6 lições de empresas que fecharam seus negócios na Rússia

As crescentes tensões entre os EUA e a China, a escalada da turbulência no Oriente Médio, o escrutínio sobre a compatibilidade climática da cadeia de suprimentos e outras questões semelhantes estão forçando as empresas a um novo dilema: como gerenciar decisões de negócios que não são orientadas por lucros nem pelo planejamento estratégico da própria empresa, mas que são baseadas em valores morais e sociais. As pressões para se desvincular de regiões perigosas e politicamente tensas tornarão essas situações mais comuns. Negócios lucrativos podem ser perdidos, e reputações construídas ao longo de décadas podem ser melhoradas ou manchadas em semanas, ou até mesmo em dias. Após o assassinato de George Floyd, por exemplo, uma pesquisa mostrou que as empresas que responderam mais rapidamente em suas publicações no Instagram se saíram melhor com os consumidores. Respostas rápidas e públicas foram vistas como autênticas pelos consumidores, embora outras pesquisas tenham indicado que uma resposta mais lenta sinaliza deliberação e cuidado. Dito isso, nem toda crise política é igual, e haverá consequências diferentes para a decisão de agir - ou não agir - dependendo da natureza da situação. Os líderes podem, portanto, enfrentar uma profunda tensão entre se colocar à frente da questão socialmente carregada e trabalhar os detalhes de suas implicações. Nossa equipe de pesquisa, que inclui um ex-CEO de empresa pública e atual presidente de vários conselhos, consultores de estratégia e um professor da Harvard Business School, decidiu analisar um momento como esse: Quando a invasão da Ucrânia pela Rússia em 2022 forçou muitas empresas nórdicas com operações significativas na Rússia a reagir rapidamente. A maioria de nós está sediada na região e todos participam ou se envolvem com a liderança de empresas nórdicas. Observamos em primeira mão o sério desafio criado pela crise para os líderes, juntamente com o debate sobre as respostas. Seja em uma operação voltada para o cliente ou em uma fábrica business-to-business, a pressão aumentou rapidamente: A empresa permanecerá na Rússia? Se não, o que acontecerá com suas operações? O senhor viu a última postagem sobre X - como devemos responder? Embora a maioria das empresas nórdicas não tenha tido escolha a não ser sair da Rússia, a tomada de decisão e o gerenciamento subsequente da retirada são instrutivos. Analisamos de perto como as empresas nórdicas abordaram essas decisões. Entrevistamos 16 líderes de 10 empresas que variavam em tamanho, de cerca de 100 milhões de euros em receitas a muitos bilhões. As empresas abrangiam muitos setores verticais (bens de consumo, transporte, comércio varejista e manufatura) e todas tinham operações lucrativas na Rússia. Uma organização acabou de nomear a Rússia como sua melhor unidade de negócios. Resumimos nossas descobertas em seis lições que podem ser úteis para colegas de todo o mundo quando precisarem passar por situações semelhantes. 1. A opinião pública espera decisões imediatas e binárias. As empresas que entrevistamos ficaram impressionadas com a rapidez com que a pressão pública exigindo uma saída da Rússia aumentou. "As duas primeiras semanas foram traumatizantes. Sempre há alguém reclamando nas mídias sociais. Mas agora até mesmo membros do parlamento, grandes jornais e nossos acionistas estavam [pública e privadamente] exigindo que saíssemos da Rússia", observou um líder. "Ao mesmo tempo, tínhamos uma responsabilidade moral com nossos funcionários na Rússia também." O intenso escrutínio público exigiu uma decisão binária e imediata. A "resposta correta" nas mídias sociais não era que a empresa deveria reduzir cuidadosamente as vendas na Rússia no próximo ano, mas que deveria interromper completamente as operações, hoje. Isso é sintomático de uma tendência mais ampla de órgãos externos (grupos de defesa, políticos, etc.) procurarem influenciar as decisões de negócios de maneira do tipo "tudo ou nada", enquanto os valores corporativos abrangem o reconhecimento de muitas partes interessadas. Dito isso, para muitas empresas nórdicas, a consideração de seus valores resultou em uma decisão imediata sobre a saída. Em geral, os valores não eram escritos explicitamente, mas expressos pelos líderes com base em tradições e cultura profundamente arraigadas. "Discutimos com a equipe de gerência e, em seguida, o presidente deixou escapar que: 'Olha, não podemos vender para a Rússia'. Foi uma escolha moral que fizemos juntos com base nos valores de nossa empresa." Em outro caso, a família proprietária da empresa pediu ao CEO que fizesse uma retirada rápida. "Foi um momento muito emocionante quando nosso CEO, com lágrimas nos olhos, anunciou que deixaríamos imediatamente as operações na Rússia", lembrou um executivo. "A sala de conferências ficou completamente silenciosa. Afinal de contas, todos nós tínhamos muitos colegas russos próximos. Mas sabíamos que essa era a coisa certa a fazer." "Ser um CEO nesse tipo de situação é muito solitário. O senhor realmente precisa de um ou mais participantes importantes com quem discutir", disse um executivo. Para garantir clareza e eficiência, a maioria das empresas gerenciou a retração com uma pequena equipe de gerenciamento em contato diário com o Conselho Administrativo. Outro CEO precisou até mesmo de uma equipe de segurança devido a ameaças de morte. De fato, o peso da responsabilidade e os altos riscos envolvidos nas decisões foram considerados mais desafiadores pelos líderes que entrevistamos do que durante os primeiros dias da pandemia. 2. Para as marcas de consumo, a velocidade pode superar a deliberação. As marcas business-to-consumer que dependem profundamente de sua imagem e da reputação do consumidor tiveram que tomar decisões rápidas para proteger suas marcas e manter a fidelidade do cliente. "Talvez o aprendizado mais significativo tenha sido que a implementação rápida de decisões é muito importante quando se trata de grandes riscos para a marca", observou um executivo. A cada hora, essas empresas viam mais deterioração e hostilidade nas mídias sociais. Consequentemente, elas tiveram que tomar decisões e fazer intervenções rápidas. "Decisões e ações rápidas eram necessárias para ter sucesso. Os horários eram seguidos com base em relógios e não em calendários", explicou outro líder. Um executivo disse que uma decisão estratégica precisava ser tomada sem hesitação e sem o luxo de planejá-la adequadamente. Assim, a empresa buscou "o processo de fusões e aquisições mais eficiente de todos os tempos: mensagem instantânea (Investor Memorandum) de cinco páginas, nenhuma possibilidade de due diligence ou entrevista com a gerência e fechamento do negócio antes de maio". As ações urgentes anularam a atenção aos custos e ao planejamento. "O Conselho administrativo disse que deveríamos nos retirar da Rússia independentemente dos custos. Portanto, foi uma espécie de cheque em branco para mim", compartilhou outro executivo. Esse espírito pode ter sido viável apenas quando a Rússia era um mercado consumidor downstream para a empresa, e não uma parte integrada das cadeias de suprimentos upstream. Após a retração, a maioria dessas empresas voltadas para o consumidor rapidamente recorreu a aquisições internacionais para compensar as vendas perdidas. Em geral, essas aquisições acrescentaram novas regiões geográficas ou ampliaram as já existentes, em vez de trazer novas linhas de produtos. 3. As empresas B2B podem ter mais tempo para calcular. As empresas com exposição limitada aos clientes, principalmente as empresas B2B (business-to-business), conseguiram equilibrar melhor os riscos de imagem e marca com as considerações financeiras. Essas empresas abordaram a situação com uma resposta mais calculada e ponderada, avaliando cuidadosamente os possíveis impactos. "TI é responsabilidade da gerência da empresa tomar boas decisões de negócios, independentemente da discussão pública e da pressão dos indivíduos", afirmou um líder. A liderança de sua organização procurou minimizar o problema na medida do possível e, como resultado, estava disposta a sofrer pequenos impactos financeiros de curto prazo. Outra empresa fornecedora observou que tinha tempo extra porque seus clientes de downstream também estavam envolvidos em decisões de retirada. Até que seus clientes agissem, eles tinham espaço para pensar. Alguns executivos traçaram paralelos e lições de sua experiência durante a invasão da Crimeia pela Rússia em 2014. Um executivo contou que a velocidade com que essa situação se normalizou definiu as expectativas de como as consequências do ataque da Rússia à Ucrânia poderiam se desenvolver. "Naquela época, todos deixaram a Rússia, mas voltaram em seis meses." Outro observou secamente: "Nosso presidente reagiu primeiro perguntando: 'Guerras vêm e guerras vão. Devemos realmente nos retirar agora?". É interessante notar que, embora tenhamos previsto um espectro de níveis de exposição à Rússia, poucas empresas se enquadraram em um meio-termo entre esses dois grupos. As empresas ou foram apanhadas pelo ciclo do consumidor ou não. 4. Até mesmo 1% das vendas pode representar 100% da reputação de uma empresa junto aos funcionários. Para essas empresas B2B, o ativismo dos funcionários, em vez do ativismo dos consumidores, foi muitas vezes o primeiro ponto de pressão significativa. "Houve funcionários que decidiram se demitir porque não anunciamos imediatamente a retirada", revelou um líder de uma organização B2B. Outro observou: "O ativismo dos funcionários começou muito rapidamente dentro da organização. Especialmente os funcionários da Finlândia e dos países bálticos exigiram uma saída rápida." Os líderes frequentemente se surpreenderam com a rapidez com que a resposta da empresa à Rússia se transformou em uma crise devido exclusivamente às preocupações e ao ativismo dos funcionários. Além disso, havia pouca correlação entre a intensidade da reação dos funcionários e a exposição das vendas à Rússia. Um líder sênior de uma empresa B2B observou que "a Rússia representava uma parcela mínima de nossas vendas (menos de 1%, na verdade), mas ainda assim era 100% de nossa reputação junto aos funcionários". Em casos como esse, respeitar os funcionários russos, tanto nos países nórdicos quanto na Rússia, tornou-se uma questão delicada, exigindo um tratamento cuidadoso para evitar conflitos internos e manter o moral. Uma empresa, por exemplo, não usava a palavra "guerra" internamente por medo de prejudicar o relacionamento com os funcionários. Outra teve que lidar com possíveis penalidades criminais para seus funcionários russos quando se retirou. Alguns líderes estavam dispostos a suportar a pressão dos funcionários para atingir outros objetivos. Um CEO decidiu rapidamente que era correto se retirar, mas ele também queria otimizar o valor de venda dos ativos na Rússia. Preocupado com a possibilidade de que o anúncio de uma retração comprometesse as negociações comerciais e o preço final da venda, ele se manteve em silêncio, suportando meses de demissões e animosidade dos funcionários antes de garantir e divulgar um acordo. Essa decisão exigiu uma abordagem estratégica e um tanto cruel, equilibrando a saúde financeira de longo prazo com os desafios operacionais imediatos. 5. O valor do negócio e da marca foi inicialmente afetado, mas os CEOs ainda se sentem bem por terem feito a coisa certa. Identificamos uma queda acentuada no valor da marca das 10 empresas nórdicas que estudamos em 2022 até 2023, com um executivo lembrando ironicamente: "Não demorou muito para entendermos que uma empresa de marca como nós não pode continuar operando na Rússia." No entanto, os valores da marca dessas empresas acabaram se recuperando para os níveis anteriores à crise, e os líderes até argumentaram que a retração foi uma oportunidade para aumentar o valor da marca. "O valor da marca foi preservado [ou] até mesmo criado devido às respostas rápidas", afirmou um líder. Outro observou: "Houve alguma criação de valor nos mercados domésticos devido à retirada: a reputação de nossa marca aumentou nos últimos anos e está mais alta do que nunca." Os preços das ações das empresas caíram principalmente durante 2022, e sua recuperação subsequente foi mais lenta do que as métricas de reputação da marca. Hoje, as capitalizações de mercado estão, em sua maioria, no mesmo nível dos níveis pré-crise, mas algumas empresas continuam a apresentar avaliações mais baixas como um legado da disrupção. Ao refletir sobre o horizonte mais longo, os líderes sempre argumentaram que suas decisões estavam corretas em retrospectiva, alinhadas com a cultura e os valores da empresa. Essa validação retrospectiva muitas vezes reforçou sua confiança nas ações tomadas durante a crise, e não encontramos muitos críticos deles nos países nórdicos atualmente. O tempo dirá se esse otimismo se tornará evidente nas avaliações futuras das ações. Foi impressionante o fato de não termos encontrado sequer um exemplo de um líder que acreditasse que a empresa estava enfraquecida em termos líquidos pela retirada. Além disso, aqueles que tinham mais a perder, como as empresas voltadas para o consumidor, acreditavam consistentemente que a saída da Rússia os tornava muito melhores. Um líder observou que a adaptação foi melhor do que qualquer um "ousou esperar". 6. A crise oferece uma oportunidade para repensar e reestruturar. Diversos líderes observaram que a crise deu à empresa espaço para realizar algo que já havia sido feito e para repensar sua estratégia além do caso específico da Rússia. "Uma maneira de forçar a disrupção!", observou um líder. Outro executivo destacou: "Como resultado da crise, conseguimos implementar mudanças organizacionais necessárias e benéficas que teriam sido extremamente desafiadoras em situações normais." As empresas agora avaliam os riscos de forma mais sistemática, incorporando as lições aprendidas em seu planejamento estratégico. "Em retrospecto, a diversificação de riscos falhou", admitiu um líder. Outro observou: "O planejamento de cenários é mais utilizado, e as probabilidades de diferentes cenários são avaliadas. Hoje em dia, os riscos são levados mais a sério". Muitos observaram que suas avaliações de risco anteriores haviam sido otimistas demais, necessitando de uma rápida atualização durante os primeiros dias da crise. As empresas que entrevistamos estão agora projetando operações de ponta a ponta para facilitar a separação de unidades de negócios em países de risco, muitas vezes com equipes de cerca de 50 pessoas envolvidas nesse trabalho. Para as operações de downstream, as estruturas corporativas, as funções de tomada de decisão, os sistemas de TI e as marcas estão sendo escolhidos para permitir uma rápida separação, se necessário. Para as redes de fornecimento, produção e aquisições upstream, existem fontes alternativas de backup. Esses recursos podem ser caros, mas os executivos acreditam que eles são essenciais para um ambiente mais volátil. Um exemplo intrigante foi o de um fabricante que fazia compras em mais de 80 países. A crise ucraniana aumentou a conscientização da equipe de gestão sobre as questões sensíveis enfrentadas em toda a sua cadeia de valor nominal, abrangendo países como Irã e Venezuela. Para os países que estavam próximos de serem insubstituíveis, eles desenvolveram internamente limites em que se retrairiam e um plano de contingência para esse momento. De fato, essa e outra empresa expressaram um sentimento provocativo. Os líderes de ambas as empresas observaram que sua resposta histórica a essas situações de deterioração teria sido esperar o colapso e/ou "secar os negócios". A crise os ensinou que decisões binárias podem ser melhores, e ter um plano B claro os torna mais capacitados hoje, como equipe de liderança, para tomar decisões contínuas. . . . As lições aprendidas com a forma como as empresas nórdicas reagiram à invasão russa na Ucrânia podem ser úteis para outros eventos globais. As pressões que observamos serão sentidas pelos gerentes em situações em que os valores se sobrepõem às decisões de negócios. Essas forças externas foram sentidas imediata e severamente pelas equipes de liderança nórdicas, criando um laboratório especial para estudo. As pressões das mídias sociais, dos funcionários, dos clientes, dos políticos e do mercado de ações em outros contextos variarão em termos de gravidade e rapidez com que os líderes devem reagir. Mas elas estarão lá, e os líderes devem começar a se preparar para fazer escolhas que alterem os negócios.

6 lições de empresas que fecharam seus negócios na Rússia

Resumo.

Partner Center