Liderar en un entorno de cambio continuo

La magnitud y el ritmo del cambio organizativo en la actualidad son abrumadores. Según un estudio de Gartner, en 2022, el empleado medio se enfrentó a diez iniciativas de cambio, frente a las dos de 2016. Y todo ello en un contexto de rápido desarrollo tecnológico y cambios geopolíticos. El cambio ya no es algo puntual, sino continuo, y la gente está cansada. El cambio siempre ha sido difícil. Las investigaciones han demostrado que el 70 % de todas las iniciativas de cambio fracasan. Puede que cuente con la tecnología adecuada, el organigrama adecuado y la estrategia adecuada, pero, en última instancia, serán sus empleados quienes determinen si su organización se resiste al cambio o lo acoge con los brazos abiertos. Entonces, ¿cómo puede impulsar a su organización para que se adapte a los nuevos tiempos cuando su plantilla se muestra recelosa ante otro giro, cambio de estrategia o implantación tecnológica? Recomendaciones Planifique el proceso emocional de los empleados. Los cambios importantes sacuden los cimientos en los que se apoya la gente, incluidas las estructuras de poder, la identidad y la confianza en sus propias capacidades. En un estudio conjunto de EY y la Universidad de Oxford, los investigadores descubrieron que la mayoría de las iniciativas de transformación comienzan con un estallido de optimismo. Sin embargo, a medida que avanza el cambio, las emociones positivas y el entusiasmo dan paso a la confusión, la frustración y el cansancio. Sin el apoyo adecuado, esas emociones se convierten en ansiedad, agotamiento y desmotivación, lo que puede poner en peligro el proyecto de cambio. Y cuando se acumulan las iniciativas que carecen de impulso o se encuentran estancadas, pueden impedir que la organización actúe con la rapidez necesaria para aprovechar las nuevas oportunidades. Los líderes pueden anticiparse a estas dinámicas emocionales. Al elaborar el plan del proyecto, trace un mapa del posible recorrido emocional. Identifique los posibles altibajos: la energía inicial, las reacciones tras el anuncio, el bajón cuando los primeros logros no se materializan. Prevea tiempo en el plan para reuniones informativas, talleres y sesiones en pequeños grupos con el fin de sacar a la luz las preocupaciones y abordarlas. Vincule las iniciativas de cambio a los valores de su empresa. Los valores fundamentales de su empresa pueden ofrecer continuidad en tiempos de cambio. Cuando una iniciativa de cambio parece estar en desacuerdo con esos valores, puede provocar confusión, deserción y resistencia. Por ejemplo, si la orientación centrada en los clientes es un valor fundamental, es posible que, en un principio, los equipos se muestren reacios a adoptar un nuevo enfoque de innovación de productos que no dé prioridad a las respuestas rápidas a las solicitudes de los clientes. La clave está en considerar los valores como principios rectores, no como reglas fijas. Relacione el cambio con la intención más amplia que subyace al valor. En el ejemplo anterior, explique cómo el nuevo enfoque refuerza la orientación centrada en los clientes, pasando de limitarse a ofrecer lo que los clientes piden a anticiparse a lo que realmente necesitan. Esto puede conectar con el sentido de propósito y misión de los empleados, impulsando su compromiso. La vinculación con valores conocidos también proporciona una sensación de estabilidad: algo firme a lo que aferrarse cuando todo lo demás está cambiando. Un sistema sanitario con un compromiso de larga data con la atención centrada en el paciente se disponía a implementar un sistema de seguimiento de datos en tiempo real. Al principio, los médicos y el personal de enfermería se resistieron al cambio, ya que lo consideraban una distracción que les impedía prestar una atención de alta calidad. Sin embargo, el COO replanteó la iniciativa, mostrando cómo el sistema podía mejorar la experiencia del paciente —por ejemplo, dirigiendo las ambulancias a los servicios de urgencias con mayor capacidad, lo que reduciría los tiempos de espera—. Además, permitiría a los profesionales sanitarios hacer un seguimiento de la percepción de los pacientes, ampliando su definición de atención centrada en el paciente más allá de los resultados clínicos para incluir cómo se sentían los pacientes a lo largo de su proceso de atención. El sistema sanitario está experimentando ahora una adopción más amplia de la tecnología. Comuníquese con frecuencia y escuche. Adoptar un estilo de mando y control puede dar la impresión de claridad a equipos desbordados. Sin embargo, las personas solo seguirán las órdenes hasta cierto punto. Si no tienen voz en el proceso, es más probable que los empleados se desmotiven o se resistan; por el contrario, la sensación de control y de justicia puede revitalizarlos. Durante un cambio importante, la frecuencia con la que se mantiene en contacto con su personal es casi más importante que lo que comunica. Procure conectar con los empleados de forma regular, ya sea a través de reuniones generales, actualizaciones por correo electrónico u otros foros. Mantenga a las personas informadas sobre el progreso y cuáles serán los próximos pasos. Invite a compañeros de diferentes unidades o regiones a compartir cómo se está desarrollando el cambio en su área, qué han aprendido y cómo se han adaptado. Reconozca las emociones y normalice la incomodidad. Generará confianza y compromiso al escuchar y responder a las inquietudes de sus empleados. Pero esto no significa actuar como animador: sea sincero sobre lo que se sabe y lo que no se sabe. Aproveche cada oportunidad —reuniones generales, reuniones en pequeños grupos e incluso conversaciones individuales— para tomarle el pulso a la organización en lo que respecta al cambio y a los niveles de energía. Indague si se encuentra con silencio, formulando preguntas abiertas para comprender qué les pasa a los empleados a nivel emocional. Esté atento a los cambios en la energía del equipo y responda a lo que oiga y sienta con acciones concretas. Reconozca cuándo debe hacer una pausa y cuándo debe insistir. La forma en que se gestiona el cambio es tan importante como el cambio en sí mismo. Para tomar la decisión correcta, debe prestar atención a las reacciones de su personal. Distinga entre fatiga y resistencia. La resistencia manifiesta es evidente. Tanto la resistencia pasiva como la fatiga pueden manifestarse en forma de bajos niveles de energía, pero deben gestionarse de manera diferente. Busque pistas en el contexto para distinguirlas: ¿Ha pasado el grupo por muchos cambios diferentes recientemente? ¿Dicen que simplemente no tienen tiempo para otra iniciativa, o «Ya estamos otra vez»? Esto apunta a que el cansancio es el principal desafío, lo que sugiere la necesidad de replantear las prioridades y reordenar el trabajo. Analice qué es lo que está dejando de lado o dejando de hacer. La resistencia puede deberse al cansancio, pero también puede tener su origen en otros factores, como que las personas no crean en la idea o que les preocupe lo que esto pueda suponer para su puesto de trabajo. Para combatirla, es necesario comprender y abordar las causas que la provocan. Considere cómo gestiona el ritmo del cambio. Aunque pueda parecer una buena idea intentar repartir el impacto a lo largo del tiempo, agrupar las grandes transiciones puede ayudar a limitar la ansiedad, especialmente si el cambio implica una pérdida real. Por ejemplo, una empresa biotecnológica optó por reestructurar toda la organización de una sola vez, en lugar de hacerlo departamento por departamento a lo largo del tiempo, para que las unidades posteriores no se vieran afectadas por la ansiedad de esperar su turno para conocer los recortes de plantilla. En cambio, en el caso de cambios menos drásticos, puede resultar útil abordar primero una parte para mostrar a los empleados el futuro y aliviar sus inquietudes. Despida a quienes obstaculizan la transformación. Por supuesto, sentirse agotado por el cambio no es motivo de despido. Pero si, a pesar de sus esfuerzos por gestionar las emociones, la comunicación y el ritmo del proyecto, hay personas que siguen resistiéndose al cambio o que no logran adoptarlo, es posible que su organización ya no sea el lugar adecuado para ellas. En última instancia, tal vez deba decidir ofrecer a quienes se resisten al cambio la opción de sumarse a él o abandonar su puesto o la empresa. Planificar únicamente los aspectos logísticos del cambio no logrará que las personas se impliquen, y se corre el riesgo de dejarlas de lado. Crear una cultura que acoja el cambio continuo puede ayudarle a convertir a quienes se resisten en sus mayores defensores. Profundice Liderar el cambio: por qué fracasan los esfuerzos de transformación Por John P. Kotter HBR, enero de 2007 (36 minutos de lectura) La transformación organizativa es un viaje emocional Por Andrew White, Michael Smets y Adam Canwell HBR.org, 18 de julio de 2022 (17 minutos de lectura) ¿Se está desviando su transformación organizativa de su rumbo? Por Andrew White, Adam Canwell y Michael Smets HBR.org, 28 de agosto de 2024 (14 minutos de lectura) El cambio es difícil. A continuación le indicamos cómo hacerlo menos doloroso. Por Erika Andersen HBR.org, 7 de abril de 2022 (14 minutos de lectura) Agradecimientos Asesoramiento especializado cortesía de Vanessa Akhtar (directora general y jefa de consultoría de Kotter), Ron Ashkenas (socio emérito de Schaffer Consulting) y Andrew White (fundador y CEO de Transcend.Space).

Liderar en un entorno de cambio continuo

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