Transformações que funcionam

A ideia em resumo O problema Embora as empresas frequentemente se envolvam em iniciativas de transformação, poucas são realmente transformadoras. Pesquisas indicam que apenas 12% dos principais programas de mudança produzem resultados duradouros. Por que isso acontece Os líderes estão cada vez mais satisfeitos com melhorias incrementais. Como resultado, eles experimentam menos fracassos absolutos, mas igualmente menos transformações reais. A solução Para produzir resultados, os programas de mudança devem tratar a transformação como um processo contínuo, incorporá-la ao ritmo operacional da empresa, gerenciar explicitamente a energia organizacional, declarar aspirações em vez de definir metas, impulsionar a mudança do meio para fora e ser financiados por investimentos de capital sérios. Quase todas as grandes corporações embarcaram em algum tipo de transformação nos últimos anos. Segundo nossas estimativas, mais de um terço das grandes organizações tem um programa de transformação em andamento. Quando perguntados, cerca de 50% dos CEOs que entrevistamos informaram que suas empresas empreenderam dois ou mais esforços importantes de mudança nos últimos cinco anos, sendo que quase 20% informaram três ou mais. Infelizmente, a maioria dos programas de transformação não é tão transformadora assim. Embora eles geralmente comecem com grande alarde - com grandes anúncios e proclamações de mudanças abrangentes - a maioria não consegue cumprir o prometido. Nossa pesquisa indica que apenas 12% dos principais programas de mudança produzem resultados duradouros. Com muita frequência, a liderança aceita os resultados decepcionantes e segue em frente, apenas para lançar outro programa dentro de alguns anos. Um importante banco dos EUA, por exemplo, iniciou três programas substanciais de reestruturação em um período de apenas quatro anos, mas todos eles fracassaram. A TI não precisa ser assim. Nas últimas duas décadas, trabalhamos com dezenas de empresas que transformaram seus negócios de forma eficaz e estudamos centenas de outras que tentaram fazer o mesmo. Nossa análise revelou seis diferenças importantes entre os programas que funcionaram e os que não funcionaram. Neste artigo, explicaremos por que tantas iniciativas ambiciosas de mudança fracassam e descreveremos as medidas que as empresas líderes estão adotando para desafiar as probabilidades e cumprir toda a promessa de transformação. Resultados surpreendentes No final de 2023, a Bain & Company concluiu a segunda de duas pesquisas abrangentes com 300 grandes empresas de todo o mundo que haviam tentado realizar transformações. A primeira pesquisa havia sido realizada uma década antes. As empresas participantes incluíam clientes e não clientes da Bain. Os resultados destacaram duas tendências preocupantes. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Menos fracasso, mas não mais sucesso. Na década de 1990, John Kotter e outros estudiosos identificaram os motivos mais comuns para tentativas ineficazes de transformação - notadamente, falta de urgência, liderança insuficiente, visão limitada, comunicação deficiente e escassez de "ganhos rápidos". Muitas empresas tomaram medidas para evitar essas armadilhas, muitas vezes buscando apoio de consultores externos. Como resultado, as empresas estão tendo menos fracassos absolutos em seus esforços de transformação. Se definirmos "fracasso" como alcançar menos da metade do que a liderança almejava, então apenas 13% dos programas de transformação recentes podem ser rotulados como tal. Essa é uma melhora significativa em relação à taxa de 38% observada em 2013 e pode ser atribuída às lições aprendidas ao longo dos anos. Mas há um porém. Apesar do declínio nos fracassos absolutos, as taxas de sucesso não aumentaram. Se "sucesso" for definido como atender ou exceder as expectativas da liderança, então apenas uma em cada oito transformações pode ser considerada bem-sucedida - e essa taxa tem se mantido constante desde 2013. Uma aceitação da mediocridade. A porcentagem de programas de transformação com resultados medianos - ou seja, aqueles que atingiram mais de 50%, mas menos de 100% de suas metas - aumentou de 50% em 2013 para 75% em 2023. Em vez de pressionar suas organizações a entregar mais, muitos líderes seniores parecem se contentar com um desempenho melhor, mas ainda não excepcional. Embora essa reação seja compreensível, muitas vezes ela sinaliza para os funcionários que, se eles esperarem tempo suficiente, o status quo será restaurado. Pior ainda, isso gera um cinismo que prejudica o sucesso de futuros esforços de mudança. Seis práticas essenciais Claramente, a abordagem predominante de transformação na maioria das empresas não está produzindo os resultados desejados. Chegou a hora de adotar um novo modelo - um modelo que incorpore seis práticas que, segundo nossa pesquisa, são fundamentais para programas bem-sucedidos. 1. Tratar a transformação como um processo contínuo. A maioria dos esforços de transformação é estruturada como programas discretos - com um início e um fim claros. A alta gerência estabelece uma meta ambiciosa, define uma série de iniciativas projetadas para alcançá-la, designa líderes para gerenciar a mudança e, em seguida, monitora o desempenho até que o programa seja concluído. É uma abordagem inspirada no trabalho do psicólogo Kurt Lewin, que acreditava que o processo de mudança envolve (1) criar a percepção de que uma mudança é necessária, (2) avançar em direção ao novo comportamento desejado e (3) solidificar esse novo comportamento como norma. Isso ficou amplamente conhecido como o modelo "descongelar-mudar-recongelar". Embora esse modelo possa ter feito sentido quando a maioria das transformações empresariais era transitória - ou seja, um desvio temporário do "normal" - ou se a mudança envolvesse o gerenciamento da implementação de, por exemplo, um novo sistema de planejamento de recursos empresariais, ele não é adequado para realizar grandes mudanças no ambiente altamente dinâmico de hoje. A maioria das empresas está (ou deveria estar) em um estado de transformação constante. Simplesmente não é mais possível congelar e se afastar. Os esforços mais bem-sucedidos reconhecem que a transformação deve ser contínua e orquestram seus programas de acordo com isso. A Dell Technologies é um exemplo disso. Quando Michael Dell assumiu a privatização da empresa, em 2013, ele sabia que queria transformar o fabricante de PCs em um líder de base ampla em tecnologia de infraestrutura. Ele também reconheceu que, para isso, precisava que sua equipe continuasse a se esforçar para impulsionar o próximo nível de desempenho. A partir de 2014, as reuniões de liderança executiva da Dell se concentraram no que foi chamado de Agenda Dell. Essa agenda consistia em uma lista dos problemas mais críticos que a empresa estava enfrentando na época e, por consequência, as mudanças mais importantes que a Dell precisava fazer para se transformar com sucesso. Algumas questões, como a necessidade de simplificar o portfólio de produtos da Dell e fazer a transição de uma abordagem feita sob encomenda para uma feita para estoque, diziam respeito às operações cotidianas. Outras, como a definição de uma nova estrutura de marketing individualizado para a equipe de vendas diretas da empresa, eram de natureza organizacional. Por fim, muitas, como a determinação de como fortalecer a posição da empresa no segmento de armazenamento de alta margem e rápido crescimento, envolviam oportunidades estratégicas. O que tornou a Agenda da Dell particularmente digna de nota foi sua natureza perene. Quando um problema era resolvido com sucesso, ele era removido e um novo problema tomava seu lugar. Esse processo contínuo de abordar questões operacionais, organizacionais e estratégicas produziu resultados extraordinários. De 2014 a 2023, a Dell Technologies experimentou um aumento dramático no valor de mercado, alcançando um crescimento de mais de 10 vezes. O aumento no valor foi uma prova das posições de liderança recém-estabelecidas da empresa em áreas como PCs comerciais, servidores, soluções de armazenamento e outras tecnologias de infraestrutura essencial. 2. Incorporar a transformação ao ritmo operacional da empresa. Com muita frequência, as transformações são vistas como algo separado das operações da empresa e tratadas por um escritório distinto de gerenciamento de programas. Na maioria dos casos, entretanto, trabalhar em ambas deve ser considerado parte do trabalho diário de cada gerente. Considere a abordagem adotada por Alan Mulally para liderar com sucesso a transformação da Ford Motor Company de 2006 a 2014. Pouco depois de assumir o comando, ele introduziu um rigoroso processo de revisão do plano de negócios (BPR), que envolvia reuniões semanais com toda a equipe de liderança sênior. O BPR desempenhou um papel fundamental no alinhamento da equipe em torno de uma visão convincente e de uma estratégia abrangente conhecida como One Ford. O BPR incorporou a implementação do One Ford ao ritmo operacional da empresa. Como Mulally observou, "todos conheciam o plano, o status em relação a esse plano e todas as áreas que precisavam de atenção especial. Todos estavam trabalhando juntos para mudar os vermelhos para amarelos e verdes." Rick Salafia cria instrumentos de medição fantásticos e sem sentido a partir de liga de alumínio para explorar como quantificamos e concebemos o que não é mensurável. Com a One Ford, a empresa se desfez da Aston Martin, Jaguar, Land Rover e Volvo. A TI encerrou sua joint venture de veículos de passageiros com a Mazda e descontinuou a marca Mercury. A Ford também simplificou suas plataformas de veículos e padronizou componentes em todos os seus modelos, o que resultou em economias de custo significativas e melhor qualidade do produto. Os recursos obtidos com a venda de ativos e as economias obtidas com a reestruturação, juntamente com o financiamento externo, foram canalizados para a criação de um "negócio equilibrado" de carros, caminhões e utilitários esportivos. A empresa revitalizou suas marcas icônicas, incluindo a picape Ford F-150 e o Mustang, transformando-se de uma relíquia quase falida em líder do setor. Durante o mandato de Mulally, a Ford passou de um prejuízo de US$ 12,7 bilhões para um lucro antes dos impostos de US$ 6,3 bilhões. Embora o preço de suas ações tenha caído durante a crise financeira global, ele subiu 800% em relação ao seu ponto mais baixo e, quando Mulally saiu, era quase o dobro do que era quando ele começou. 3. Gerenciar explicitamente a energia organizacional. As transformações fracassam quando consomem mais energia do que geram. É por isso que sua tendência de gerar disrupção contínua nas rotinas de trabalho do mesmo grupo de indivíduos é problemática. Com o tempo, esse grupo pode começar a ignorar outras solicitações de mudança ou até mesmo resistir ativamente a elas. Nossa pesquisa mostra que se uma organização tentar mudar mais de duas rotinas primárias simultaneamente, as chances de fracasso aumentam drasticamente. Por exemplo, considere um cenário em que a equipe de vendas de uma empresa é solicitada a vender em territórios recém-definidos e, ao mesmo tempo, promover um portfólio ampliado de produtos e serviços. Em uma situação como essa, é muito provável que a produtividade das vendas caia. Ainda assim, apesar de sua importância, a energia organizacional raramente é gerenciada de forma eficaz durante as transformações. Em programas bem-sucedidos, os líderes identificam explicitamente os funcionários e as funções que serão mais afetados por cada aspecto da iniciativa e garantem que nenhum grupo deverá alterar várias rotinas ao mesmo tempo. As mudanças são cuidadosamente sequenciadas para limitar a disrupção e evitar a fadiga organizacional generalizada. O sucesso é reconhecido e recompensado ao longo do caminho para gerar energia e entusiasmo para o esforço. Veja a transformação da Virgin Australia. Em abril de 2020, apenas alguns meses após o início da pandemia de Covid-19, a empresa entrou em administração voluntária como uma transportadora falida. Em setembro daquele ano, a Virgin foi adquirida pela empresa americana de private equity Bain Capital (uma entidade totalmente separada da nossa empresa) e, no final de novembro, Jayne Hrdlicka foi nomeada CEO. Sob sua liderança, a empresa se reorganizou como uma operadora de médio porte muito mais enxuta. Depois de dar a volta por cima, expandiu sua frota em 60%, contratou milhares de novos funcionários, abriu muitas rotas novas e reimaginou completamente a experiência de seus clientes. Essas mudanças maciças poderiam ter gerado disrupções debilitantes se a liderança não tivesse sido meticulosa no gerenciamento da energia organizacional. No início do processo, cada aspecto da reformulação da Virgin Australia foi cuidadosamente sequenciado. A companhia aérea fez investimentos significativos em novos aviões e tecnologia, reestruturou sua sede, reformulou sua função de marketing e vendas, reforçou os recursos da equipe de aquisições e introduziu inovações no atendimento ao cliente. A liderança da Virgin avaliou como cada mudança afetaria os funcionários e programou conscientemente as centenas de iniciativas envolvidas para evitar sobrecarregar qualquer parte da organização em um determinado momento. Esforços desnecessários ou de baixa prioridade foram suspensos, temporária ou permanentemente, liberando a largura de banda da organização. A liderança aplicou uma regra simples: Priorizar as mudanças que eram mais importantes para os passageiros e reduzir ou eliminar as que não eram. O foco e a preparação estratégica permitiram que a Virgin Australia agisse rapidamente sem esgotar seu pessoal. Em nosso estudo, quase todas as transformações fracassadas foram subfinanciadas. Muitos líderes tentaram financiá-las por meio de medidas de corte de custos. Em geral, essa estratégia não deu certo. Hrdlicka e sua equipe também envolveram ativamente a organização durante toda a transformação, aproveitando a cultura "Virgin Flair" exclusiva da Virgin Australia. Eles incentivaram os funcionários a contribuir com novas ideias para tornar a Virgin "a companhia aérea mais amada da Austrália". Grandes ideias foram celebradas, e a abordagem inclusiva injetou paixão e energia no trabalho da equipe, acelerando significativamente o ritmo da mudança. Os funcionários da linha de frente e os executivos compartilharam o sucesso da transformação, recebendo bônus e outras recompensas financeiras em reconhecimento às suas contribuições para a reviravolta. 4. Usar aspirações, e não apenas metas, para ampliar o pensamento da gerência. Em esforços típicos de transformação, especialmente em recuperações e reestruturações, a etapa inicial envolve o exame de referências externas. Em seguida, eles são usados para definir metas de cima para baixo para reduções de custos e de número de funcionários, e a organização é encarregada de descobrir como atingi-las. Embora essa abordagem possa parecer rigorosa e orientada por dados, ela raramente estimula o pensamento transformador. Confiar em benchmarks tende a confinar "a arte do possível" ao que outros já alcançaram, efetivamente colocando a barra muito baixa. A verdadeira transformação exige um pensamento inovador e que vá além das práticas atuais, muitas vezes com a ajuda de novas tecnologias. Considere a Adobe, a desenvolvedora de software de US$ 18 bilhões para profissionais de serviços criativos. Em 2011, quando a TI declarou sua intenção de transferir toda a sua linha de produtos para a nuvem, a estratégia foi considerada excepcionalmente ambiciosa, se não revolucionária. Havia poucos pontos de referência aos quais a Adobe poderia se referir - apenas a aspiração de reformular fundamentalmente o modelo de negócios da empresa. Shantanu Narayen, CEO da Adobe, desafiou sua equipe de gerenciamento a reinventar a empresa. Historicamente, a fórmula da Adobe de vender softwares como o Photoshop para profissionais criativos a preços atraentes tinha sido muito bem-sucedida. Entretanto, Narayen reconheceu que apegar-se ao passado não seria uma estratégia comercial vencedora. Com base em seu amplo conhecimento do setor e da empresa, ele estabeleceu a meta de fazer a transição de 100% dos produtos da Adobe para um modelo de assinatura baseado na Web. A empresa estaria entre as primeiras a adotar a abordagem de software como serviço (SaaS). Essa ambição ousada unificou e motivou todos na Adobe. Todas as facetas da empresa tiveram que lidar com a pergunta: "Como precisamos fazer isso de forma diferente? A transição para a nuvem afetou significativamente o desenvolvimento de produtos, as operações e as estratégias de marketing individualizado da empresa. Por exemplo, a Adobe tradicionalmente introduzia novos recursos sempre que uma nova versão do software era lançada, normalmente a cada 18 ou 24 meses. Mas na nuvem, os produtos podem ser continuamente atualizados, testados e lançados, exigindo uma abordagem mais ágil e baseada em scrum para o desenvolvimento de produtos. Além disso, a Adobe teve que investir em componentes baseados na nuvem que facilitariam downloads contínuos de produtos porque os clientes ainda precisavam ter muitos aplicativos em seus desktops. E a maneira como a Adobe se relacionava com seus clientes teve que mudar. Sua proposta de valor foi reorganizada em torno do fornecimento de serviços de alta qualidade, e não apenas da introdução de novos recursos. Aspectos da TI como tempo de atividade, disponibilidade, recuperação de desastres e segurança tornaram-se essenciais. Também foi necessária uma colaboração muito mais estreita entre os grupos funcionais que contribuíam para a experiência geral do cliente, incluindo gerenciamento de produtos, engenharia, marketing e TI, que antes operavam separadamente. A Adobe continua a se transformar, ultimamente aproveitando os avanços da IA generativa. Somente em 2023, a empresa introduziu 100 novos recursos e atualizações para seu software, incluindo muitas ferramentas avançadas baseadas em TI. A TI expandiu o Firefly, sua linha de produtos de IA, com três novos geradores de imagens. Além do fator "uau", a ampla gama e a alta qualidade dessas inovações estabeleceram firmemente a Adobe como a principal fabricante de ferramentas criativas para profissionais. Os resultados foram realmente impressionantes. Desde que Narayen se tornou CEO, o valor de mercado da Adobe disparou de apenas US$ 24 bilhões para mais de US$ 250 bilhões - e o retorno total anual médio para os acionistas da empresa tem sido superior a 15%. Isso se compara de forma muito favorável com o TSR da Nasdaq, empresa de alta tecnologia, de pouco menos de 9% no mesmo período. Além disso, a transformação da Adobe reformulou todo o cenário de software. Atualmente, quase todas as empresas de software, desde a Autodesk até a Microsoft, seguiram o exemplo pioneiro da Adobe. 5. Impulsionar a mudança do meio para fora. A maioria dos programas de transformação é feita de cima para baixo: A alta gerência define metas e confia nos níveis organizacionais inferiores para descobrir como atingi-las. As iniciativas são, então, normalmente executadas de baixo para cima. Embora essa abordagem possa gerar maneiras eficazes de reduzir o desperdício, raramente produz resultados duradouros. Por quê? Porque a melhoria duradoura exige mudanças tanto no trabalho que está sendo feito quanto na forma como ele é realizado. Para identificar essas mudanças, são necessárias inteligência e profunda experiência em toda a empresa, o que exige uma abordagem "do meio para fora". Com frequência, os executivos seniores estão muito distantes das operações diárias para entender o que realmente precisa mudar. Consequentemente, as soluções de cima para baixo tendem a ser superficiais ou, pelo menos, de curta duração. Os gerentes da linha de frente, por sua vez, muitas vezes não têm o entendimento contextual necessário para desafiar os processos existentes e, portanto, fazem ajustes nas bordas em vez de propor grandes mudanças. Mas os executivos de nível médio tendem a ter experiência suficiente para enxergar as deficiências das operações atuais - e não estão tão próximos do chão a ponto de se perderem nas ervas daninhas. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals A Amgen, empresa biofarmacêutica global de US$ 27 bilhões, é um exemplo disso. Em 2013, seu CEO, Bob Bradway, e sua equipe se propuseram a reformular a empresa, que tinha mais de 30 anos e lutava contra a expiração das patentes de vários de seus medicamentos mais bem-sucedidos. A meta era reposicionar a Amgen como uma potência ágil e centrada no paciente, capaz de desenvolver rapidamente medicamentos inovadores. Para cada iniciativa de transformação, Bradway e sua equipe selecionaram dois líderes de nível médio - um "líder de iniciativa" em nível de VP e um "contato de iniciativa" em nível de diretor. Esses líderes deveriam fazer do esforço de transformação seu foco principal. Sua seleção foi rigorosa: Um "rascunho", coordenado pelo diretor de transformação e pelo diretor de recursos humanos, foi conduzido pelo CEO e por todos os seus subordinados diretos. Os executivos elegíveis tinham de estar entre os mais bem avaliados da Amgen, com capacidade comprovada de enfrentar os desafios mais urgentes. Depois que os líderes e os contatos da iniciativa foram definidos, foram montadas equipes com as capacidades e os conhecimentos necessários. A liderança enfatizou a importância de designar os melhores talentos para cada iniciativa de transformação. Isso garantiu que as equipes tivessem as habilidades necessárias para promover mudanças significativas rapidamente. Logo o processo de transformação se tornou um veículo para testar e desenvolver a próxima geração de liderança dentro da empresa. Muitos dos líderes e contatos das iniciativas passaram a ocupar cargos seniores na Amgen. Rick Salafia A abordagem do meio para fora trouxe à tona soluções melhores na Amgen. A equipe que reformulou a capacidade de desenvolvimento de processos críticos da empresa é um ótimo exemplo. Seus avanços incluíram mudanças fundamentais como a consolidação de 17 funções em sete, o fechamento de cinco locais, a integração de 25 sistemas diferentes em uma nova plataforma e a implementação de três novos processos de redução de tempo de ciclo em toda a empresa. Os esforços da TI representaram uma mudança significativa em relação às iniciativas de transformação anteriores da Amgen, que normalmente levavam a mudanças modestas nas práticas e processos estabelecidos. Os resultados foram impressionantes. De 2013 a 2022, a empresa dobrou o número de medicamentos aprovados em seu portfólio - de 13 para 27. Muitos outros de seus medicamentos são campeões de vendas. Em 2013, a Amgen tinha apenas três medicamentos que geravam US$ 1 bilhão ou mais em vendas. Em 2022, terá nove. Significativamente, a transformação ainda está em andamento, com Bradway e sua equipe constantemente impulsionando a Amgen para patamares mais altos, como evidenciado pela aquisição da Horizon Therapeutics por US$ 28 bilhões. 6. Acesso a capital externo substancial desde o início. Transformar uma empresa geralmente é caro. Mulally tomou emprestado US$ 24 bilhões para financiar a transformação da Ford em 2006, e Michael Dell investiu mais de US$ 60 bilhões para transformar a Dell em líder em tecnologia de infraestrutura em 2017. Em nosso estudo, quase todas as transformações fracassadas foram subfinanciadas. Muitos líderes tentaram financiá-las por meio de medidas de corte de custos. Embora essa estratégia possa parecer atraente, ela geralmente não é suficiente. Os ganhos de eficiência e a redução de desperdício, por si só, geralmente não conseguem fornecer recursos financeiros suficientes. Em contrapartida, quase todas as transformações bem-sucedidas recorreram aos mercados de capitais. O capital externo, por exemplo, desempenhou um papel crucial para impulsionar o crescimento da T-Mobile de 2013 a 2020. Pouco depois de John Legere assumir o cargo de CEO em 2012, ele e sua equipe reconheceram que era necessário um investimento substancial para realizar a reviravolta que a empresa precisava. Naquela época, a T-Mobile estava muito atrás da Verizon e da AT&T, com apenas um terço dos assinantes sem fio de ambas as operadoras. Um dos principais problemas era o fato de a T-Mobile não ter dado suporte ao iPhone quando ele se tornou onipresente. "Antes de eu entrar para a T-Mobile, ela era a empresa sem fio que mais rapidamente encolhia nos Estados Unidos", disse Legere ao Investor's Business Daily. Evitando o erro comum de confiar apenas em medidas internas de corte de custos, Legere e sua equipe decidiram tomar emprestado US$ 7 bilhões para iniciar uma transformação abrangente. Eles se propuseram a redefinir a T-Mobile como a "não operadora", eliminando práticas odiosas do setor que beneficiavam as operadoras, mas prejudicavam os consumidores. A empresa começou a incluir impostos e taxas em suas cotações de preços para eliminar surpresas para os clientes. O serviço ilimitado tornou-se padrão, e os contratos e as tarifas de roaming global foram abolidos. O iPhone foi integrado à rede da T-Mobile, e a empresa investiu pesadamente na aquisição de espectro para aumentar a cobertura. Por fim, a T-Mobile garantiu um adicional de US$ 19 bilhões para financiar a aquisição de US$ 66 bilhões da rival Sprint, empresa de telecomunicações dos EUA, em 2020. Embora a transformação tenha exigido um investimento significativo, os retornos foram extraordinários. De 2013 a 2019 (o último ano completo de Legere como CEO), os lucros da empresa aumentaram 1.000%. O número de assinantes mais que dobrou, de 33 milhões para 86 milhões. Esse crescimento superou em muito o da AT&T e da Verizon no mesmo período. O preço das ações da T-Mobile também aumentou em mais de 400% durante o mandato de Legere, superando significativamente o ganho de 150% do S&P 500. Durante esse período, o desempenho da T-Mobile superou até mesmo o da Apple. . . . Os programas de transformação geralmente prometem resultados revolucionários, mas a maioria nunca os alcança. Os bem-sucedidos adotam uma abordagem que difere fundamentalmente da abordagem de outras empresas. Seus líderes veem a mudança como um processo contínuo, integrando-a ao ritmo operacional da empresa. Eles entendem que a energia organizacional é um recurso escasso e a gerenciam com diligência, além de manterem o foco na condução da transformação do meio para fora. Nunca se esquecendo de que grandes mudanças exigem grandes investimentos, eles garantem capital externo desde o início (e com frequência). Em suma, as transformações bem-sucedidas empregam uma estratégia transformadora - uma necessidade para as empresas que almejam o sucesso duradouro no mundo em constante mudança de hoje.

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