Cómo obtener resultados rápidamente tras una fusión o adquisición

Una y otra vez, las fusiones no alcanzan su potencial porque la dirección se movió con demasiada lentitud para materializar el potencial de crecimiento de los ingresos de la operación. Las empresas adquirentes suelen ser lentas, escandalosamente lentas, a la hora de integrar sus funciones de ventas, marketing, experiencia del cliente y otras funciones comerciales. Consideremos, por ejemplo, una reciente fusión en el sector de las telecomunicaciones que se basó en gran medida en la creencia de que la nueva empresa podría generar 500 millones de dólares de nuevo crecimiento gracias al aumento de la cuota de cartera y a la expansión a nuevos mercados e industrias internacionales. Sin embargo, tras el cierre de la operación, las iniciativas comerciales se retrasaron entre seis y doce meses mientras la dirección daba prioridad a cuestiones como la reestructuración del back-office, la reducción de plantilla y las sinergias en el gasto de terceros en IT y servicios similares. Las ganancias esperadas -el núcleo de la tesis de la operación- no empezaron a aparecer hasta bien entrado el segundo año. O pensemos en una compañía de seguros que realizó una serie de adquisiciones de pequeños proveedores de nicho con el objetivo de obtener un aumento de ingresos del 12% por la venta cruzada de los productos de cada adquisición a los clientes de la otra. Un año después, los beneficios de la venta cruzada eran inferiores al 5%. ¿Una causa importante? La integración de varios sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) había dejado al equipo de ventas y a la alta dirección incapaces de ver dónde estaban las lagunas, las oportunidades y los éxitos. Una integración comercial retrasada e ineficaz puede convertir un buen acuerdo en un perdedor, porque el crecimiento de las ventas determina en última instancia si una fusión alcanza sus objetivos de creación de valor. Claro que habrá importantes beneficios en términos de costes -duplicaciones en gastos generales, tecnología, instalaciones, etc.- pero éstos a menudo no hacen más que cubrir la prima que un comprador paga por el control, o (en el caso de una venta competitiva) se incorporan al precio. Al fin y al cabo, para crear valor, las fusiones también necesitan ganancias en los ingresos: Más ventas a más clientes, expansión a nuevos territorios o adyacencias de mercado, nuevos productos y servicios para vender a los clientes existentes. Pero en comparación con otras áreas de la actividad posterior a la fusión, el motor comercial arranca tarde, funciona con incertidumbre y a menudo se queda sin gasolina antes de alcanzar sus objetivos. Con frecuencia nos vemos envueltos en las últimas fases de las fusiones, sobre todo cuando los ingresos empiezan a disminuir. Normalmente observamos estrategias de ventas no sincronizadas y prioridades ambiguas de los clientes, junto con una sinergia limitada entre productos y servicios. Estas experiencias también nos han mostrado las causas subyacentes de estos retrasos y lo que las empresas adquirientes deberían haber estado haciendo. Con el repunte de la actividad de fusiones y adquisiciones -Goldman Sachs informa de un aumento interanual del 34% en el primer trimestre de 2024- y unos tipos de interés elevados que hacen más costosos los retrasos, es más importante que nunca que los compradores de capital riesgo y corporativos abandonen la mesa de negociación con planes suscribibles y listos para poner en marcha para que las operaciones sean payoff a través del crecimiento, y que lleven a cabo esos planes con rapidez. 5 retos que retrasan la integración comercial Integrar las operaciones comerciales es difícil. En nuestro trabajo con los clientes, observamos cinco retos interrelacionados: Visibilidad limitada previa al cierre Los compradores parten con desventaja porque pueden aprender menos sobre los clientes en el proceso de diligencia debida que sobre las operaciones, las finanzas y las nóminas. Incluso después del cierre, puede resultar difícil hacerse una idea completa de los negocios de la nueva empresa con un cliente determinado debido a la existencia de sistemas y procesos diferentes y aún no plenamente integrados. Integración de datos y sistemas comerciales complejos La integración de la tecnología de ventas puede ser un trabajo arduo; las integraciones típicas de CRM tardan seis o incluso 12 meses, demasiado tiempo para esperar antes de obtener valor. Pero sin una visión única e integrada de los clientes, es difícil ver, planificar, ejecutar o medir otras actividades. Retos del modelo operativo organizativo y comercial Es difícil realinear la cobertura de cuentas, las condiciones de los acuerdos y los derechos de decisión. ¿Quién llama a quién? ¿Quién decide los descuentos y las condiciones? Estas preguntas revelan cuestiones más profundas y difíciles de resolver sobre el modelo de cobertura, los incentivos y la compensación, el apoyo a las ventas y al servicio, las previsiones y similares. En la fusión de telecomunicaciones descrita anteriormente, no existía un proceso alineado para la previsión de ingresos; en su lugar, las previsiones procedían de los equipos heredados de cada empresa, sin un proceso para descubrir o discutir las posibles sinergias positivas de ingresos. Diferencias culturales Añada las cuestiones culturales al reto del diseño de la organización. Con toda la remodelación y reestructuración en la sede central, lo último que quiere hacer la dirección es poner nerviosa a la fuerza de ventas, el motor de los ingresos. Sin embargo, la fuerza de ventas ya está distraída, sabiendo que las cosas van a cambiar, pero no cómo. La confusión sobre la compensación, la cobertura y la medición puede hacer que los representantes de ventas se desvinculen o incluso deserten. Una empresa emprendedora podría tener que plegarse a una gran organización basada en procesos, o aprender a vivir en el entorno apalancado y desnortado del capital riesgo. Las dos empresas podrían haber sido rivales, expertas en denigrar la oferta de la otra; una podría haber sido una marca establecida, la otra un aspirante; a un equipo de ventas que vendía productos se le podría pedir ahora que vendiera soluciones. Sin embargo, podrían esperar meses para recibir formación cruzada. Clientes ansiosos y competidores ansiosos Y luego están los clientes, que no son actores pasivos a la espera de que NewCo se ponga las pilas. Los clientes suelen ser los últimos en enterarse de una transacción, y las fusiones les inquietan, sobre todo en B2B, donde los ciclos de venta son largos y el servicio al cliente y el éxito son los principales argumentos de venta. Nada infunde más miedo que ver cómo disminuye la confianza de los clientes (y los ingresos), sobre todo si al equipo directivo le pilla desprevenido. Los competidores están igual de ansiosos por utilizar la incertidumbre a su favor mediante la caza furtiva activa de empleados y clientes. Atemorizados por estas dificultades, los directivos pueden quedarse paralizados y convencerse de que las cosas serán más sencillas más adelante (no lo serán) o de que recoger la fruta madura hará más fácil llegar a las ramas más altas (no es así). Incluso pueden emitir la orden "manos fuera de la fuerza de ventas", preocupados de que una acción precipitada perjudique los ingresos en el peor momento posible. La inacción, sin embargo, empeora las cosas a medida que los procesos parcheados, los representantes intranquilos y los clientes confusos se cobran su peaje. Cómo integrarse más rápido Precisamente porque la integración comercial es un viaje de 1.000 millas, es importante empezar rápidamente. He aquí seis flujos de trabajo clave que deben moverse de forma concertada y a buen ritmo: Un equipo central de integración comercial armado con una hoja de ruta de ejecución para la preparación del primer día. Para garantizar que la integración comercial siga siendo una prioridad, es importante -antes del cierre- formar un equipo de directores de ingresos y líderes de ventas, finanzas, IT y operaciones de ambas partes. (En el caso de las empresas B2C, el marketing también debería formar parte del equipo). Este grupo marca el ritmo y la agenda de la integración. Debe ponerse en marcha inmediatamente para definir el alcance de la integración comercial, esbozar el modelo operativo objetivo y establecer los plazos y la propiedad de las demás corrientes de trabajo. Debe estar dirigido por ejecutivos experimentados que sepan cómo hacerlo a pesar de contar con información imperfecta, porque algunos detalles (como la información específica sobre los clientes) no pueden compartirse antes del cierre. Este equipo también necesita desarrollar una agenda para el Día Uno que incluya reglas para los movimientos de ventas, planes para la comunicación con el cliente y el acercamiento a las cuentas prioritarias, y una lista de victorias rápidas. Esta alineación previa al Día Uno es esencial para acelerar la integración comercial y crítica para evitar "errores no forzados" que afecten a la confianza del cliente y al rendimiento de los beneficios. Optimización de canales, geografía y segmentos Es casi inevitable que las dos empresas hayan tomado decisiones diferentes sobre las ventas directas frente a las indirectas, los canales prioritarios y la segmentación de los clientes. Éstas deben limarse rápidamente con un enfoque respaldado por datos, y desde arriba. Una forma de acelerar el proceso es decidir cómo gestionar las cuentas con el mayor valor de vida del cliente y, a continuación, dejar que esas decisiones configuren el resto del debate. Esto, a su vez, debe redirigir los esfuerzos de marketing, garantizando que tanto los equipos de ventas como los de marketing se dirijan a los clientes potenciales adecuados. Rediseño de la fuerza de ventas, racionalización de la cobertura de cuentas y optimización de incentivos y métricas Es vital alinear los territorios y definir las funciones y responsabilidades de los equipos de ventas. Esto incluye descubrir solapamientos en la cobertura de los clientes, identificar las oportunidades de venta cruzada/mejora, clarificar las estructuras organizativas, identificar a los expertos en la materia y asignar la propiedad de las regiones o líneas de productos. Esto, a su vez, debería producir un modelo de cobertura ajustado para los gestores del servicio de atención al cliente y los ejecutivos de cuentas. Esta corriente de trabajo también debe ocuparse de la delicada tarea de la compensación, las métricas y las bonificaciones. Integración de la planificación de ventas y operaciones La S&OP cambiará en la nueva organización. Para hacerlo bien hay que empezar por replantear la oferta de productos básicos y alinearse sobre quién vende qué, y después crear una estrecha colaboración entre ventas y producción para elaborar y gestionar las previsiones, hacer un seguimiento del rendimiento y llevar a cabo una higiene de las canalizaciones. Esto implica una gestión de las relaciones con los clientes detallada y basada en datos, centrada en aportar valor a los clientes, de modo que los equipos de ventas se alineen en torno a los objetivos más importantes, no a los más fáciles. Sistema comercial e integración de datos Dado que la integración de la tecnología es lenta, es crucial empezar rápidamente y asegurarse de que los equipos técnicos comprenden las prioridades comerciales. Éstas variarán en función de la estrategia comercial. Por ejemplo, si ambas empresas comparten las mismas grandes cuentas -digamos, una fusión de dos empresas de bienes de consumo que venden a las mismas grandes cadenas minoristas-, conseguir sincronizar esas cuentas debería ser lo primero e impulsar el resto del proceso. Sea cual sea la lista de prioridades, es importante no sólo integrar los datos, sino identificar las necesidades de formación y establecer una propiedad clara y una sólida gestión del proyecto. Análisis y maximización de la rentabilidad del cliente Todos estos esfuerzos serán más eficaces si culminan con un análisis riguroso de la rentabilidad de los clientes. La mayoría de las empresas habrán realizado algún tipo de análisis de la "curva de la ballena" que, como han demostrado Robert S. Kaplan y otros, suele revelar que el 20% de los clientes (o productos, según cómo se haga el análisis) generan entre el 150% y el 300% de los beneficios totales, la quinta parte inferior pierde entre el 50% y el 200%, mientras que los que se encuentran en el medio alcanzan el punto de equilibrio. Tras una fusión, la posición de casi todos los clientes o productos en la curva de la ballena cambiará, ya que cambian tanto los ingresos como los costes de generarlos. Incluso un primer corte aproximado le ayudará a centrar sus esfuerzos y le alejará de duplicar inadvertidamente en áreas sin beneficios o con beneficios bajos (como en el viejo chiste, "estamos perdiendo dinero en cada venta, pero lo compensamos en volumen"). Hay una recompensa mayor más adelante, quizás para el segundo año de NewCo: Utilizar una fusión para conocer el verdadero beneficio económico de las ventas, es decir, los ingresos menos todos los costes, incluido el coste del capital necesario para producir los ingresos. La mayoría de las funciones comerciales se centran naturalmente en las partidas de la declaración de resultados. Pero las adquisiciones también modifican los balances, aportando nuevos activos, nuevas deudas, nuevos fondos propios y nuevas cifras de capital de trabajo, que pueden cambiar radicalmente la rentabilidad y la creación de valor de los clientes. . . . La integración comercial es más difícil de planificar y ejecutar que la mayoría de los puntos de la lista de comprobación de la integración posterior a la fusión y es fundamental para la creación de valor. Es técnicamente difícil - por ejemplo, al reunir los sistemas CRM. Es analíticamente difícil - en la comprensión de dónde reside realmente la rentabilidad en la nueva empresa. Es social y psicológicamente difícil - al afectar a los equipos de ventas y servicios, a la cultura de la empresa y a los clientes. Porque es todas estas cosas, requiere un equipo experimentado de líderes, no sólo analistas. Cuando un equipo lo hace bien e impulsa de forma proactiva flujos de trabajo claros e interconectados desde el principio, entre la firma y el cierre, puede reducir a la mitad el intervalo entre las buenas intenciones y los resultados tangibles. Y eso sí que importa.

Cómo obtener resultados rápidamente tras una fusión o adquisición

Resumen.

Partner Center