Un nuevo manual corporativo para navegar por la incertidumbre política en América Latina

En octubre de 2023, First Quantum, operador de una de las mayores minas de cobre a cielo abierto del mundo, sufrió un gran revés cuando intentaba negociar un nuevo contrato con el gobierno de Panamá. Enfurecidos por las condiciones del contrato y preocupados por los daños medioambientales, los ciudadanos salieron a la calle exigiendo el cierre de la mina en protestas que paralizaron el país. Los estrechos vínculos de la dirección con políticos clave no pudieron sofocar el malestar social ni evitar que el Tribunal Supremo se pusiera de parte de los manifestantes. Tampoco la amenaza de First Quantum de presentar una demanda multimillonaria movió la aguja. A finales de año, la mina había producido su última tonelada de cobre y ha permanecido inactiva desde entonces. Según el viejo manual de gestión de riesgos, First Quantum parecía hacerlo todo bien. La empresa había presionado a las autoridades panameñas y contaba con férreas cláusulas de arbitraje internacional para salvaguardar sus operaciones. Sin embargo, el fracaso a la hora de mantener abierta la mina pone de relieve el cambiante y cada vez más complejo panorama político de América Latina y el Caribe. Las empresas que se aferran a estrategias comerciales anticuadas en la región pueden encontrarse rápidamente con el pie izquierdo, enfrentándose a pérdidas sustanciales. Pero evitar la inversión en estas economías de rápido crecimiento es igualmente miope. En su lugar, los líderes deben replantearse cómo se comprometen y adaptan a este entorno en evolución. Entre 2018 y 2022, los líderes en ejercicio en América Latina perdieron el 79% de las elecciones. Esta tendencia a la rotación lo deja claro: las alianzas políticas no pueden proporcionar la estabilidad duradera que necesitan las empresas. Presionar a los gobiernos nacionales -y luego recurrir a costosos arbitrajes cuando las cosas se tuercen- debe complementarse con estrategias más proactivas para gestionar el riesgo. Cuatro estrategias esenciales deben formar parte de la caja de herramientas de la gestión de riesgos corporativos en América Latina y el Caribe. Escuchaproactiva de los medios sociales La mayoría de las empresas ya supervisan los medios sociales, pero tienden a centrarse en las menciones de sus propias marcas. Este enfoque reactivo resulta ineficaz para gestionar la volatilidad política que define cada vez más a América Latina. Cuando la protesta chilena en respuesta a una subida de la tarifa del metro empezó a tomar forma en octubre de 2019, el gobierno y las empresas la descartaron rápidamente como las acciones insignificantes de un grupo extremista aislado que utilizaba unos cuantos eslóganes de protesta graciosos. Sin embargo, un simple escaneo de las redes sociales habría revelado una realidad diferente cocinándose a fuego lento en línea. Con más teléfonos móviles en Chile que ciudadanos, los medios sociales estaban movilizando rápidamente a los manifestantes. El resultado: La economía chilena se contrajo un 2,1% en el cuarto trimestre, anulando el crecimiento anual del 2,6% previsto por el ministro de Hacienda. Aunque los minoristas no estaban directamente en el punto de mira, varios no estaban preparados, por lo que se enfrentaron a graves disrupciones operativas e incluso a saqueos a medida que crecían las protestas. Podrían haberse beneficiado de la supervisión y el compromiso con el creciente descontento público. Hoy en día, los avances en Big Data e inteligencia artificial permiten a las empresas identificar los riesgos con mayor eficacia. Por ejemplo, Alicorp, una de las principales empresas de bienes de consumo de Perú, reconoció la creciente preocupación en las redes sociales por el aumento de los precios de los productos básicos tras la pandemia del Covid-19 . Aunque nadie se quejaba de la empresa en sí, ésta lanzó una línea de productos básicos más asequibles con envases más sencillos, posicionándose favorablemente en medio de la creciente tensión social. La conclusión es clara: al identificar las conversaciones relevantes en línea, las empresas pueden detectar las tendencias a tiempo y anticiparse a los retos antes de que se agraven, pasando así de estrategias reactivas a proactivas. Adoptar un enfoque centrado en la comunidad Para mitigar eficazmente el riesgo político, las empresas deben adoptar realmente un enfoque centrado en la comunidad. Aunque esto pueda parecer obvio, a menudo se subestima o se trata como un ejercicio de marcar casillas. Sin embargo, es esencial para el éxito a largo plazo. Con demasiada frecuencia, las empresas alinean sus inversiones con proyectos que cuentan con el respaldo del gobierno de turno, buscando un apoyo a corto plazo. Se trata de una táctica arriesgada. La creciente oposición a los gobernantes de turno en toda la región demuestra lo frágiles que pueden ser las alianzas políticas. Los gobiernos de hoy pueden no estar en el poder mañana, y los lazos estrechos con los funcionarios electos pueden convertirse rápidamente en pasivos cuando cambia el panorama político. Esta fue la dura lección que aprendió Newmont Mining durante su proyecto de la mina de Conga en Perú. La empresa pretendía desarrollar una gran mina de oro y cobre en la región de Cajamarca, confiando en gran medida en el apoyo del gobierno peruano. Sin embargo, no consiguió implicar de forma significativa a las comunidades locales, muchas de las cuales dependían de las fuentes de agua que la mina generaría disrupciones. En lugar de abordar las preocupaciones en torno a la escasez de agua, el uso de la tierra y el impacto medioambiental, la empresa se centró en mantener el apoyo del gobierno. El resultado fueron protestas masivas, enfrentamientos violentos y un estado de emergencia declarado por el gobierno. A pesar del respaldo inicial del gobierno, el proyecto se suspendió indefinidamente. El viejo enfoque de entrar en un país basándose únicamente en el cabildeo y en el despliegue de proyectos comunitarios preestablecidos ya no es suficiente. Las empresas deben adaptar sus esfuerzos para abordar las necesidades locales específicas. Una estrategia de talla única no funcionará: no construya una escuela, por ejemplo, cuando la comunidad pide una planta de tratamiento de aguas. Suzano, el mayor fabricante de pasta de papel de América Latina, opera ampliamente en regiones como Espírito Santo y Maranhão, en Brasil, pobladas en su mayoría por comunidades indígenas que se oponen desde hace tiempo a las actividades forestales en las tierras circundantes. Al ser una empresa familiar con experiencia política, Suzano ha aprendido a no depender demasiado del respaldo gubernamental, sino a cultivar el apoyo local, estableciendo relaciones a largo plazo e implementando programas integrales de una década de duración en lugar de proyectos a corto plazo. Gracias a este compromiso continuo, es capaz de atajar o abordar los conflictos antes de que se conviertan en crisis de todo o nada. Para construir una buena voluntad duradera y asegurar su futuro en América Latina, las empresas deben invertir en proyectos comunitarios que proporcionen beneficios a largo plazo, garantizando que su apoyo local perdure más allá del mandato de cualquier gobierno. Colaborar con socios locales establecidos Aunque los socios locales con influencia política han sido tradicionalmente valiosos para los inversores que se introducen en nuevos mercados, en el clima actual de creciente oposición a los gobiernos en funciones, esas conexiones pueden convertirse en pasivos. En América Latina, los socios ideales no son los que se han alineado con el actual partido gobernante para poder ofrecer su visión de la política venidera. En su lugar, los líderes empresariales deben buscar socios que representen a grupos económicos establecidos, que hayan perdurado en el tiempo, que comprendan las oscilaciones del péndulo político de sus países y que puedan sortear tanto la burocracia rutinaria como los desafíos inesperados. Los socios locales con operaciones tan prolongadas pueden ser muy valiosos a la hora de evaluar y gestionar el riesgo, ya que cuentan con una amplia experiencia navegando por el cambio y la incertidumbre en sus respectivos países. Por ejemplo, cuando el ex presidente mexicano Andrés Manuel López Obrador canceló la licitación internacional para el multimillonario proyecto de la refinería de Dos Bocas, a las empresas globales de ingeniería como Bechtel les pilló desprevenidas. Por el contrario, los líderes locales de las constructoras, familiarizados con las políticas energéticas nacionalistas de López Obrador, no se sorprendieron; consideraron que esta medida era coherente con su agenda para fortalecer las empresas estatales como Pemex. En los mercados estrechamente entretejidos de América Latina, identificar a los socios adecuados es mucho más que hacer números o marcar una lista de comprobación para conocer a su cliente. Las empresas de propiedad y control familiar representan más del 85% de todas las empresas y el 60% del PIB de la región. Las relaciones personales son cruciales, y los ejecutivos suelen estar conectados a través de redes de larga data. En estas comunidades tan unidas, la confianza es la principal moneda de cambio. La reputación, a menudo construida a lo largo de generaciones, tiene un peso inmenso. Una asociación bien situada puede abrir puertas, pero un solo paso en falso puede cerrarlas con la misma rapidez. El éxito depende de alinearse con empresas que hayan desarrollado una profunda experiencia local y demostrado capacidad de recuperación tanto frente a las perturbaciones rutinarias como frente a los desafíos inesperados. Planificar los disturbios y garantizar la continuidad Dadas las tensiones políticas y la desigual integración económica en toda América Latina y el Caribe, las perturbaciones son frecuentes, lo que hace que unas cadenas de suministro resistentes sean esenciales para la continuidad de las empresas. Los líderes deben prepararse para prosperar a pesar de la amenaza constante de perturbaciones imprevistas. Por ejemplo, cuando los bloqueos de carreteras y las huelgas en Colombia en protesta por una reforma fiscal fallida provocaron una paralización de un mes en 2021, muchas empresas internacionales que operaban allí sufrieron grandes pérdidas. Coca-Cola FEMSA, una de las embotelladoras de Coca-Cola más grandes del mundo, vio sus instalaciones de producción gravemente afectadas por los bloqueos de carreteras y las interrupciones de la cadena de suministro. Y la tendencia no disminuye: sólo el año pasado en Guatemala se registraron más de 120 bloqueos de carreteras durante las protestas sociales en todo el país, lo que pone de manifiesto la persistente inestabilidad a la que se enfrentan las empresas. Por el contrario, las empresas con planes de contingencia sólidos suelen salir mejor paradas durante las disrupciones. Dichos planes deben desarrollarse desde el primer día al entrar en un nuevo país, no crearse durante una crisis. Mercado Libre, el mercado en línea argentino, es un ejemplo de resiliencia en la gestión de las interrupciones de la cadena de suministro en toda América Latina. En 2020, cuando las protestas sindicales en Villa Celina, Argentina, bloquearon cinco de sus centros de distribución, la empresa pudo mantener las operaciones aprovechando su red de almacenamiento descentralizada y sus capacidades de última milla, así como sus asociaciones con proveedores logísticos externos y pequeñas empresas locales de reparto. Las entregas se redirigieron a zonas menos afectadas, garantizando la continuidad del servicio. Es probable que las perturbaciones provocadas por los bloqueos de carreteras y las protestas sociales persistan en América Latina y el Caribe en un futuro previsible. Al anticiparse a estos retos y desarrollar planes de contingencia con antelación, los líderes empresariales pueden minimizar el tiempo de inactividad y mantener la satisfacción del cliente durante los períodos de disturbios. Un nuevo libro de jugadas Ajustar el libro de jugadas no significa abandonar las relaciones con los gobiernos o la necesidad de contratos para proteger las inversiones. Pero en una región donde las fortunas políticas suben y bajan como la marea, redoblar la presión a corto plazo es como construir sobre arena, mientras que el arbitraje y las acciones legales son un juego de alto riesgo que puede prolongarse durante años, acumular costes, empañar la reputación y erosionar la cuota de mercado. El verdadero antídoto contra la inestabilidad no consiste en aferrarse a estructuras de poder efímeras, sino en estrategias que perduren más allá de ellas. Al adoptar una escucha proactiva de los medios sociales, auténticas asociaciones comunitarias, alianzas locales inteligentes y cadenas de suministro dinámicas preparadas para los disturbios, las empresas pueden anclarse en medio de las corrientes cambiantes. Es hora de cambiar el viejo libro de jugadas por una visión a largo plazo, que no sólo proteja a las empresas de las turbulencias políticas, sino que también les permita prosperar independientemente de quién ocupe el cargo. En América Latina y el Caribe, las inversiones más sostenibles se harán en estrategias que puedan resistir la prueba del tiempo.

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Resumen.

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