Ampliação das inovações transformacionais

A ideia em resumo O desafio Para as grandes empresas que operam em setores maduros, a única maneira confiável de manter a liderança de mercado é por meio de inovações transformacionais que redefinem o que os clientes esperam. Por que é difícil Inovações desse tipo não são apenas difíceis de conceber, mas também extremamente desafiadoras para serem desenvolvidas e ampliadas. As empresas geralmente encerram projetos com propostas de valor atraentes porque relutam em comprometer os recursos necessários. Como ter sucesso As empresas podem seguir um manual - usado com duas inovações transformacionais na Procter & Gamble - que está organizado em torno de quatro grandes desafios: fornecer liderança suficiente, formar a equipe certa, liberar recursos e tomar decisões de grande aposta. Para as grandes empresas que operam em setores maduros - como a Procter & Gamble em bens de consumo, a Apple em produtos eletrônicos de consumo e a Adobe em software de nuvem -, impulsionar o crescimento é um desafio perene. O crescimento por meio de aquisições é sempre uma opção, mas muitas empresas descobrem rapidamente que os custos superam os benefícios. O único caminho confiável para manter a liderança de mercado é o que é amplamente conhecido como inovação transformacional - grandesmudanças em produtos e serviços que redefinem as expectativas dos clientes, oferecendo um desempenho significativamente melhor, proporcionando novos tipos de valor, resolvendo trade-offs de longa data e/ou reduzindo radicalmente os custos de fabricação. Pense no detergente para roupas Tide Pods da P&G, no iPod da Apple e no software de assinatura como serviço da Adobe. No entanto, esse tipo de inovação não é apenas difícil de imaginar, mas também extremamente desafiador para ser desenvolvido e ampliado. Mesmo as empresas que investem em P&D em inovações transformacionais muitas vezes encerram projetos com propostas de valor atraentes durante a fase de expansão porque relutam em comprometer os recursos necessários. Muitas que investem para ampliar os projetos de inovação de grandes apostas o fazem apenas para vê-los fracassar. Artigos como "The Ambidextrous Organization" (HBR, abril de 2004) e "How P&G Tripled Its Innovation Success Rate" (HBR, junho de 2011) esboçaram uma solução para o desafio do desenvolvimento: As grandes empresas devem separar as unidades de inovação do negócio principal, e os executivos seniores do negócio principal devem manter sinergia estratégica com as novas unidades, mas manter seus incentivos e culturas separados. Pesquisas demonstraram que essas organizações ambidestras são 90% mais eficazes na obtenção de inovações transformacionais do que as estruturas organizacionais totalmente integradas ou totalmente separadas. Mas o aumento de escala dentro do modelo ambidestro tem se mostrado difícil. Em nosso trabalho de pesquisa e prática da inovação corporativa, constatamos repetidamente que as empresas lutam para alocar a atenção da liderança, o pessoal, o capital e outros recursos entre o negócio principal e um esforço transformacional. Para ter uma visão desses desafios, concluímos um estudo detalhado de duas inovações transformacionais da Procter & Gamble: A Oral-B iO, uma escova de dentes elétrica de alto desempenho que mudou radicalmente os hábitos de escovação dos consumidores para permitir uma melhor saúde bucal, e o Always Infinity, o melhor absorvente menstrual da categoria que resolveu a tensão de longa data entre conforto e proteção. Embora de natureza muito diferente, ambos os produtos exigiram investimentos que foram importantes para as operações gerais da empresa, e ambos são grandes sucessos em mercados maduros e altamente competitivos. Tanto o iO quanto o Infinity proporcionaram experiências transformadoras para os consumidores, sustentando o preço premium e ampliando suas respectivas categorias. Os dois exemplos representam visões da estratégia e das práticas de inovação da P&G em diferentes momentos: Always Infinity foi lançado em 2008, e Oral-B iO em 2020. A estratégia e as práticas da Procter & Gamble evoluíram desde então. No entanto, estudar como uma organização complexa perseverou na criação de inovações transformadoras pode ser instrutivo para gerentes de muitos setores - e contribui para o conjunto de conhecimentos sobre práticas de inovação. Analisamos o que funcionou no aumento de escala desses projetos - e o que não funcionou - a partir das perspectivas dos gerentes, especialistas em tecnologia e líderes seniores envolvidos neles. Em seguida, validamos nossas descobertas em uma série de setores por meio de 40 entrevistas qualitativas com profissionais de inovação e líderes seniores de uma grande empresa de fabricação de dispositivos médicos, uma grande empresa integrada de petróleo e um grande fabricante de equipamentos de construção e mineração. Nas páginas a seguir, nos baseamos nas experiências da Procter & Gamble e de outras grandes empresas para apresentar um manual para ampliar a inovação transformacional. TI está organizado em torno de quatro grandes desafios: proporcionar liderança suficiente, formar a equipe certa, liberar recursos e tomar decisões de grande aposta. Fornecer liderança suficiente O líder de uma empresa na qual uma inovação transformacional está tomando forma - geralmente o CEO ou o presidente de uma unidade de negócios (doravante chamaremos essa função de CEO) - tem uma responsabilidade formidável: gerenciar a empresa atual, que gera uma receita significativa e precisa de inovação incremental contínua para atingir as metas de crescimento de curto prazo, ao mesmo tempo em que defende a inovação transformacional que levará ao crescimento futuro, o que exige grandes investimentos em recursos e atenção da liderança. Infelizmente, muitos CEOs tendem a se concentrar no negócio atual. Uma rápida análise do calendário de um CEO típico confirma essa afirmação: a maior parte do tempo programado é alocada para gerenciar as operações comerciais atuais e as inovações incrementais. As atividades relacionadas às inovações transformacionais raramente aparecem, exceto em ocasiões especiais, como o "Dia da Inovação". Não ajuda o fato de que os CEOs geralmente conseguem atingir metas de curto prazo (e garantir bônus de desempenho) confiando em inovações incrementais. O resultado é que eles geralmente têm menos espaço mental para os esforços que uma inovação transformacional exige, desde o desenvolvimento de uma equipe de liderança eficaz para o projeto até a gestão de divergências entre as partes interessadas, incentivando um debate ativo e aberto. E, embora o executivo sênior de P&D de uma unidade de negócios muitas vezes inicie e patrocine projetos de inovação transformacional durante as fases de ideação e desenvolvimento, nossa pesquisa deixa claro que o CEO e o executivo devem formar uma parceria estreita para conduzir com sucesso esses projetos até as fases de ampliação e lançamento. Observamos que os CEOs podem reservar tempo para esses esforços de três maneiras. Delegar decisões operacionais. Os líderes gostam de tomar decisões - afinal, até certo ponto, foi a capacidade de fazer isso que lhes rendeu seus cargos. Quer tenham iniciado suas carreiras em marketing, finanças ou design, é da natureza humana resistir a delegar decisões em suas áreas pessoais de especialização. Esse comportamento é reforçado por outra tendência comum - colocar o urgente à frente do importante. Os líderes que conseguem ampliar com sucesso as inovações transformacionais lutam contra esses dois preconceitos para dar a um projeto a largura de banda de liderança que ele exigirá. Um CEO do negócio de higiene bucal da P&G, agora aposentado, cuja formação era em marketing, nos disse: "Se o senhor comparasse a minha agenda com a de outras pessoas na minha função, veria que eu dedicava muito menos tempo ao marketing. De certa forma, foi provavelmente a escolha mais substancial que fiz". Articule um propósito. Mudar os processos de trabalho e as normas culturais existentes para acomodar a inovação transformacional é um desafio em qualquer organização de grande porte na qual os líderes funcionais têm metas e scorecards de desempenho diferentes. Isso cria uma grande distração para o CEO. Os CEOs inteligentes reconhecem que muitos conflitos podem ser evitados se o senhor comunicar claramente desde o início por que essa inovação vale a pena - como ela terá um impacto (ou fará a diferença) na vida dos consumidores. Um ex-líder do negócio de Cuidados Femininos da P&G trouxe um senso de propósito para a organização: "criar produtos que as mulheres amem todos os dias, de todas as formas e em todo o mundo, tanto funcional quanto emocionalmente". Acreditando que "não havia nenhum outro negócio na P&G em que se pudesse transformar a vida de meninas e mulheres da mesma forma que no Feminine Care", o executivo comunicou esse senso de propósito à organização de uma forma que o levou a ser adotado com paixão. Estabeleça a cadência certa para as reuniões das partes interessadas no projeto. Uma vez que a visão tenha sido comunicada, o CEO precisará gerenciar o alinhamento das partes interessadas realizando reuniões regulares ao longo do projeto. No caso da Oral-B iO, os líderes do projeto, os líderes funcionais da equipe executiva (de RH, contas a receber, finanças, design, fabricação, marketing, etc.) e os líderes regionais de negócios se reuniam mensalmente. Essas reuniões ajudaram a revelar e resolver rapidamente as diferenças e os desacordos. Como disse um diretor sênior de marca da P&G, "Preparar as reuniões regulares dava muito trabalho, mas percebemos que isso eliminava muito do turbilhão subsequente". Elas também proporcionaram um fórum onde todos os líderes puderam expressar suas preocupações e garantir que suas necessidades fossem consideradas, o que possibilitou a adesão global ao projeto. E os líderes regionais puderam articular claramente e se comprometer publicamente com seus critérios de sucesso. Formando a equipe certa A principal função do CEO em uma inovação transformacional é fazer parceria com o executivo sênior de P&D na equipe principal para garantir que a organização dê ao projeto o espaço e os recursos de que ele precisa para se expandir. Mas isso não significa que qualquer uma das pessoas deva se tornar o líder do projeto. Ambas têm muitas outras responsabilidades. Ao mesmo tempo, é improvável que a equipe do projeto tenha todos os recursos necessários para desenvolver e ampliar a inovação por si só, muito menos para obter a adesão de outras partes da empresa. O papel fundamental de P&D na compreensão das necessidades dos consumidores e na liderança do desenvolvimento de produtos e tecnologias foi bem documentado; seu papel nas inovações transformacionais é ainda mais importante. Para dar à equipe o conhecimento necessário para ampliar uma inovação transformacional, o CEO deve fazer duas nomeações importantes. O líder de integração. Essa pessoa é o representante do CEO na equipe do projeto e é responsável por garantir que o CEO esteja ciente do progresso, dos obstáculos, das necessidades de recursos e das decisões futuras em todos os aspectos do projeto. Assim, um CEO ocupado pode ter certeza de que tomará decisões informadas. O líder de integração também atua como intermediário entre a equipe do projeto e outras partes interessadas funcionais e regionais em questões que não exigem o envolvimento direto do CEO. Um líder de integração deve ser capaz de identificar e chamar a atenção para "questões que não são discutidas", como política organizacional, conflitos funcionais e obstáculos que podem ser difíceis de perceber e que somente um executivo sênior pode resolver. O fotógrafo conceitual Andy Price brinca com cores e formas para criar cenas imaginativas com objetos do cotidiano. O líder de integração é orientado para o processo e para a organização, concentrado na identificação de riscos e na priorização de problemas para a atenção da liderança. Essa pessoa complementará o proprietário do produto, que é o defensor do produto e do consumidor, concentrado na visão, na tecnologia, no design e no desenvolvimento e no gerenciamento da equipe do projeto. Em um programa de inovação transformacional que funcione bem, os dois trabalharão em estreita colaboração. Por exemplo, no projeto Oral-B iO, o proprietário do produto era um diretor sênior de P&D experiente e focado em tecnologia, que havia liderado pessoalmente o trabalho em designs e tecnologias inovadoras de escovas de dentes elétricas por muitos anos. O líder de integração, por outro lado, tinha uma experiência significativa de trabalho direto com o CEO como gerente de programas e portfólios em várias unidades de negócios da P&G, mas tinha apenas uma experiência limitada com escovas de dentes elétricas. Suas respectivas habilidades e experiências os ajudaram a conduzir conjuntamente o projeto iO durante o desenvolvimento, a expansão e o lançamento. O líder comercial. As experiências transformadoras dos consumidores geralmente têm suas raízes nos avanços tecnológicos. É tentador (e típico em grandes empresas) esperar que a TI desenvolva o produto e depois designar recursos comerciais mais tarde no programa, quando a expansão estiver em andamento - e possivelmente depois que o lançamento já tiver sido anunciado para varejistas, clientes e investidores. Mas essa é uma receita para o fracasso, como ilustra o caso bem documentado do Google Glass. Apesar de um enorme investimento na tecnologia e no produto, ele foi um fracasso comercial, lançado sem uma estratégia comercial clara ou uma compreensão de quem o desejaria, como o usaria e quanto estaria disposto a pagar por ele. Para evitar um resultado semelhante, o CEO deve nomear um líder comercial experiente e totalmente dedicado para a equipe do projeto. A responsabilidade dessa pessoa é liderar o trabalho inicial de avaliação da prontidão comercial da oferta, para garantir que o projeto técnico reflita um profundo entendimento das necessidades dos consumidores e para desenvolver inovações nas comunicações com o consumidor e no modelo de negócios que apoiarão e reforçarão a inovação técnica. Por exemplo, o líder comercial dedicado da iO fez uma parceria estreita com a equipe de P&D na pesquisa fundamental do consumidor no início do projeto, identificando necessidades emocionais e sociais não articuladas anteriormente. Isso levou à criação de três projetos separados que moldaram o design do produto para proporcionar resultados superiores em termos de saúde bucal para os consumidores. Uma descoberta notável foi que, embora os clientes apreciassem a limpeza superior das escovas elétricas da geração anterior da Oral-B, eles também queriam vibração e ruído mínimos, o que é tecnicamente difícil de conseguir. Essa percepção apoiou o investimento de capital significativo na atualização da tecnologia da escova com um acionamento magnético linear que a equipe de P&D havia desenvolvido. A pesquisa fundamental também informou o desenvolvimento, pelo líder comercial, de uma estratégia de produtos e preços em níveis, projetada para aumentar a categoria, atraindo tanto os usuários de escovas elétricas quanto os usuários atuais de escovas manuais, justificando os investimentos no acionamento magnético e nos elementos de design premium. Em seus primeiros três anos no mercado, a iO contribuiu para 70% do crescimento da categoria, com cerca de 30% de seus usuários trocando a escova manual. Desbloqueio de recursos O aumento da escala das inovações transformacionais exige que toda a organização trabalhe substancialmente mais, geralmente sem aumento no total de recursos. Duas abordagens são úteis nesse caso: aproveitar as fontes centralizadas de financiamento e de pessoal e encontrar maneiras de liberar recursos dentro da unidade de negócios. Aproveitamento dos recursos corporativos. Tanto a Feminine Care quanto a Oral Care fizeram parcerias bem-sucedidas com a P&D corporativa da P&G e aproveitaram as fontes centrais de financiamento de inovação para complementar o desenvolvimento do Always Infinity e do Oral-B iO. Embora muitas empresas de grande porte tenham esses recursos centralizados, as unidades de negócios geralmente têm dificuldades para acessá-los. Para começar, podem existir diferenças culturais significativas entre a unidade de negócios e as equipes corporativas, além de diferenças nas práticas operacionais e nos sistemas de recompensa. Por exemplo, uma organização de inovação corporativa geralmente se concentra no desenvolvimento de um portfólio de tecnologias revolucionárias ou em uma série de registros de patentes com um longo horizonte de tempo. A unidade de negócios, por outro lado, geralmente tem a tarefa de entregar um projeto específico em um cronograma específico para atingir uma meta de receita específica. Os funcionários da unidade de negócios também tendem a ser céticos em relação a tecnologias "externas", como aquelas que o grupo de P&D corporativo possa ter desenvolvido ou recomendado. Andy Price Uma abordagem para resolver esse problema comum é fazer com que o CEO da unidade de negócios e o executivo sênior de P&D iniciem o contato. Na P&G, as decisões sobre a distribuição de financiamento e suporte de P&D corporativo eram tomadas pelo diretor de P&D e inovação (que era o diretor de tecnologia). No projeto Always, o líder da unidade de negócios e o executivo sênior de P&D entraram em contato com o CTO logo no início para definir a proposta de valor do Infinity para o consumidor. Como resultado, os especialistas centrais em P&D e o financiamento aumentaram os recursos da Feminine Care no desenvolvimento do produto. Essa parceria permitiu que a unidade construísse protótipos e os testasse com os consumidores para avaliar seu potencial para uma experiência superior - o que, por sua vez, apoiaria o status premium e o crescimento da categoria e criaria uma ampla confiança das partes interessadas de que a P&G deveria investir para ampliar a inovação. Os membros de uma equipe de projeto também devem entrar em contato com suas contrapartes corporativas, não apenas para obter ajuda com o desenvolvimento de novas tecnologias, mas também, quando possível, para obter ajuda na aplicação de tecnologias existentes em projetos de produtos. Por exemplo, o programa iO envolveu uma reformulação significativa do sistema eletrônico da escova. O executivo sênior de P&D da Oral Care identificou um grupo de especialistas em eletrônicos e produtos "inteligentes" na organização central de P&D da P&G que estavam interessados em demonstrar o potencial de suas tecnologias. O executivo, então, trabalhou com uma contraparte em P&D central para projetar uma colaboração vantajosa para todos, oferecendo a iO como uma plataforma para demonstrar o valor das tecnologias conectadas e as técnicas mais avançadas de experiência do usuário que já estavam no pipeline para encantar o consumidor e criar novas oportunidades de crescimento da categoria. Redistribuir as cargas de trabalho. Transferir o trabalho internamente pode ser uma maneira eficaz de liberar recursos. Para garantir recursos suficientes para o projeto Oral-B iO, os líderes da Oral Care transferiram a responsabilidade por grande parte de seu trabalho incremental para os centros de tecnologia na organização de produção. Como as equipes de produção estavam intimamente familiarizadas com o funcionamento das linhas de produção, elas podiam projetar e executar mudanças incrementais com eficiência. Essa decisão de alocação de pessoal adicionou custos à organização de produção e exigiu um ajuste de suas metas de desempenho - mas a capacidade de redistribuir os recursos de P&D para a inovação transformacional focada no consumidor foi considerada compensadora. As táticas descritas acima exigem o incentivo, o apoio e a intervenção da liderança de uma unidade de negócios. Por exemplo, nas reuniões mensais do projeto iO, o CEO reconhecia os desacordos e as tensões, reiterava a visão e a oportunidade de crescimento da categoria de escovas elétricas e facilitava pessoalmente as discussões para a solução de problemas sobre como atender às várias necessidades. Tomada de decisões de grandes apostas A tomada de decisões para inovações transformacionais exige a projeção em um futuro incerto. Os líderes empresariais precisam chegar a um acordo sobre as medidas relevantes que ditarão as decisões de ampliação e lançamento. Eles também devem evitar cair em uma abordagem excessivamente cautelosa. Um artigo relativamente recente da HBR, "Drive Innovation with Better Decision-Making" (novembro-dezembro de 2021), discute como os líderes podem tomar decisões mais eficazes durante a jornada de inovação. Aqui, aplicamos essas descobertas para fazer as grandes apostas associadas às inovações transformacionais. Concentre-se em métricas voltadas para o futuro. Ao determinar as métricas de desempenho, os líderes de inovação obviamente precisam incluir indicadores convencionais de atraso, como vendas, participação de mercado e ROI. No entanto, no caso das inovações transformacionais, eles também devem considerar os principais indicadores, como as mudanças demográficas e as atitudes dos consumidores. Embora esses indicadores muitas vezes sejam difíceis de estimar com precisão, é mais provável que sugiram a capacidade de um produto inovador de capitalizar as tendências do consumidor e do marketing - como o crescimento do varejo digital, a customização e personalização em massa e a crescente conscientização da sustentabilidade ambiental e social. Durante o aumento de escala de uma inovação transformacional, os dados de atraso e de avanço podem entrar em conflito, complicando a tomada de decisões. Um exemplo é a decisão de ampliar o projeto Infinity. Para isso, a Feminine Care precisava desenvolver, construir e operar instalações de fabricação inéditas no mundo. Mas as projeções tradicionais de custos operacionais e de capital em um modelo financeiro quantitativo não conseguiam captar totalmente as incertezas da fabricação de um produto transformacional. E os gerentes não conseguiam projetar facilmente a demanda por uma experiência de consumo superior que seria oferecida a um preço premium. Portanto, eles testaram uma série de protótipos de absorventes menstruais montados à mão com consumidores, o que provocou uma resposta extraordinariamente positiva: Algumas consumidoras afirmaram que pagariam o dobro do que pagavam pelo produto que usavam atualmente. Essa validação de uma experiência superior deu aos líderes da Feminine Care a confiança de que o produto estava pronto para o mercado. A TI também ajudou após o lançamento do produto, quando o processo de fabricação incipiente teve dificuldades para entregar o produto de forma confiável. O novo líder da unidade de negócios pensou em cancelar todo o projeto, mas decidiu perseverar, principalmente por causa das evidências convincentes dos consumidores. É fundamental que toda a organização esteja alinhada com o plano de coleta de dados e com os critérios de decisão - quais testes serão realizados e quantos dados indicativos são necessários para que o projeto siga adiante. Com a Oral-B iO, o CEO e sua equipe de liderança multifuncional trabalharam juntos para projetar e concordar com os critérios de sucesso de dois testes de consumidor para avaliar a intenção de compra. Os resultados favoráveis desses testes permitiram que a equipe se comprometesse com o projeto sem um debate prolongado sobre se o conjunto de dados era suficiente ou se eram necessários mais testes. Saiba quando ser ousado. Aumentar a escala e lançar uma inovação transformacional normalmente requer investimentos significativos de risco: em novos equipamentos de fabricação, em P&D e engenharia, com parceiros da cadeia de valor e em marketing. No entanto, todos os métodos comuns de análise financeira são sistematicamente tendenciosos contra inovações de alto risco. Portanto, a convicção de um CEO é crucial. Na P&G Feminine Care, o líder de negócios da época estava convencido de que as mulheres e as meninas estavam fazendo muitas concessões comportamentais para usar os produtos menstruais disponíveis e que a P&G, como líder da categoria, tinha de trazer uma mudança radical de desempenho para o consumidor. Como disse esse executivo: "Minha crença na época era que, se não adotássemos esse tipo de inovação transformacional e ganhássemos mais 10, 15 ou 20 anos de superioridade de produto em relação à concorrência, acabaríamos tendo um negócio moribundo ou ligeiramente incremental, que nunca atenderia às suas necessidades - não apenas para a empresa financeiramente, mas para os consumidores por um longo tempo." . . . Nossa pesquisa e experiência mostram - o que não é surpreendente - o papel fundamental dos líderes seniores, tanto comerciais quanto de P&D, em projetos de inovação transformacional em todos os setores. Nos casos bem-sucedidos, eles reconhecem a necessidade de defender esses projetos do início ao fim - desde a grande aposta para buscar uma inovação até o lançamento e a comercialização do produto ou serviço. Com muita frequência, os líderes iniciam o processo, mas não se envolvem quando a implementação começa. Assim, eles não mantêm as partes interessadas alinhadas, reiterando o "porquê" do esforço e trabalhando com os inevitáveis riscos e compensações à medida que as decisões são tomadas para ampliar um projeto. Seguindo as etapas que descrevemos, os líderes podem aumentar a probabilidade de suas organizações alcançarem inovações transformadoras e encantarem seus clientes. Nota do editor: parte da pesquisa descrita neste artigo foi financiada pela P&G.

Ampliação das inovações transformacionais

Resumo.

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