Como os supermercados devem responder ao crescimento dos mercados on-line

Os varejistas de produtos alimentícios enfrentam um desafio: o que fazer com o canal on-line, que está crescendo e é popular entre um segmento de seus clientes, mas é extremamente não lucrativo? Com base em pesquisas que realizamos nos últimos três anos, oferecemos três outras opções neste artigo. Um canal popular e em crescimento Mais de duas décadas se passaram desde que a Webvan foi pioneira no setor de supermercados on-line. Desde então, inúmeros empreendimentos surgiram na esperança de capitalizar esse mercado digital. Apesar desses esforços, as vendas de supermercado on-line em 2019 ficaram em apenas 3,4% do total de vendas, o menor dos 31 segmentos monitorados pela CBRE. É claro que a pandemia da Covid-19 mudou tudo isso. Os dados do U.S. Census Bureau mostram que o total de vendas on-line em todos os segmentos de varejo cresceu de forma constante de 6% em 2013 para 12% no primeiro trimestre de 2020. Então, apenas três meses depois, no segundo trimestre de 2020, a participação on-line subiu para 18%, e grande parte desse crescimento foi no setor de mercearia. Mas, como as mercearias descobriram, é necessário muito mais trabalho no canal on-line. Um estudo de engenharia industrial não publicado que realizamos e que rastreou a mão de obra desde o momento em que um varejista faz aquisições de um produto em seu centro de distribuição até o momento em que ele chega às mãos de um cliente mostrou que o canal on-line exige até 125% mais mão de obra do que o modo tradicional em que os clientes fazem compras na loja e passam pelo caixa. Esses resultados não surpreendem se pensarmos no duplo manuseio envolvido na compensação de trabalhadores para movimentar o produto pela cadeia de suprimentos e colocá-lo nas prateleiras das lojas e, em seguida, compensar um conjunto diferente de trabalhadores para retirar o produto das prateleiras das lojas, empacotá-lo e entregá-lo aos clientes. Portanto, hoje os varejistas de produtos alimentícios enfrentam um desafio: o que fazer com o canal on-line, que está crescendo e é popular entre um segmento de seus clientes, mas é extremamente não lucrativo? Há dois anos, embarcamos em um estudo abrangente com o objetivo de nos aprofundarmos nesse desafio. Participamos de conversas perspicazes com 15 gerentes sênior de varejo de produtos de mercearia em 10 países. Essas discussões não apenas traçaram um quadro vívido da situação do varejo de produtos alimentícios, mas também serviram de base para a criação de uma pesquisa detalhada que foi aplicada a um grupo selecionado de 60 executivos de varejo de produtos alimentícios nos 10 países. Uma abordagem insustentável Nossas conclusões: Os varejistas de supermercados, independentemente da localização geográfica, estavam lutando com a trifeta da escassez de pessoal, retenção de funcionários instável e aumento das despesas com salários. Eles disseram que encontrar mão de obra é de moderada a extremamente difícil em 50% das vezes e, em cinco anos, projetaram que esse número aumentaria para 69%. No entanto, apesar dos desafios de mão de obra, esses varejistas de mercearia estavam dobrando o serviço de mercearia on-line com mão de obra mais intensiva, um modelo que, na melhor das hipóteses, oferece margens de lucro menores e, na pior, entra em terrenos não lucrativos. Os entrevistados esperam que seus negócios on-line cresçam de 17% para 24% em cinco anos. Para entender melhor o desafio da mão de obra, este ano fizemos uma parceria com a West Monroe Partners, uma empresa de consultoria de TI, para avaliar os requisitos de mão de obra para quatro modos de entrega diferentes para um pedido on-line típico de 20 unidades em 15 SKUs. Os requisitos foram monitorados em três a seis locais para cada um dos quatro modos. Estimamos a mão de obra necessária desde o momento em que um produto adquirido chega ao centro de distribuição de um varejista até o momento em que ele chega às mãos de um cliente. O caso básico em nosso modelo foi o modo tradicional: os clientes compram nas lojas, pagam suas compras em um caixa e as levam para casa. A tabela abaixo mostra os minutos de mão de obra incremental necessários para quatro modos de entrega em relação a esse caso base, que requer 30 minutos de mão de obra do varejista. (O senhor pode usar este site para brincar com nosso modelo de engenharia industrial para estimar a mão de obra necessária para retirar pedidos on-line sob diferentes abordagens e características de pedidos). Considerando que as taxas salariais cresceram 8% em 2020 e agora estão aumentando 4,2% ao ano, fica claro que os varejistas de supermercados enfrentam um desafio significativo. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals O que nos intrigou foi a discrepância entre a mão de obra necessária e os encargos observados associados aos serviços de mercearia on-line. Embora os varejistas geralmente cobrem dos clientes pela entrega, eles raramente levam em conta a mão de obra adicional envolvida na preparação dos pedidos para retirada ou entrega. Um pedido "buy online, pick up curbside" que é coletado na área de vendas da loja requer 32,6 minutos de mão de obra a mais do que os 30 minutos do caso base, mais do que o dobro da mão de obra necessária para compras na loja, mas os varejistas frequentemente oferecem esse serviço gratuitamente. Igualmente desconcertante é o fato de que não há diferenças de preço perceptíveis entre os produtos que os consumidores compram na loja e os que compram on-line. Os clientes tradicionais das lojas, que ainda compõem a grande maioria da base de clientes, estão efetivamente subsidiando os serviços de mercearia on-line. Os compradores on-line desfrutam da conveniência de pedir mantimentos e recebê-los, mas não estão sendo cobrados pela mão de obra e pelos recursos adicionais necessários para atender aos pedidos. Três opções para os varejistas de supermercados Uma coisa que os varejistas não podem continuar fazendo é o modelo comum de coleta gratuita de pedidos e entrega na calçada. É duvidoso que os varejistas obtenham algum lucro com esse modelo. Vemos três alternativas distintas para o futuro, cada uma das quais pode funcionar para determinados segmentos de clientes. A escolha dependerá das características do varejista e de seu modelo de negócios atual. 1. Dobrar o modelo tradicional na loja. A Trader Joe's exemplifica esse modelo, como explica claramente seu site: "No momento, não vendemos nenhum produto (inclusive cartões-presente) on-line, apenas em nossas lojas físicas. Não oferecemos coleta ou entrega na calçada e não trabalhamos com serviços de entrega de terceiros, como Instacart ou Dumpling, porque eles não conseguem igualar nosso excelente valor e experiência de compra na loja. Montamos nossas lojas com cuidado, encontrando o Crew certo e criando uma experiência de compra gratificante, cheia de descobertas e boas-vindas. Depois de considerarmos as opções, ainda somos grandes fãs da mercearia do bairro, onde podemos dizer olá quando o senhor está olhando em volta e se perguntando "o que tem para o jantar?". Para alguns clientes, essa resposta pode ser decepcionante. No entanto, ao tomar essa posição, a Trader Joe's está reconhecendo que não pode ser tudo para todos. É uma resposta ponderada de um varejista de supermercados que considerou as opções e concluiu que todos, clientes e varejistas, estarão em melhor situação sem a oferta do serviço on-line. 2. Fazer com que os clientes on-line paguem mais. Ofereça serviços on-line aos clientes que estão dispostos a pagar mais pela conveniência, seja na forma de taxas de serviço ou de preços mais altos dos produtos. Ajustar os preços dessa forma pode ajudar os varejistas a cobrir os custos das operações on-line e, ao mesmo tempo, incentivar as compras na loja, que contribuem com uma parte significativa de suas receitas. A Wegmans e a Aldi seguiram esse caminho. A Wegmans usa a Instacart para atender aos clientes on-line, com disponibilidade de retirada e entrega na loja. A Instacart cobre seus custos cobrando, em média, 15% a mais nos preços dos produtos. Por exemplo, quem compra um litro de mirtilos em sua loja em King of Prussia, Pensilvânia, paga US$ 4,99, enquanto quem compra pelo serviço Instacart paga US$ 5,19, e uma dúzia de ovos custa US$ 4,79 na loja contra US$ 5,59 via Instacart. 3. Tornar-se mais eficiente no comércio on-line. O Walmart tem buscado esse caminho por meio do que chama de Market Fulfillment Centers (MFCs). Esses são centros de atendimento colocados em uma loja central em uma grande cidade que reúne os pedidos dos clientes para retirada na calçada. O argumento comercial para os MFCs é que a coleta na calçada em um centro de atendimento exige apenas 0,7 minuto a mais de mão de obra do que as compras na loja. Por meio da automação e das economias de escala, o Walmart está buscando aumentar ainda mais a eficiência desse modo. Até o momento, a TI abriu dois MFCs - um em Bentonville, Arkansas, e outro em Salem, New Hampshire - e muitos outros estão por vir. As escolhas feitas pela Trader Joe's, Wegmans e Walmart são instrutivas para outros varejistas de supermercados ao formularem uma estratégia on-line. A Trader Joe's é conhecida por sua excelente experiência de compra na loja e pelos funcionários prestativos e fáceis de encontrar, o que lhe permite "simplesmente dizer não" à oferta de uma opção on-line. Além disso, suas lojas são um pouco pequenas, portanto, adicionar um exército de compradores on-line à mistura prejudicaria a experiência na loja. As vantagens da abordagem da Wegmans é que ela cobre o custo mais alto de seu serviço on-line (por meio de preços de produtos 15% mais altos) e é fácil de implementar (já que a TI terceiriza o serviço para a Instacart). Além disso, suas lojas são grandes e podem lidar com o tráfego extra dos compradores da Instacart (as pessoas que retiram os itens nas lojas para os clientes da Instacart). Podemos ver que essa abordagem faz sentido para muitos varejistas de supermercados. O Walmart é conhecido por ser bom em operações de loja e tecnologia, mas não por proporcionar uma ótima experiência de compra na loja. Assim, sua abordagem de usar suas habilidades técnicas para oferecer compras on-line gratuitas faz sentido, pois transfere parte da demanda dos clientes das lojas para o on-line. O que os varejistas de supermercados não devem fazer é continuar a perder dinheiro com os pedidos on-line, retirando-os gratuitamente. Se o senhor tiver uma experiência atraente na loja, considere a abordagem da Trader Joe's. Se o senhor tiver ou puder criar recursos de atendimento de classe mundial, talvez com a ajuda de alguma automação, considere a abordagem do Walmart. Caso contrário, a abordagem da Wegman's tem a vantagem de ser minimamente disruptiva porque o senhor contrata outras pessoas para fazer o trabalho pesado e cobra dos clientes para cobrir os custos.

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Resumo.

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