O CEO da Sodexo sobre a construção de sistemas alimentares mais sustentáveis

Durante as várias semanas em que Paris sediará os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos neste verão, a Sodexo preparará e servirá até 40.000 refeições por dia para 15.000 atletas, seus torcedores e funcionários do comitê organizador em 22 locais na cidade e nas proximidades. O atendimento a um evento desse nível é claramente um grande desafio. Mas também o é o desafio que estabelecemos para nós mesmos em relação à sustentabilidade. Como uma das maiores empresas de serviços de alimentação do mundo - gerenciando opções de refeições em escolas, hospitais, prédios de escritórios e muito mais em 45 países ao redor do mundo -, estamos liderando um esforço em direção a um consumo mais sustentável e pretendemos levar esse espírito para as Olimpíadas. Nossos ingredientes serão obtidos de fornecedores ecologicamente corretos e, sempre que possível, locais. O desperdício será reduzido ao mínimo. E, como parte de nosso esforço contínuo para mudar os hábitos alimentares, deixando de lado as escolhas que consomem muitos recursos, nossos cardápios darão ênfase a deliciosos pratos à base de vegetais. Embora esta seja a quarta vez que a Sodexo fornece serviços de bufê para as Olimpíadas, espero que nosso papel este ano destaque o trabalho que estamos fazendo para reinventar os setores de alimentos e serviços. Quando fui nomeado CEO da empresa, há dois anos, eu sabia que precisávamos nos tornar um formador de mercado em sustentabilidade - não apenas para melhorar a eficiência e a produtividade de nossa cadeia de valor e garantir nosso sucesso financeiro, mas também para o benefício da sociedade em geral. Atualmente, 800 milhões de pessoas - 10% da população global - sofrem com a fome, enquanto um terço do sustento que o mundo produz é desperdiçado. O clima está esquentando, causando danos potencialmente irreparáveis ao nosso meio ambiente, à nossa saúde e à nossa capacidade de alimentar uma população crescente e, ainda assim, a jornada da fazenda até o garfo ainda é responsável por 25% a 30% das emissões de carbono que contribuem para o problema. Nossos sistemas alimentares estão quebrados, e empresas como a nossa têm um papel importante a desempenhar para corrigi-los. A visão de um fundador Em 1966, quando meu pai, Pierre, iniciou a empresa que se tornaria a Sodexo em Marselha, sua visão não era apenas fornecer serviços de bufê para instituições públicas e locais de trabalho privados na região. Ele também queria melhorar a vida das pessoas que empregava e das que eram atendidas, além de contribuir para o progresso social, econômico e ambiental da comunidade. Embora tenha acabado por construir uma empresa hoje avaliada em 12 bilhões de euros, ele estava realmente menos interessado em dinheiro do que nas pessoas - fossem elas funcionários da linha de frente cujos empregos lhes permitiam colocar comida na mesa da família ou CEOs da Fortune 500 que esperavam melhorar o bem-estar de seus funcionários. Ele assinou seu primeiro grande contrato em 1966 com o Instituto Francês de Pesquisa de Energia Atômica (hoje conhecido como Comissão Francesa de Energias Alternativas e Energia Atômica) e logo estava atendendo a muitas outras organizações francesas, algumas com locais de trabalho tão distantes quanto a Guiana Francesa. Em uma década, devido à nossa reputação de serviço, qualidade e capacidade de execução em escala, tínhamos clientes corporativos e institucionais na Bélgica, Itália, Espanha, África e Oriente Médio, abrindo caminho para a listagem na bolsa de valores de Paris em 1983 e, por fim, para o estabelecimento das divisões da América do Norte e do Sul, Japão, Rússia e África do Sul do que era então chamado de Sodexho. Dois pratos exclusivos desenvolvidos pelos chefs da Sodexo para os Jogos Olímpicos de 2024 em Paris (à esquerda); representação arquitetônica do espaço da praça de alimentação para os atletas olímpicos (à direita) Fotografias de alimentos: Franck Beloncle; espaço da praça de alimentação: Gaia Architectures & The Whale's Side Em 1987, adquirimos uma empresa de catering para eventos e lançamos nosso segmento de esportes e lazer, que um ano depois foi escolhido para gerenciar a alimentação das Olimpíadas de Calgary. (Em seguida, ganhamos contratos para os Jogos de Barcelona em 1992 e os Jogos de Londres em 2012). Nas últimas três décadas, crescemos organicamente e por meio de aquisições e diversificamos para vários outros serviços B2B2C, nos quais nossos clientes são organizações, mas nossos usuários finais são seus funcionários e visitantes. Isso incluiu serviços de gerenciamento de instalações, como manutenção técnica, concierge, help desk, limpeza profunda, gerenciamento de energia e planejamento de espaço; benefícios para funcionários e muito mais. Mas a alimentação continua sendo a essência da Sodexo (abandonamos o "h" em 2008), ainda representando 64% de nossa receita, e é onde acreditamos que podemos ter o maior impacto. Subindo degraus Eu não cresci com a intenção de liderar a empresa do meu pai. Passei meus vinte anos trabalhando em bancos e moda nos Estados Unidos e criando meus filhos. Mas, nos anos 90, percebi que queria voltar para a França e fazer parte da empresa da família (coletivamente, temos 42,8% das ações e 57,9% dos direitos de voto) porque acreditava em sua visão e em seus valores. Trabalhei na Sodexo em várias funções ao longo das décadas seguintes, inclusive sob o comando de Michel Landel, que sucedeu meu pai como CEO em 2005. Em 2012, nosso pai disse ao meu irmão, às minhas duas irmãs e a mim que queria que um de nós assumisse o cargo de presidente e que esperava que descobríssemos como decidir quem seria. Nós decidimos, e eu fui escolhido por unanimidade. Assumi a liderança do conselho em 2016. Cheguei fortemente convencido de que a Sodexo precisava se adaptar a um ambiente de negócios global em rápida mudança, ao mesmo tempo em que se mantinha firme em sua estratégia de longo prazo e em seus pontos fortes fundamentais. É claro que queremos crescer como empresa, mas isso deve estar a serviço de nossos mais de 400.000 funcionários, nossos milhares de clientes, os mais de 80 milhões de consumidores finais que alimentamos ou ajudamos todos os dias e o planeta que todos nós ocupamos. Essa é a beleza de continuarmos a ser uma empresa de controle familiar. Não sucumbimos às pressões do mercado de curto prazo. Nosso propósito é o que somos. Em 2018, o conselho selecionou Denis Machuel para substituir Michel. Quando a crise da Covid-19 chegou, dois anos depois, ela apresentou enormes desafios - devido ao fechamento de escritórios e às cadeias de suprimentos geradas disrupção - e enormes responsabilidades, porque tivemos que ajudar nossos muitos clientes do setor de saúde a continuar operando e, ao mesmo tempo, garantir a segurança de nossos funcionários. Perdemos quase um terço de nossa receita no segundo semestre do ano fiscal de 2020; na época, dizia-se que nosso negócio estava morto. O conselho estava convencido de que precisávamos de uma liderança executiva diferente e de um melhor alinhamento entre estratégia e execução. Pediram-me para assumir o cargo. Definição de novas metas estratégicas Minha maior prioridade ao assumir o cargo de CEO foi fazer com que nos concentrássemos nas principais iniciativas estratégicas. Primeiro, precisávamos nos tornar mais ágeis e receptivos às mudanças nas necessidades dos clientes e consumidores; isso era fundamental para superar a pandemia e nos posicionar para atender aos locais de trabalho híbridos do futuro. Em segundo lugar, tínhamos que acelerar nossos esforços de alimentação sustentável, especialmente o fornecimento sazonal e local e a redução de resíduos. Por fim, queríamos gerenciar nosso portfólio de forma mais proativa: Saímos de alguns negócios, incluindo o desmembramento de um dedicado a benefícios e recompensas para funcionários, a Pluxee, para que pudéssemos concentrar nossos recursos nas atividades e regiões geográficas em que nosso tamanho e nossos pontos fortes pudessem fazer a maior diferença. Os períodos de trauma podem ser catalisadores de mudanças importantes. No nosso caso, como eu e os membros da minha equipe estávamos presos em casa, enquanto outros trabalhavam em hospitais, lares de idosos ou em empresas privadas ainda abertas, nos vimos pensando profundamente sobre o papel fundamental que os fornecedores de alimentos e serviços desempenham na sociedade e como poderíamos desempenhá-lo ainda melhor do que antes. Isso nos levou a dobrar a aposta na digitalização e na personalização para aprimorar a experiência do consumidor e reduzir o desperdício, na saúde para melhorar a vida e, talvez o mais importante, na defesa do consumo e da produção ecologicamente corretos em todos os elos da cadeia de valor para proteger o planeta. Em um estudo global que realizamos com a Harris Poll, oito em cada dez entrevistados concordaram que os seres humanos precisam urgentemente adotar hábitos mais sustentáveis. Mas é mais fácil falar do que fazer. Na verdade, é muito difícil mudar a maneira como as pessoas comem, porque as normas culturais e os comportamentos pessoais estão profundamente arraigados. A coerção ou a vergonha não funcionam. Em vez disso, precisamos tornar mais desejáveis as escolhas favoráveis ao planeta - menos carne, mais vegetais e proteínas de origem vegetal, tudo produzido com o mínimo possível de energia, água, emissões e resíduos. Enfrentamos esse desafio em três frentes: dentro de nossa própria organização, por meio de nossos fornecedores e em colaboração com nossos clientes. Acompanhamento do progresso Acredito firmemente no velho ditado da administração de que o que é medido é feito, por isso estabelecemos metas ambiciosas para nós mesmos. Em 2017, declaramos que reduziríamos nosso desperdício de alimentos em 50% até 2025; até o primeiro trimestre deste ano, havíamos reduzido em 42%, portanto, ainda temos um pouco mais a avançar. Conseguimos isso por meio de nosso abrangente programa WasteWatch, que inclui medição, monitoramento e análise de dados para identificar áreas de melhoria; treinamento de funcionários sobre manuseio adequado, tamanho das porções e métodos de redução de resíduos; e doações, compostagem e reciclagem. Todos os membros da equipe da Sodexo entendem o programa e o levam a sério. Desde 2011, temos medido nossas emissões de Escopo 1 e Escopo 2 (aquelas ligadas à produção de energia usada pela própria Sodexo) e trabalhado para reduzi-las. Em 2019, começamos a medir as emissões do Escopo 3 (todas aquelas geradas indiretamente em toda a nossa cadeia de valor, inclusive de fornecedores ao cultivar e enviar nossos ingredientes e dos locais dos clientes onde operamos), que representam 99% do total de nossas emissões de carbono. Nossa ambição é chegar a zero líquido até 2040 - um objetivo validado pela iniciativa Science Based Targets, uma colaboração entre o Pacto Global das Nações Unidas, o World Wide Fund for Nature, o World Resources Institute e a organização sem fins lucrativos CDP, que ajuda entidades públicas e privadas a divulgar seu impacto ambiental. Do ano fiscal de 2017 ao ano fiscal de 2023, reduzimos nossas emissões em 20,7%. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals No entanto, nosso potencial de impacto aumenta exponencialmente quando envolvemos nossos parceiros de negócios, por isso estamos trabalhando com eles para garantir que nossos respectivos sistemas de coleta de dados e IA antecipem a oferta e a demanda, reduzindo assim o desperdício, e que as cadeias de suprimentos coletivas upstream e downstream cheguem a emissões líquidas zero até 2040, o que nos tornaria a primeira empresa em nosso setor a atingir essa meta em escala global. Durante décadas, trabalhamos em estreita colaboração com os fornecedores para garantir que eles usem as práticas recomendadas para seus setores. Concordamos com um código de conduta formal e temos um programa para apoiá-los na adaptação a quaisquer novos requisitos ambientais, sociais e de governança. Gastamos mais de 2 bilhões de euros por ano em compras de pequenas e médias empresas - muitas delas locais nos locais que atendem - dando a elas tanto o fluxo de caixa quanto a orientação de que precisam para se tornarem as melhores da categoria também em sustentabilidade. Além de trabalhar com os clientes para reduzir as emissões, estamos pressionando-os para que tornem as opções vegetais centrais em seus cardápios e ofereçam porções menores e menos seleções para reduzir o desperdício. Por exemplo, em alguns hospitais de Nova York, a primeira refeição oferecida aos pacientes agora é vegetariana, e muitos a aceitam de bom grado. Para uma agência de publicidade francesa que estava tentando atrair os funcionários de volta ao escritório, nossos chefs criaram uma oferta premium simplificada com três possíveis pratos principais: um de peixe, um de carne e um vegetariano. No dia em que o risoto com abóbora bebê local estava no cardápio, 50% dos que pediram o almoço o escolheram. Líderes em todas as áreas Ao procurarmos promover mudanças, é claro que enfrentamos desafios diferentes em regiões geográficas diferentes. Por exemplo, na Índia, 90% das refeições que servimos já são vegetarianas, mas a energia usada para cozinhá-las não é renovável, por isso trabalhamos com fornecedores e clientes para encontrar fontes mais ecológicas. No Brasil, por outro lado, grande parte da energia usada é hidrelétrica "verde", mas o consumo de carne é alto, por isso defendemos mais e melhores opções vegetarianas que incentivem as pessoas a mudar. É aí que nossa estrutura organizacional ágil e pós-Covid entra em ação. Antes da pandemia, éramos organizados por segmento de mercado global (por exemplo, hospitais, escolas, instalações industriais e escritórios), mas percebemos que tanto as crises quanto nosso impulso de sustentabilidade são mais bem administrados em nível nacional. Ao mesmo tempo, ainda acreditamos firmemente no valor da segmentação de clientes e mantivemos funções que alavancam o profundo conhecimento que desenvolvemos ao longo dos anos. Por exemplo, temos um líder da área de saúde, que reúne inteligência e compartilha práticas recomendadas com outros membros desse grupo em todo o mundo. Mas a pandemia demonstrou que as equipes locais que sabem tudo sobre os produtores, alimentos, empregadores e hábitos alimentares em seus respectivos mercados podem ser muito mais reativas e ágeis na tomada de decisões em campo. E como operamos em mais de 35.000 unidades em todo o mundo, o chefe de cada uma delas também deve ser um diretor administrativo que dirige uma organização de 10, 50 ou 300 pessoas. Treinamos esses líderes de equipe para enfrentar desafios e encontrar oportunidades de forma independente, ao mesmo tempo em que se reportam aos colegas da empresa como um todo e contam com eles. Nosso negócio é e sempre foi construído em torno das pessoas - empregando-as, servindo-as, nutrindo-as, melhorando sua qualidade de vida e, mais recentemente, garantindo que preservemos o planeta juntos. Neste verão, a Sodexo demonstrará essa missão administrando o maior restaurante do mundo - alimentando 15.000 atletas, suas famílias e torcedores ao longo de várias semanas. Sabemos que uma das razões pelas quais ganhamos o contrato foi nosso compromisso com a sustentabilidade. Estamos animados para mostrar aos atletas olímpicos e ao resto do mundo o que podemos fazer.

O CEO da Sodexo sobre a construção de sistemas alimentares mais sustentáveis

Resumo.

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