El tiroteo contra el CEO de UnitedHealthcare debería ser un punto de inflexión para la América empresarial

En los días transcurridos desde que el director ejecutivo de UnitedHealthcare, Brian Thompson, fue trágicamente atacado y asesinado por un hombre armado en una calle de Nueva York, hemos asistido a una alarmante avalancha de vitriolo contra la empresa, sus dirigentes y otras aseguradoras. Aunque muchos condenaron la violencia y ofrecieron sus condolencias a la familia del CEO y a sus colegas, esos mensajes se vieron a menudo ahogados por un coro de quejas sobre las reclamaciones denegadas, los míseros reembolsos y la avaricia empresarial. En el mundo empresarial en general, los dirigentes podrían sentirse tentados a limitarse a lamentar la muerte de Thompson, reforzar la seguridad para protegerse de ataques similares y desestimar la reacción generalizada por no ser especialmente relevante para sus organizaciones o sectores. Pueden suponer ingenuamente que la memoria es corta y que la gente que se desahoga hoy seguirá adelante en las próximas semanas. Pero los ejecutivos que hacen eso no están reconociendo la gravedad de este momento. La frustración de los consumidores, los empleados y la comunidad ante las corporaciones parece haber escalado hasta la indignación. Hemos pasado lentamente de un mundo de "no confío en ti" a "te odio", y amplias franjas del público estadounidense sienten ahora una gran antipatía hacia el capitalismo y los capitalistas. Las estadísticas recientes son testimonio de estas enconadas frustraciones que burbujean hasta convertirse en ira. El porcentaje de estadounidenses que ven el capitalismo de forma negativa aumentó del 33% en mayo de 2019 al 39% en agosto de 2022, según Pew Research, mientras que las encuestas de Just Capital muestran que las personas más jóvenes, más pobres y que no son blancas tienen una opinión aún más negativa de nuestro sistema económico actual. Según una encuesta de Gallup de 2024, sólo el 16% de los estadounidenses dicen tener ahora "mucha" o "bastante" confianza en las grandes empresas, frente al 28% de 2001. Y existe una desconexión alarmante entre lo que creen los líderes corporativos (ejecutivos, directores y accionistas) y sus clientes y trabajadores. Una encuesta de 2023 sobre gobernanza de la Facultad de Derecho de Harvard descubrió que mientras que el 84% de los ejecutivos creen que los consumidores confían mucho en ellos y el 79% creen que los trabajadores confían mucho en ellos, sólo el 27% de los consumidores y el 65% de los trabajadores afirman confiar mucho en los líderes empresariales. En los últimos años, las empresas han hablado mucho de pasar del capitalismo de los accionistas al capitalismo de los stakeholders, reconociendo que la salud a largo plazo de sus negocios y de la sociedad depende de que hagan algo más que simplemente ofrecer beneficios a los inversores. Pero incluso aquellas que en 2019 se comprometieron públicamente con la nueva declaración de intenciones de la Mesa Redonda Empresarial que afirma estos objetivos de responsabilidad social corporativa, se han quedado cortas, según más investigadores de Harvard. Fallos clave Es hora de que los líderes den un paso atrás y reconozcan algunos de los fallos clave que han conducido a la creciente reacción que estamos presenciando hoy: No ofrecer valor a los clientes. En todos los sectores, los consumidores sienten que se les obliga a pagar más por bienes y servicios de menor calidad. La inflación fue uno de los temas candentes de las recientes elecciones presidenciales en EE.UU., y muchos atribuyen una parte importante de ella a la búsqueda de beneficios por parte de las empresas. El aumento vertiginoso de los precios de los medicamentos recetados, la introducción de tasas por el equipaje y las comidas en las aerolíneas, la escalada de las facturas de la compra y otros factores han dejado a la gente exasperada. Y, cuando intentan interactuar con las empresas, son recibidos en su mayoría por agentes telefónicos automatizados, bots de atención al cliente en línea o humanos que no tienen poder para ayudarles. Puede que las industrias farmacéutica y de seguros médicos sean las más criticadas en esta categoría de consumidores defraudados, pero consideremos, otros dos ejemplos muy recientes: Boeing, donde la reducción de costes provocó fallos de seguridad fatales en los aviones de pasajeros, y Boar's Head, que permitió que las condiciones insalubres de sus instalaciones de procesamiento de carne desencadenaran un brote mortal de listeria. No ofrecer valor a los empleados. Según Gallup, el compromiso de los trabajadores estadounidenses se encuentra en su nivel más bajo en 11 años. La enorme y creciente brecha entre la remuneración de los ejecutivos y la de los trabajadores ha sido motivo de consternación durante al menos una década. Más recientemente, en organizaciones que van desde los fabricantes de automóviles y los hoteleros hasta Amazon y Starbucks -empresas que son alabadas de forma rutinaria y justificada por su innovación, su Centrado en los clientes y su éxito financiero- hemos observado un aumento de la tensión entre los grupos laborales y la dirección. Una vez más, existe una brecha entre las expectativas de los trabajadores con respecto a los empleadores -con los Millennials y la Generación Z en particular exigiendo un salario justo, flexibilidad, oportunidades de crecimiento y un trabajo significativo- y lo que las empresas están ofreciendo, que para muchos implica largas horas, salarios bajos, poca seguridad laboral, perspectivas limitadas de ascenso y horarios totalmente fijos o impredecibles. No aportar valor a las comunidades. Tras haber estudiado y publicado artículos sobre empresas con un propósito durante más de una década, podemos confirmar que muchos fundadores, ejecutivos y consejos de administración están trabajando para desarrollar modelos y estrategias empresariales que tengan un impacto medioambiental y social positivo y una buena gobernanza. Pero son demasiadas las que se limitan a defender estos ideales de boquilla -posturando o lavando propósitos- o son incapaces de llevar a la práctica sus buenas intenciones con acciones significativas (como demuestra el bajo rendimiento colectivo de las empresas firmantes de la Mesa Redonda Empresarial). Y, por cada empresa que intenta hacer lo correcto, hay otras que, incluso cuando son sorprendidas en un mal comportamiento, se enfrentan a consecuencias limitadas. Por ejemplo, en medio de las críticas por deforestación, violaciones del trabajo infantil, fijación de salarios y evasión fiscal, Cargill sigue siendo una de las principales agroindustrias mundiales. A pesar de las pruebas que demuestran que ignoró los efectos nocivos que sus algoritmos de contenidos tienen en los usuarios jóvenes, Meta sigue siendo una de las empresas tecnológicas más exitosas del mundo. Un camino hacia adelante ¿Cómo pueden las empresas que fracasan en uno o varios de estos ámbitos avanzar hacia el éxito en los tres? No es fácil ofrecer simultáneamente valor a los clientes, los empleados y las comunidades, así como a los accionistas. Hacerlo requiere a menudo dolorosas compensaciones o compromisos; por ejemplo, el aumento de la remuneración de los trabajadores y un abastecimiento más responsable con el medio ambiente podrían significar un aumento de los precios de los productos. Pero los líderes empresariales no pueden rehuir estos debates y decisiones ni ocultarlos a la opinión pública. Deben tomarse tiempo para reflexionar sobre cuestiones fundamentales como: ¿Por qué existimos como empresa? ¿A quién le importaría que desapareciéramos? ¿Qué valor queremos crear, cómo queremos crearlo y para quién? No se trata de cuestiones académicas. Más bien, llegan al núcleo mismo de su propósito, a partir del cual obtendrá información sobre cómo construir y mantener una empresa viable. A partir de ahí, puede plantearse preguntas más específicas como: ¿Qué consideramos un margen de beneficios justo? ¿Cuánto dinero debería ganar nuestra cúpula directiva en relación con los trabajadores de primera línea? ¿Qué externalidades negativas no se están teniendo en cuenta en nuestra cuenta de resultados y cómo podríamos abordarlas? En muchos casos, puede que tenga que replantearse por completo su modelo de negocio, su estructura de compensación, la asignación de recursos y su pacto con los accionistas. Aquellos que abracen estas discusiones más pronto que tarde se verán recompensados en el mercado tanto por los clientes como por el talento, percibidos como más dignos de confianza para comprarles y trabajar para ellos. Hace falta valor para repensar y renovar nuestro liderazgo, nuestras organizaciones y su lugar en el mundo, pero puede hacerse. Consideremos tres ejemplos. Bühler es una empresa familiar suiza con unos ingresos de ₣3.000 millones que en los últimos años ha pasado de ser un silencioso líder tecnológico en maquinaria de procesamiento de alimentos a convertirse en un firme defensor de la innovación industrial, la educación y la sostenibilidad con una estrategia a cinco años para reducir a la mitad el uso de energía, residuos y agua en toda su cadena de valor. Como explicó un veterano de la empresa "La antigua Bühler habría vendido el equipo y le habría dicho al cliente: 'Nos vemos por unos recambios'. La nueva Bühler se preocupa por el impacto energético de la máquina y diseñaría el proceso de producción con el cliente para minimizar ... los residuos y maximizar la producción." La empresa también está clasificada como uno de los mejores lugares para trabajar en Suiza. ¿Cómo se consiguió? La junta directiva y la dirección comenzaron en 2010 con la elaboración de un nuevo propósito corporativo: "innovaciones para un mundo mejor". Un nuevo CEO, nombrado en 2016, Stefan Scheiber, buscó socios afines entre: clientes, como Barilla, Nestlé y Ardent Mills; proveedores, como Microsoft; start-ups e instituciones académicas de investigación. También estableció foros en los que los compañeros de la industria pudieran compartir las mejores prácticas y empezó a trabajar con start-ups. Reorientó los recursos de I+D hacia proyectos sostenibles y la energía de RRHH hacia el desarrollo de jóvenes talentos. Y anunció las métricas con las que Bühler mediría su progreso. Scheiber describe su forma de pensar de esta manera: "Cómo producimos alimentos de forma sostenible para más gente [de modo que] generemos un buen nivel de vida para las generaciones del futuro es éticamente .. societalmente, ... tecnológicamente una de las cuestiones clave del planeta. Y poder desempeñar un papel ahí, aunque sea minúsculo, para reunir a la gente de la ciencia, el mundo académico, los procesadores, las ONG y los proveedores en estas cadenas de valor y juntos intentar encontrar soluciones, eso... es muy satisfactorio." DBS es un banco panasiático de 10.000 millones de dólares de ingresos con sede en Singapur que, en 2009, obtuvo pésimas puntuaciones en satisfacción del cliente debido a la rotación de los gestores de relaciones y a las largas colas en cajeros automáticos y sucursales. (El chiste de la época era que DBS significaba "malditamente lento".) Hoy en día, está considerado como el banco más popular del mundo. El CEO Piyush Gupta logró este giro en tres oleadas. En primer lugar, reorientando la empresa hacia un enfoque centrado en los clientes, incluyendo un nuevo mantra de servicio (respetuoso, fácil de tratar, fiable), objetivos de "horas ahorradas a los clientes" y más "pensamiento de viaje del cliente". La segunda oleada fue la digitalización - también para apoyar a los clientes - pero DBS se aseguró de que los empleados no se quedaran atrás, evitando la automatización y los despidos en favor de la mejora de las cualificaciones. Gupta ha dicho que su objetivo era convertir "ovejas en lobos". Por último, el tercer impulso ha sido hacia la sostenibilidad, no como un ejercicio de hacer el bien sino como una estrategia inteligente que implica una banca más inclusiva, la financiación de negocios sostenibles en lugar de intensivos en carbono y la promoción de iniciativas de impacto social. El nuevo propósito y misión del banco es ser "el mejor banco para un mundo mejor". Y, según ha señalado Gupta, los inversores del DBS se benefician en última instancia. "A largo plazo, lo que es bueno para el accionista es asegurarse de que estás trabajando en cosas que son buenas para el país, la sociedad, la comunidad, los empleados..... Usted existe porque las sociedades piensan que sirve para algo. Si... las sociedades empiezan a pensar que no eres necesario o que no aportas valor, no sobrevivirás". Veeva Systems es un proveedor estadounidense de software en la nube al servicio de la industria de las ciencias de la vida, que en 2021 se convirtió en la primera corporación C que cotiza en bolsa en convertirse en una corporación de beneficio público. Aunque sigue siendo una entidad con ánimo de lucro, ahora, como PBC, está obligada legalmente a equilibrar los intereses de múltiples stakeholders como los empleados, los clientes y la sociedad, además de los accionistas. Como explicó el CEO y fundador Peter Gassner en una carta de 2020, este movimiento era "una forma de alinear nuestro certificado de incorporación con la forma en que operamos, basada en valores... Deja claro a los clientes que nuestros propósitos seguirán alineados. Y también demuestra a nuestros empleados y candidatos que Veeva es un lugar donde pueden sentirse bien dando lo mejor de sí mismos." Más adelante dijo: "Creemos que los beneficios sociales y económicos van de la mano y siempre hemos operado con la visión a largo plazo de que hacer lo correcto para nuestros clientes, empleados y comunidades nos permite, en última instancia, ofrecer los mejores resultados para los inversores." Las iniciativas actuales alineadas con el propósito de PBC de Veeva incluyen permitir ensayos clínicos más rápidos, menos costosos y más accesibles a través de la plataforma Veeva Digital Trials, apoyar la elección del cliente y eliminar las barreras competitivas permitiendo a terceros (a menudo competidores) acceder a datos y productos patentados, y crear puestos de trabajo con un alto potencial de desarrollo y avance, compensación y beneficios justos y competitivos, flexibilidad de ubicación y sin restricciones abusivas (en una plantilla que se espera que crezca de 5.000 en 2021 a más de 10.000 en 2025). Estos ejemplos demuestran que las empresas que operan en industrias complejas con stakeholders diversos y en competencia sí tienen la capacidad de aportar valor a todos ellos -clientes, empleados, comunidades y accionistas- a la vez. Y las investigaciones demuestran que hacerlo reporta beneficios a largo plazo: Según Deloitte, las empresas de confianza superan a sus homólogas hasta en un 400%. Así que animamos a más empresas a seguir el ejemplo de Bühler, DBS y Veeva. El asesinato de Brian Thompson y la reacción pública al mismo revelaron una oleada de rabia por la América corporativa que cogió por sorpresa a muchos líderes empresariales, pero que no parece que vaya a disiparse pronto. Despertemos y abordemos estas cuestiones antes de que se produzca otra tragedia. Terrence McMullen y Luciana Silvestri contribuyeron a la investigación de este artículo.

El tiroteo contra el CEO de UnitedHealthcare debería ser un punto de inflexión para la América empresarial

Resumen.

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