Como obter resultados rapidamente após uma fusão ou aquisição

Repetidamente, as fusões não atingem seu potencial porque a gerência agiu com muita lentidão para perceber o potencial de crescimento da linha superior do negócio. Os adquirentes geralmente são lentos - surpreendentemente lentos - para integrar suas vendas, marketing, experiência do cliente e outras funções comerciais. Considere, por exemplo, uma fusão recente no setor de telecomunicações que se baseou, em grande parte, na crença de que a nova empresa poderia gerar US$ 500 milhões em novo crescimento com o aumento da participação no mercado e a expansão para novos mercados e setores internacionais. Após o fechamento do negócio, no entanto, as iniciativas comerciais foram adiadas por seis a 12 meses, enquanto a gerência priorizava itens como reestruturação de back-office, redução do quadro de funcionários e sinergias nos gastos de terceiros com TI e serviços semelhantes. Os ganhos esperados - o cerne da tese do acordo - não começaram a aparecer até o segundo ano. Ou considere uma seguradora que fez uma série de aquisições de pequenos fornecedores de nicho com o objetivo de obter um aumento de 12% na receita com a cross-selling dos produtos de cada aquisição para os clientes da outra. Um ano depois, os ganhos com cross-selling foram inferiores a 5%. Uma das principais causas? A integração de vários sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) deixou a equipe de vendas e a gerência sênior incapazes de ver onde estavam as lacunas, as oportunidades e os sucessos. Uma integração comercial atrasada e ineficaz pode transformar um bom negócio em um fracasso, porque o crescimento das vendas determina, em última análise, se uma fusão atinge suas metas de criação de valor. É claro que haverá benefícios importantes em termos de custos - duplicações de despesas gerais, tecnologia, instalações e outros - mas esses benefícios geralmente não cobrem muito mais do que o prêmio que o comprador paga pelo controle ou (no caso de uma venda competitiva) são incorporados ao preço. No final das contas, para criar valor, as fusões também precisam de ganhos de primeira linha: Mais vendas para mais clientes, expansão para novos territórios ou mercados adjacentes, novos produtos e serviços para vender aos clientes existentes. Mas, em comparação com outras áreas de atividade pós-fusão, o motor comercial começa tarde, opera de forma incerta e, muitas vezes, fica sem combustível antes de atingir suas metas. Estamos frequentemente envolvidos nos últimos estágios das fusões, principalmente quando a receita começa a diminuir. Normalmente, observamos estratégias de vendas não sincronizadas e prioridades ambíguas dos clientes, juntamente com uma sinergia limitada entre produtos e serviços. Essas experiências também nos mostraram as causas subjacentes desses atrasos e o que as empresas adquirentes deveriam estar fazendo. Com o aumento da atividade de fusões e aquisições - o Goldman Sachs relata um aumento de 34% em relação ao ano anterior no primeiro trimestre de 2024 - e as altas taxas de juros tornando os atrasos mais caros, é mais importante do que nunca que os adquirentes corporativos e de private equity saiam da mesa de negociações com planos subscritíveis e prontos para fazer com que os negócios compensem por meio do crescimento - e que esses planos sejam executados rapidamente. 5 desafios que atrasam a integração comercial A integração das operações comerciais é difícil. Em nosso trabalho com os clientes, observamos cinco desafios interligados: Visibilidade limitada antes do fechamento Os compradores começam em desvantagem porque podem saber menos sobre os clientes no processo de due diligence do que sobre operações, finanças e folha de pagamento. Mesmo após o fechamento, pode ser difícil ter uma visão completa dos negócios da nova empresa com um determinado cliente devido a sistemas e processos diferentes e ainda não totalmente integrados. Integração complexa de dados e sistemas comerciais A integração da tecnologia de vendas pode ser trabalhosa; as integrações típicas de CRM levam seis ou até 12 meses - tempo demais para esperar antes de obter valor. Mas sem uma visão única e integrada dos clientes, é difícil ver, planejar, executar ou medir outras atividades. Desafios organizacionais e do modelo operacional comercial É difícil realinhar a cobertura da conta, os termos do negócio e os direitos de decisão. Quem liga para quem? Quem decide os descontos e os termos? Essas perguntas revelam questões mais profundas e difíceis de serem resolvidas sobre modelo de cobertura, incentivos e remuneração, suporte de vendas e serviços, previsão e coisas do gênero. Na fusão de telecomunicações descrita acima, não havia um processo alinhado para a previsão de receita; em vez disso, as projeções vinham das equipes antigas de cada empresa, sem um processo para descobrir ou discutir possíveis sinergias positivas de receita. Diferenças culturais Acrescente questões culturais ao desafio do projeto da organização. Com toda a remodelação e reestruturação na sede, a última coisa que a gerência quer fazer é irritar a equipe de vendas - o motor da receita. No entanto, a equipe de vendas já está distraída, sabendo que as coisas vão mudar, mas não como. A confusão sobre remuneração, cobertura e medição pode fazer com que os representantes de vendas não se envolvam ou até mesmo desistam. Uma empresa empreendedora pode ter que se dobrar em uma organização grande e orientada por processos ou aprender a viver no ambiente de alavancagem do private equity. As duas empresas podem ter sido rivais, hábeis em denegrir as ofertas da outra; uma pode ter sido uma marca estabelecida, a outra uma desafiante; uma equipe de vendas que vendia produtos pode agora ser solicitada a vender soluções. No entanto, eles podem esperar meses para fazer o treinamento cruzado. Clientes ansiosos e concorrentes ávidos E há os clientes, que não são participantes passivos esperando que a NewCo se organize. Os clientes geralmente são os últimos a saber sobre uma transação e as fusões os perturbam, especialmente no B2B, onde os ciclos de vendas são longos e o atendimento ao cliente e o sucesso são os principais pontos de venda. Nada causa mais medo do que ver a confiança do cliente (e a receita) diminuir, principalmente se a equipe de liderança for pega de surpresa. Os concorrentes estão igualmente ansiosos para usar a incerteza a seu favor, caçando ativamente funcionários e clientes. Assustada com essas dificuldades, a gerência pode ficar paralisada e se convencer de que as coisas serão mais simples mais tarde (não serão) ou que colher as oportunidades alcançáveis facilitará o acesso aos galhos mais altos (não é o caso). Eles podem até dar a ordem de "tirar as mãos da força de vendas", preocupados com o fato de que uma ação precipitada prejudicará as receitas no pior momento possível. A inação, no entanto, piora as coisas, pois os processos de remendos, os representantes inquietos e os clientes confusos cobram seu preço. Como fazer uma integração mais rápida Justamente porque a integração comercial é uma jornada de 1.000 milhas, é importante começar rapidamente. Aqui estão seis fluxos de trabalho principais que precisam se mover em conjunto e em ritmo acelerado: Uma equipe central de integração comercial armada com um roteiro de execução para a prontidão do Dia Um Para garantir que a integração comercial continue sendo uma prioridade, é importante - antes do fechamento - formar uma equipe de diretores de receita e líderes de vendas, finanças, TI e operações de ambos os lados. (Para empresas B2C, o marketing também deve fazer parte da equipe). Esse grupo define o ritmo e a agenda da integração. Ele deve começar imediatamente a definir o escopo da integração comercial, delinear o modelo operacional alvo e estabelecer cronogramas e propriedade para os outros fluxos de trabalho. A TI precisa ser liderada por executivos experientes que saibam como fazer isso apesar de terem informações imperfeitas, pois alguns detalhes (como informações específicas sobre o cliente) não podem ser compartilhados antes do fechamento. Essa equipe também precisa desenvolver uma agenda para o Dia Um, incluindo regras para as movimentações de vendas, planos para a comunicação com o cliente e o alcance de contas prioritárias, além de uma lista de vitórias rápidas. Esse alinhamento antes do Dia Um é essencial para acelerar a integração comercial e é fundamental para evitar "erros não forçados" que afetam a confiança do cliente e o desempenho da linha superior. Otimização de canais, geografia e segmentos É quase inevitável que as duas empresas tenham tomado decisões diferentes sobre vendas diretas versus indiretas, canais prioritários e segmentação de clientes. Isso precisa ser resolvido rapidamente com uma abordagem baseada em dados e a partir do topo. Uma maneira de acelerar o processo é decidir como lidar com as contas com o maior valor de vida útil do cliente e, em seguida, deixar que essas decisões moldem o restante da discussão. Isso, por sua vez, precisa redirecionar os esforços de marketing, garantindo que tanto as equipes de vendas quanto as de marketing estejam visando os clientes em potencial certos. Redesenho da força de vendas, racionalização da cobertura de contas e otimização de incentivos e métricas É fundamental alinhar os territórios e definir as funções e responsabilidades das equipes de vendas. Isso inclui descobrir sobreposições na cobertura de clientes, identificar oportunidades de upsell/cross-selling, esclarecer estruturas organizacionais, identificar especialistas no assunto e atribuir a propriedade de regiões ou linhas de produtos. Isso, por sua vez, deve produzir um modelo de cobertura ajustado para os gerentes de atendimento ao cliente e executivos de contas. Esse fluxo de trabalho também precisa lidar com a complicada tarefa de remuneração, métricas e bônus. Integração do planejamento de vendas e operações O S&OP mudará na nova organização. Para que tudo dê certo, é preciso reafirmar as principais ofertas de produtos e alinhar quem vende o quê, além de criar uma estreita colaboração entre vendas e produção para produzir e gerenciar previsões, acompanhar o desempenho e realizar a higiene do pipeline. Isso envolve um gerenciamento detalhado e orientado por dados do relacionamento com o cliente, com foco no fornecimento de valor para os clientes, de modo que as equipes de vendas estejam alinhadas em torno das metas mais importantes, e não das mais fáceis. Integração de dados e sistemas comerciais Como a integração tecnológica é lenta, é fundamental começar rapidamente e garantir que as equipes de tecnologia entendam as prioridades comerciais. Essas prioridades variam de acordo com a estratégia comercial. Por exemplo, se ambas as empresas compartilham as mesmas contas principais - digamos, uma fusão de duas empresas de bens de consumo que vendem para as mesmas grandes redes varejistas -, a sincronização dessas contas deve vir em primeiro lugar e conduzir o restante do processo. Seja qual for a lista de prioridades, é importante não apenas integrar os dados, mas também identificar as necessidades de treinamento e estabelecer uma propriedade clara e um forte gerenciamento de projetos. Análise e maximização da lucratividade do cliente Todos esses esforços serão mais eficazes se culminarem em uma análise rigorosa da lucratividade do cliente. A maioria das empresas já deve ter feito algum tipo de análise da "curva da baleia", que, como Robert S. Kaplan e outros demonstraram, geralmente revela que 20% dos clientes (ou produtos, dependendo de como o senhor faz a análise) geram entre 150% e 300% dos lucros totais, o quinto inferior perde de 50 a 200%, enquanto os que estão no meio se equilibram. Após uma fusão, a posição de quase todos os clientes ou produtos na curva da baleia mudará, pois tanto as receitas quanto os custos para gerá-las mudam. Até mesmo um primeiro corte aproximado ajudará o senhor a concentrar seus esforços e a evitar que, inadvertidamente, duplique em áreas sem lucro ou com baixo lucro (como na velha piada, "estamos perdendo dinheiro em cada venda, mas compensando em volume"). Há uma recompensa maior no futuro, talvez no segundo ano da NewCo: Usar uma fusão para aprender o verdadeiro lucro econômico das vendas, ou seja, a receita menos todos os custos, inclusive o custo do capital necessário para produzir a receita. A maioria das funções comerciais se concentra naturalmente nos itens da demonstração de resultados. Mas as aquisições também alteram os balanços patrimoniais, trazendo novos ativos, novas dívidas, novos índices de endividamento e novos números de capital de giro, que podem mudar radicalmente a lucratividade e a criação de valor do cliente. . . . A integração comercial é mais difícil de planejar e executar do que a maioria dos itens de uma lista de verificação de integração pós-fusão e é fundamental para a criação de valor. TI é tecnicamente difícil - por exemplo, reunir sistemas de CRM. É difícil do ponto de vista analítico - para entender onde realmente está a lucratividade na nova empresa. TI é social e psicologicamente difícil - afetando as equipes de vendas e serviços, a cultura da empresa e os clientes. Por ser tudo isso, requer uma equipe experiente de líderes, não apenas analistas. Quando uma equipe acerta e promove proativamente fluxos de trabalho claros e interconectados logo no início, entre a assinatura e o fechamento, ela pode reduzir pela metade o intervalo entre as boas intenções e os resultados tangíveis. E isso é realmente importante.

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Resumo.

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