una amenaza para las relaciones. Dar retroalimentación cuando se es nuevo en el puesto puede parecer un campo de minas, pero también es una oportunidad para establecer los cimientos de su liderazgo. Si evalúa el panorama, acelera la confianza, comprende las aspiraciones de su equipo y deja a un lado su ego, podrá sortear este reto con eficacia. Al hacerlo, no sólo impulsará el rendimiento, sino que también creará una cultura de equipo basada en la confianza, la franqueza y el éxito mutuo, ingredientes esenciales para el legado de cualquier líder. *Nota: Los nombres han sido cambiados.

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Resumen.

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