Aumentar la escala de las innovaciones transformadoras

La idea en breve El reto Para las grandes empresas que operan en sectores maduros, la única forma fiable de mantener el liderazgo del mercado es a través de innovaciones transformadoras que redefinan lo que esperan los clientes. Por qué es difícil Las innovaciones de este tipo no sólo son difíciles de concebir, sino también extremadamente desafiantes de desarrollar y ampliar. A menudo, las empresas dan por terminados proyectos con propuestas de valor convincentes porque son reacias a comprometer los recursos necesarios. Cómo tener éxito Las empresas pueden seguir un libro de jugadas -utilizado con dos innovaciones transformadoras en Procter & Gamble- que se organiza en torno a cuatro retos principales: proporcionar un liderazgo suficiente, crear el equipo adecuado, desbloquear recursos y tomar decisiones de gran envergadura. Para las grandes empresas que operan en sectores maduros -como Procter & Gamble en bienes de consumo, Apple en electrónica de consumo y Adobe en software en la nube- impulsar el crecimiento es un reto perenne. El crecimiento mediante adquisiciones es siempre una opción, pero muchas empresas descubren rápidamente que los costes superan a los beneficios. El único camino fiable para mantener el liderazgo del mercado es lo que se conoce ampliamente como innovación transformadora:cambios importantesen los productos y servicios que redefinen las expectativas de los clientes ofreciendo un rendimiento significativamente mejorado, proporcionando nuevos tipos de valor, resolviendo antiguas compensaciones y/o reduciendo radicalmente los costes de fabricación. Piense en el detergente para la ropa Tide Pods de P&G, el iPod de Apple y el software de suscripción como servicio de Adobe. Pero la innovación de este tipo no sólo es difícil de prever, sino que también es extremadamente difícil de desarrollar y ampliar. Incluso las empresas que invierten en I+D en innovaciones transformadoras suelen poner fin a proyectos con propuestas de valor convincentes durante la fase de expansión porque son reacias a comprometer los recursos necesarios. Muchas de las que invierten para ampliar proyectos de innovación con grandes apuestas lo hacen sólo para verlos fracasar. Artículos como "The Ambidextrous Organization" (HBR, abril de 2004) y "How P&G Tripled Its Innovation Success Rate" (HBR, junio de 2011) han esbozado una solución al reto del desarrollo: Las grandes empresas deben separar las unidades de innovación de la actividad principal, y los altos ejecutivos de la actividad principal deben mantener una sinergia estratégica con las nuevas unidades, pero mantener separados sus incentivos y culturas. Las investigaciones han demostrado que este tipo de organizaciones ambidiestras son un 90% más eficaces a la hora de lograr innovaciones transformadoras que las estructuras organizativas totalmente integradas o totalmente separadas. Pero la ampliación dentro del modelo ambidiestro ha resultado difícil. En nuestro trabajo de investigación y práctica de la innovación corporativa, descubrimos repetidamente que las empresas luchan por asignar la atención del liderazgo, el personal, el capital y otros recursos entre el negocio principal y un esfuerzo de transformación. Para conocer mejor estos retos, realizamos un estudio detallado de dos innovaciones transformadoras de Procter & Gamble: Oral-B iO, un cepillo de dientes eléctrico de alto rendimiento que cambió radicalmente los hábitos de cepillado de los consumidores para permitir una mejor salud bucodental, y Always Infinity, una compresa menstrual de primera clase que resolvió la antigua tensión entre comodidad y protección. Aunque de naturaleza muy diferente, ambos productos requirieron inversiones que fueron materiales para las operaciones generales de la empresa, y ambos son éxitos importantes en mercados maduros y altamente competitivos. Tanto iO como Infinity proporcionaron experiencias transformadoras a los consumidores, apoyando la fijación de precios superiores y ampliando sus respectivas categorías. Los dos ejemplos representan visiones de la estrategia y las prácticas de innovación de P&G en momentos diferentes: Always Infinity se lanzó en 2008, y Oral-B iO en 2020. La estrategia y las prácticas de Procter & Gamble han evolucionado desde entonces. No obstante, estudiar cómo una organización compleja perseveró en la creación de innovaciones transformadoras puede ser instructivo para los directivos de muchas industrias, y se suma al conjunto de conocimientos sobre las prácticas de innovación. Examinamos lo que funcionó en la ampliación de estos proyectos -y lo que no- desde la perspectiva de los directivos, expertos en tecnología y altos dirigentes que participaron en ellos. A continuación, validamos nuestras conclusiones en una serie de sectores mediante la realización de 40 entrevistas cualitativas con profesionales de la innovación y altos dirigentes de una gran empresa de fabricación de dispositivos médicos, una gran empresa petrolera integrada y un gran fabricante de equipos de construcción y minería. En las páginas siguientes nos basamos en las experiencias de Procter & Gamble y otras grandes empresas para presentar un libro de jugadas para ampliar la innovación transformadora. Está organizado en torno a cuatro grandes retos: proporcionar un liderazgo suficiente, crear el equipo adecuado, desbloquear recursos y tomar decisiones de gran envergadura. Proporcionar un liderazgo suficiente El líder de una empresa en la que está tomando forma una innovación transformadora -por lo general, el CEO o el presidente de una unidad de negocio (en lo sucesivo, nos referiremos a este papel como el CEO)- tiene una responsabilidad formidable: gestionar la empresa actual, que genera unos ingresos importantes y necesita una innovación incremental continua para alcanzar los objetivos de crecimiento a corto plazo, al tiempo que defiende la innovación transformadora que conducirá al crecimiento futuro, que requiere grandes inversiones en recursos y la atención del liderazgo. Por desgracia, muchos CEO se inclinan por centrarse en el negocio actual. Un rápido vistazo al calendario típico de un CEO corrobora esta afirmación: la mayor parte del tiempo programado se asigna a la gestión de las operaciones comerciales actuales y a las innovaciones incrementales. Las actividades relacionadas con las innovaciones transformadoras rara vez aparecen, salvo en ocasiones especiales, como el "Día de la innovación". No ayuda el hecho de que los CEO a menudo puedan cumplir los objetivos a corto plazo (y asegurarse las primas por rendimiento) confiando en las innovaciones incrementales. El resultado es que suelen tener menos espacio mental para los esfuerzos que requiere una innovación transformadora, desde el desarrollo de un equipo de liderazgo eficaz para el proyecto hasta la gestión de los desacuerdos entre los stakeholders al tiempo que se fomenta un debate activo y abierto. Y aunque el alto ejecutivo de I+D de una unidad de negocio suele iniciar y patrocinar los proyectos de innovación transformadora durante las fases de ideación y desarrollo, nuestra investigación deja claro que el CEO y el ejecutivo deben asociarse estrechamente para impulsar con éxito estos proyectos durante las fases de ampliación y lanzamiento. Hemos observado que los CEO pueden dedicar tiempo a esos esfuerzos de tres maneras. Delegue las decisiones operativas. A los líderes les gusta tomar decisiones; después de todo, en cierta medida es la capacidad de hacerlo lo que les hizo ganar sus puestos. Tanto si empezaron sus carreras en marketing, finanzas o diseño, es propio de la naturaleza humana resistirse a delegar decisiones en sus áreas personales de especialización. Ese comportamiento se ve reforzado por otro sesgo común: anteponer lo urgente a lo importante. Los líderes que consiguen ampliar con éxito las innovaciones transformadoras luchan contra ambos sesgos para dar a un proyecto la capacidad de liderazgo que exigirá. Un CEO ya jubilado del negocio de cuidado bucal de P&G, cuya formación era en marketing, nos dijo: "Si compararan mi calendario con el de otros en mi puesto, verían que dedicaba mucho menos tiempo al marketing. Probablemente sea, en cierto modo, la elección más sustancial que hice". Articular un propósito. Cambiar los procesos de trabajo y las normas culturales existentes para dar cabida a la innovación transformadora es todo un reto en cualquier gran organización en la que los líderes funcionales tengan objetivos y cuadros de mando de rendimiento diferentes. Eso crea muchas distracciones para el CEO. Los CEO inteligentes reconocen que se pueden evitar muchos conflictos comunicando claramente desde el principio por qué merece la pena esta innovación: cómo repercutirá en la vida de los consumidores (o cómo marcará la diferencia). Un antiguo líder del negocio de Cuidado Femenino de P&G aportó un sentido de propósito a la organización: "crear productos que las mujeres adoren cada día, en todos los sentidos y en todo el mundo, tanto funcional como emocionalmente". Convencida de que "no había ningún otro negocio en P&G en el que se pudiera transformar la vida de las niñas y las mujeres de la forma en que se podía en Cuidado Femenino", la ejecutiva comunicó ese sentido de propósito a la organización de una forma que hizo que se adoptara con pasión. Establezca la cadencia adecuada para las reuniones de los stakeholder del proyecto. Una vez comunicada la visión, el CEO deberá gestionar la alineación de los stakeholder celebrando reuniones periódicas a lo largo del proyecto. En el caso de Oral-B iO, los líderes del proyecto, los líderes funcionales del equipo ejecutivo (de RRHH, I+D, finanzas, diseño, fabricación, marketing, etc.) y los líderes empresariales regionales se reunieron mensualmente. Esas reuniones ayudaron a aflorar y abordar rápidamente las diferencias y los desacuerdos. En palabras de un alto directivo de marca de P&G: "Preparar las reuniones periódicas era mucho trabajo, pero nos dimos cuenta de que eliminaba muchos remolinos posteriores". También proporcionaron un foro en el que todos los líderes podían expresar sus preocupaciones y asegurarse de que se tenían en cuenta sus necesidades, lo que permitió la aceptación global del proyecto. Y los líderes regionales pudieron articular claramente y comprometerse públicamente con sus criterios de éxito. Crear el equipo adecuado El papel principal de un CEO en una innovación transformadora es asociarse con el alto ejecutivo de I+D del equipo líder para asegurarse de que la organización da al proyecto el espacio y los recursos que necesita para expandirse. Pero eso no significa que ninguna de las dos personas deba convertirse en el líder del proyecto. Ambos tienen muchas otras responsabilidades. Al mismo tiempo, es poco probable que el equipo del proyecto tenga todas las capacidades necesarias para desarrollar y ampliar la innovación por sí solo, y mucho menos para ganarse la aceptación de otras partes de la empresa. El papel fundamental de I+D a la hora de comprender las necesidades de los consumidores y liderar el desarrollo de productos y tecnologías está bien documentado; su papel en las innovaciones transformadoras es aún más crítico. Para dotar al equipo de la experiencia que necesita para ampliar una innovación transformadora, el CEO debe hacer dos nombramientos clave. El líder de integración. Esta persona es el representante del CEO en el equipo del proyecto y se encarga de garantizar que el CEO esté al tanto de los avances, los obstáculos, las necesidades de recursos y las próximas decisiones en todos los aspectos del proyecto. Así, un CEO ocupado puede estar seguro de tomar decisiones con conocimiento de causa. El líder de integración también sirve de intermediario entre el equipo del proyecto y otros stakeholder funcionales y regionales en cuestiones que no requieren la implicación directa del CEO. Un líder de integración debe ser capaz de identificar y llamar la atención sobre "cuestiones que no se discuten", como la política organizativa, los conflictos funcionales y los obstáculos que pueden ser difíciles de percibir y que sólo un alto ejecutivo puede abordar. El fotógrafo conceptual Andy Price juega con el color y la forma para crear escenas imaginativas con objetos cotidianos. El líder de integración está orientado al proceso y a la organización, y se centra en identificar los riesgos y priorizar los problemas para llamar la atención de la dirección. Esta persona complementará al propietario del producto, que es el defensor del producto y del consumidor, centrado en la visión, la tecnología, el diseño y el desarrollo y en la gestión del equipo del proyecto. En un programa de innovación transformacional que funcione bien, ambos trabajarán en estrecha colaboración. Por ejemplo, en el proyecto Oral-B iO, el propietario del producto era un director senior de I+D experimentado y centrado en la tecnología que había dirigido personalmente el trabajo sobre diseños y tecnologías innovadoras de cepillos de dientes eléctricos durante muchos años. El líder de integración, por el contrario, tenía una importante experiencia trabajando directamente con el CEO como gestor de programas y carteras en varias unidades de negocio de P&G, pero sólo tenía una experiencia limitada con los cepillos de dientes eléctricos. Sus respectivas habilidades y experiencias les ayudaron a dirigir conjuntamente el proyecto iO a través del desarrollo, la expansión y el lanzamiento. El líder comercial. Las experiencias transformadoras de los consumidores suelen tener su origen en los avances tecnológicos. Es tentador (y típico en las grandes empresas) esperar a que I+D desarrolle el producto y luego asignar los recursos comerciales más adelante en el programa, una vez que la expansión esté en marcha -y posiblemente después de que el lanzamiento ya se haya anunciado a minoristas, clientes e inversores. Pero esa es una receta para el fracaso, como ilustra el bien documentado caso de las Google Glass. A pesar de una enorme inversión en la tecnología y el producto, fue un fracaso comercial, lanzado sin una estrategia comercial clara ni una comprensión de quién lo querría, cómo lo usaría y cuánto estaría dispuesto a pagar por él. Para evitar un resultado similar, el CEO debería nombrar a un líder comercial experimentado y plenamente dedicado al equipo del proyecto. La responsabilidad de esta persona es dirigir los primeros trabajos de evaluación de la preparación comercial de la oferta, asegurarse de que el diseño técnico refleja un profundo conocimiento de las necesidades de los consumidores y desarrollar innovaciones en las comunicaciones con los consumidores y en el modelo de negocio que apoyarán y reforzarán la innovación técnica. Por ejemplo, el líder comercial especializado de iO colaboró estrechamente con I+D en la investigación fundamental de los consumidores al principio del proyecto, identificando necesidades emocionales y sociales no articuladas previamente. Ello condujo a la puesta en marcha de tres proyectos independientes que dieron forma al diseño del producto para ofrecer a los consumidores unos resultados superiores en materia de salud bucodental. Una conclusión notable fue que, aunque los clientes apreciaban la limpieza superior de los cepillos eléctricos de la generación anterior de Oral-B, también querían una vibración y un ruido mínimos, algo técnicamente difícil de conseguir. Esa idea respaldó la inversión de un capital significativo en la mejora de la tecnología del cepillo con un accionamiento magnético lineal que había desarrollado I+D. La investigación fundamental también sirvió de base para que el líder comercial desarrollara una estrategia de producto y precios escalonada, diseñada para hacer crecer la categoría atrayendo tanto a los usuarios de cepillos eléctricos como a los actuales usuarios de cepillos manuales, justificando así las inversiones para el accionamiento magnético y los elementos de diseño premium. En sus tres primeros años en el mercado, iO contribuyó en un 70% al crecimiento de su categoría, y cerca del 30% de sus usuarias cambiaron de cepillo manual. Desbloquear recursos La ampliación de las innovaciones transformadoras requiere que toda la organización haga mucho más trabajo, normalmente sin que aumenten los recursos totales. En este caso, resultan útiles dos enfoques: aprovechar las fuentes centralizadas de financiación y dotación de personal y encontrar formas de liberar recursos dentro de la unidad de negocio. Aprovechar los recursos corporativos. Tanto Cuidado Femenino como Cuidado Bucal se asociaron con éxito con la I+D corporativa de P&G y aprovecharon las fuentes centrales de financiación de la innovación para complementar el desarrollo de Always Infinity y Oral-B iO. Aunque muchas grandes empresas disponen de estos recursos centralizados, las unidades de negocio suelen tener dificultades para acceder a ellos. Para empezar, pueden existir diferencias culturales significativas entre la unidad de negocio y los equipos corporativos, además de diferencias en las prácticas operativas y los sistemas de recompensa. Por ejemplo, una organización de innovación corporativa suele centrarse en desarrollar una cartera de tecnologías de vanguardia o una serie de solicitudes de patentes con un horizonte temporal largo. La unidad de negocio, por el contrario, suele tener la tarea de entregar un proyecto específico en un calendario concreto con el fin de alcanzar un objetivo de ingresos específico. Los empleados de la unidad de negocio también tienden a mostrarse escépticos ante las tecnologías procedentes de "fuera", como las que el grupo corporativo de I+D pueda haber desarrollado o recomendado. Andy Price Un enfoque para abordar este problema común consiste en que el CEO de la unidad de negocio y el alto ejecutivo de I+D inicien el contacto. En P&G, las decisiones sobre la distribución de la financiación y el apoyo a la I+D corporativa las tomaba el director general de I+D e innovación (que era el director de tecnología). En el proyecto Always, el director de la unidad de negocio y el alto ejecutivo de I+D se pusieron en contacto con el director de tecnología desde el principio para definir la propuesta de valor para el consumidor de Infinity. Como resultado, los expertos centrales de I+D y la financiación aumentaron los recursos de Feminine Care en el desarrollo del producto. Esta asociación permitió a la unidad construir prototipos y probarlos con las consumidoras para evaluar su potencial para una experiencia superior, lo que, a su vez, apoyaría el estatus premium y el crecimiento de la categoría y generaría una amplia confianza de los stakeholder en que P&G debería invertir para ampliar la innovación. Los miembros de un equipo de proyecto también deben ponerse en contacto con sus homólogos corporativos, no sólo para que les ayuden con el desarrollo de nuevas tecnologías sino también, cuando sea posible, para que les ayuden a aplicar las tecnologías existentes en el diseño de los productos. Por ejemplo, el programa iO supuso una importante replanificación del sistema electrónico del cepillo. El alto ejecutivo de I+D de Oral Care identificó a un grupo de expertos en electrónica y productos "inteligentes" en la organización central de I+D de P&G que estaban interesados en demostrar el potencial de sus tecnologías. El ejecutivo trabajó entonces con un homólogo en I+D central para diseñar una colaboración en la que todos salieran ganando, ofreciendo iO como plataforma para demostrar el valor de las tecnologías conectadas y las técnicas de experiencia de usuario más avanzadas que ya estaban en proyecto para deleitar al consumidor y crear nuevas oportunidades de crecimiento de la categoría. Redistribuir las cargas de trabajo. Desplazar el trabajo internamente puede ser una forma eficaz de liberar recursos. Para garantizar recursos suficientes para el proyecto Oral-B iO, los líderes de Oral Care trasladaron la responsabilidad de gran parte de su trabajo incremental a los centros tecnológicos de la organización de fabricación. Como los equipos de fabricación estaban íntimamente familiarizados con el funcionamiento de las líneas de producción, podían diseñar y ejecutar eficazmente los cambios incrementales. Esa decisión de dotación de personal añadió costes a la organización de fabricación y requirió un ajuste de sus objetivos de rendimiento, pero se consideró que la capacidad de redistribuir los recursos de I+D hacia la innovación transformadora centrada en el consumidor merecía la pena. Las tácticas que acabamos de esbozar requieren el estímulo, el respaldo y la intervención de la dirección de una unidad de negocio. Por ejemplo, en las reuniones mensuales del proyecto iO, el CEO reconocía los desacuerdos y las tensiones, reiteraba la visión y la oportunidad de hacer crecer la categoría de cepillos eléctricos y facilitaba personalmente los debates para resolver los problemas sobre cómo satisfacer las distintas necesidades. Tomar decisiones a lo grande La toma de decisiones para las innovaciones transformadoras requiere proyectarse hacia un futuro incierto. Los líderes empresariales deben ponerse de acuerdo sobre las medidas relevantes que dictarán las decisiones de ampliación y lanzamiento. También deben evitar caer en un enfoque demasiado cauto. Un artículo relativamente reciente de HBR, "Impulsar la innovación tomando mejores decisiones" (noviembre-diciembre de 2021), analiza cómo los líderes pueden tomar decisiones más eficaces durante el viaje de la innovación. Aquí aplicamos esas conclusiones a la realización de las grandes apuestas asociadas a las innovaciones transformadoras. Céntrese en las métricas orientadas al futuro. A la hora de determinar las métricas de rendimiento, los líderes de la innovación deben incluir, obviamente, indicadores rezagados convencionales como las ventas, la cuota de mercado y el rendimiento de la inversión. Pero en el caso de las innovaciones transformadoras también deben tener en cuenta los indicadores adelantados, como los cambios demográficos y las actitudes de los consumidores. Aunque estos indicadores suelen ser difíciles de estimar con precisión, es más probable que sugieran la capacidad de un producto innovador para capitalizar las tendencias de los consumidores y del mercado, como el crecimiento de la venta minorista electrónica, la personalización y la adaptación masiva, y la creciente concienciación sobre la sostenibilidad medioambiental y social. Durante la ampliación de una innovación transformadora, los datos rezagados y punteros pueden entrar en conflicto, complicando la toma de decisiones. Un ejemplo es la decisión de ampliar el proyecto Infinity. Para ello, Feminine Care necesitaba desarrollar, construir y explotar unas instalaciones de fabricación nuevas en el mundo. Pero las proyecciones tradicionales de costes operativos y de capital en un modelo financiero cuantitativo no podían captar plenamente las incertidumbres de fabricar un producto transformador. Y los directivos no podían proyectar fácilmente la demanda de una experiencia de consumo superior que se ofrecería a un precio superior. Por ello, probaron con las consumidoras una serie de prototipos de compresas menstruales ensambladas a mano, que suscitaron una respuesta extraordinariamente positiva: Algunas consumidoras afirmaron que pagarían el doble de lo que pagaban por el producto que utilizaban actualmente. Esa validación de una experiencia superior dio a los responsables de Feminine Care confianza en la preparación del producto para el mercado. También ayudó tras el lanzamiento del producto, cuando el incipiente proceso de fabricación tuvo dificultades para suministrar el producto de forma fiable. El líder entrante de la unidad de negocio consideró dar por perdido todo el proyecto pero decidió perseverar, principalmente por las convincentes pruebas de los consumidores. Es fundamental que toda la organización esté alineada en cuanto al plan de recopilación de datos y los criterios de decisión: qué pruebas se llevarán a cabo y cuántos datos indicativos se necesitan para que el proyecto siga adelante. En el caso de Oral-B iO, el CEO y su equipo de liderazgo multifuncional trabajaron juntos para diseñar y acordar los criterios de éxito de dos pruebas con consumidores para calibrar la intención de compra. Los resultados favorables de esas pruebas permitieron al equipo comprometerse con el proyecto sin un prolongado debate sobre si el conjunto de datos era suficiente o eran necesarias más pruebas. Saber cuándo ser audaz. Ampliar y lanzar una innovación transformadora suele requerir importantes inversiones de riesgo: en nuevos equipos de fabricación, en I+D e ingeniería, con socios de la cadena de valor y en marketing. Sin embargo, todos los métodos habituales de análisis financiero están sistemáticamente sesgados en contra de la innovación de alto riesgo. Por ello, la convicción de un CEO es crucial. En P&G Feminine Care, el líder empresarial de la época estaba convencido de que las mujeres y las niñas hacían demasiados sacrificios de comportamiento para utilizar los productos menstruales disponibles y de que P&G, como líder de la categoría, tenía que aportar un cambio radical de rendimiento al consumidor. En palabras de ese ejecutivo "Mi creencia en aquel momento era que si no pasábamos a este tipo de innovación transformadora y conseguíamos otros 10, 15 o 20 años de superioridad del producto frente a nuestra competencia, acabaríamos teniendo un negocio moribundo o ligeramente incremental, que nunca llegaría a satisfacer sus necesidades, no sólo para la empresa desde el punto de vista financiero, sino para los consumidores durante mucho tiempo." . . . Nuestra investigación y nuestra experiencia demuestran -y no es de extrañar- el papel fundamental que desempeñan los altos dirigentes, tanto comerciales como de I+D, en los proyectos de innovación transformadora en todos los sectores. En los casos de éxito, reconocen la necesidad de defender dichos proyectos de principio a fin, desde que hacen la gran apuesta de perseguir una innovación hasta que el producto o servicio se lanza y comercializa. Con demasiada frecuencia, los líderes inician el proceso pero se desentienden cuando comienza la ejecución. Así, no mantienen alineados a sus stakeholder reiterándoles el "por qué" del esfuerzo y trabajando los inevitables riesgos y compensaciones a medida que se toman las decisiones para ampliar un proyecto. Siguiendo los pasos que hemos esbozado, los líderes pueden aumentar la probabilidad de que sus organizaciones logren innovaciones transformadoras y deleiten a sus clientes. Nota del editor: Parte de la investigación descrita en este artículo fue financiada por P&G.

Aumentar la escala de las innovaciones transformadoras

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