Transformaciones que funcionan

La idea en pocas palabras El problema Aunque las empresas emprenden con frecuencia iniciativas de transformación, pocas son realmente transformadoras. Las investigaciones indican que sólo el 12% de los grandes programas de cambio producen resultados duraderos. Por qué ocurre Los líderes se contentan cada vez más con mejoras incrementales. Como resultado, experimentan menos fracasos rotundos pero igualmente menos transformaciones reales. La solución Para obtener resultados, los programas de cambio deben tratar la transformación como un proceso continuo, incorporarla al ritmo operativo de la empresa, gestionar explícitamente la energía organizativa, declarar aspiraciones en lugar de fijar objetivos, impulsar el cambio de la mitad hacia fuera y financiarse con inversiones de capital serias. Casi todas las grandes empresas se han embarcado en algún tipo de transformación en los últimos años. Según nuestras estimaciones, en cualquier momento dado más de un tercio de las grandes organizaciones tienen un programa de transformación en marcha. Cuando se les pregunta, aproximadamente el 50% de los CEO a los que hemos entrevistado informan de que su empresa ha emprendido dos o más esfuerzos de cambio importantes en los últimos cinco años, y casi el 20% informan de tres o más. Por desgracia, la mayoría de los programas de transformación no son tan transformadores. Aunque suelen empezar a bombo y platillo, con grandes anuncios y proclamaciones de cambios a gran escala, la mayoría no llegan a buen puerto. Nuestra investigación indica que sólo el 12% de los grandes programas de cambio producen resultados duraderos. Con demasiada frecuencia, la dirección acepta los resultados decepcionantes y sigue adelante, sólo para lanzar otro programa dentro de unos años. Un importante banco estadounidense, por ejemplo, ha iniciado tres programas de reestructuración sustanciales en el lapso de sólo cuatro años, pero todos ellos han fracasado. No tiene por qué ser así. Durante las dos últimas décadas hemos trabajado con docenas de empresas que han transformado eficazmente sus negocios y hemos estudiado cientos de otras que lo han intentado. Nuestro análisis ha revelado seis diferencias importantes entre los programas que funcionaron y los que no. En este artículo explicaremos por qué tantas iniciativas de cambio ambiciosas se quedan cortas y esbozaremos los pasos que están dando las empresas líderes para desafiar las probabilidades y hacer realidad toda la promesa de la transformación. Resultados decepcionantes A finales de 2023, Bain & Company realizó la segunda de dos encuestas exhaustivas a 300 grandes empresas de todo el mundo que habían intentado llevar a cabo transformaciones. La primera encuesta había tenido lugar una década antes. Entre las empresas participantes había tanto clientes como no clientes de Bain. Las conclusiones pusieron de relieve dos tendencias preocupantes. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Menos fracasos, pero no más éxitos. En la década de 1990, John Kotter y otros estudiosos identificaron las razones más comunes de los intentos de transformación ineficaces: falta de urgencia, liderazgo insuficiente, visión limitada, mala comunicación y escasez de "victorias rápidas". Muchas empresas han tomado medidas para evitar esos escollos, a menudo buscando apoyo de asesores externos. Como resultado, las empresas están experimentando menos fracasos rotundos en sus esfuerzos de transformación. Si definimos "fracaso" como la consecución de menos de la mitad de lo que la dirección se había propuesto, sólo el 13% de los programas de transformación recientes pueden etiquetarse como tales. Se trata de una mejora significativa con respecto a la tasa del 38% observada en 2013 y puede atribuirse a las lecciones aprendidas a lo largo de los años. Pero hay una trampa. A pesar del descenso de los fracasos rotundos, las tasas de éxito no han aumentado. Si el "éxito" se define como cumplir o superar las expectativas de la dirección, entonces sólo una de cada ocho transformaciones puede considerarse exitosa, y esa tasa se ha mantenido constante desde 2013. Una aceptación de la mediocridad. El porcentaje de programas de transformación con resultados mediocres -es decir, aquellos que lograron más del 50% pero menos del 100% de sus objetivos- aumentó del 50% en 2013 al 75% en 2023. En lugar de presionar a sus organizaciones para que rindan más, muchos altos dirigentes parecen conformarse con un rendimiento mejorado pero aún no excepcional. Aunque esa reacción es comprensible, a menudo indica a los empleados que, si esperan lo suficiente, se restablecerá el statu quo. Peor aún, engendra un cinismo que socava el éxito de los futuros esfuerzos de cambio. Seis prácticas críticas Está claro que el enfoque predominante de la transformación en la mayoría de las empresas no está dando los resultados deseados. Es hora de un nuevo modelo, uno que incorpore seis prácticas que nuestra investigación ha demostrado que son clave para el éxito de los programas. 1. Tratar la transformación como un proceso continuo. La mayoría de los esfuerzos de transformación se estructuran como programas discretos, con un principio y un final claros. La alta dirección establece un objetivo ambicioso, define una serie de iniciativas diseñadas para alcanzarlo, asigna líderes para gestionar el cambio y, a continuación, supervisa el rendimiento hasta que el programa se completa. Es un enfoque inspirado en el trabajo del psicólogo Kurt Lewin, que creía que el proceso de cambio implica (1) crear la percepción de que se necesita un cambio, (2) avanzar hacia el nuevo comportamiento deseado y (3) solidificar ese nuevo comportamiento como norma. Esto se conoció ampliamente como el modelo "descongelar-cambiar-refrescar". Aunque ese modelo puede haber tenido sentido cuando la mayoría de las transformaciones empresariales eran transitorias -es decir, una desviación temporal de lo "normal"- o si el cambio implicaba gestionar la implantación de, digamos, un nuevo sistema de planificación de recursos empresariales, no es muy adecuado para llevar a cabo cambios importantes en el entorno altamente dinámico de hoy en día. La mayoría de las empresas están (o deberían estar) en un estado de transformación constante. Simplemente ya no es posible volver a congelarse y hacerse a un lado. Los esfuerzos con más éxito reconocen que la transformación debe ser continua y orquestan sus programas en consecuencia. Dell Technologies es un buen ejemplo. Cuando Michael Dell privatizó la empresa, en 2013, sabía que quería transformar el fabricante de PC en un líder de amplia base en tecnología de infraestructuras. También reconoció que para ello necesitaba que su equipo siguiera esforzándose para impulsar el siguiente nivel de rendimiento. A partir de 2014, las reuniones de liderazgo ejecutivo de Dell se centraron en lo que se denominó la Agenda Dell. Esta agenda consistía en una lista de los problemas más críticos a los que se enfrentaba la empresa en ese momento y, por implicación, los cambios más importantes que Dell tenía que hacer para transformarse con éxito. Algunas cuestiones, como la necesidad de simplificar la cartera de productos de Dell y la transición de un enfoque de fabricación bajo pedido a otro de fabricación contra stock, pertenecían a las operaciones cotidianas. Otras, como la definición de una nueva estructura de salida al mercado para la fuerza de ventas directas de la empresa, eran de naturaleza organizativa. Por último, muchas, como determinar cómo reforzar la posición de la empresa en el segmento de almacenamiento de alto margen y rápido crecimiento, implicaban oportunidades estratégicas. Lo que hizo que la Agenda Dell fuera especialmente destacable fue su naturaleza perenne. Cuando un asunto se resolvía con éxito, se eliminaba y un nuevo asunto ocupaba su lugar. Este proceso continuo de abordar cuestiones operativas, organizativas y estratégicas produjo resultados extraordinarios. De 2014 a 2023, Dell Technologies experimentó un aumento espectacular de su valor de mercado, alcanzando un crecimiento de más de 10 veces. El aumento del valor fue un testimonio de las posiciones de liderazgo recién establecidas de la empresa en áreas como PC comerciales, servidores, soluciones de almacenamiento y otras tecnologías de infraestructura críticas. 2. Incorporar la transformación al ritmo operativo de la empresa. Con demasiada frecuencia, las transformaciones se consideran separadas de las operaciones de la empresa y son gestionadas por una oficina distinta de gestión de programas. Sin embargo, en la mayoría de los casos, trabajar en ambas debería considerarse parte del trabajo diario de cada directivo. Considere el enfoque que adoptó Alan Mulally para dirigir con éxito la transformación de Ford Motor Company de 2006 a 2014. Poco después de tomar el timón, introdujo un riguroso proceso de revisión del plan de negocio (BPR), que implicaba reuniones semanales con todo el equipo directivo. La BPR desempeñó un papel fundamental en la alineación del equipo en torno a una visión convincente y una estrategia integral conocida como One Ford. El BPR arraigó la implantación de One Ford en el ritmo operativo de la empresa. Como señaló Mulally, "Todo el mundo conocía el plan, la situación con respecto a ese plan y todas las áreas que necesitaban una atención especial. Todos colaboraban para cambiar los rojos por amarillos y verdes". Rick Salafia crea fantásticos y disparatados instrumentos de medición de aleación de aluminio para explorar cómo cuantificamos y concebimos lo inmensurable. Bajo One Ford, la empresa se desprendió de Aston Martin, Jaguar, Land Rover y Volvo. Puso fin a su empresa conjunta de vehículos de pasajeros con Mazda y discontinuó la marca Mercury. Ford también racionalizó sus plataformas de vehículos y estandarizó componentes en todos sus modelos, lo que supuso un importante ahorro de costes y una mejora de la calidad del producto. Los ingresos de las ventas de activos y los ahorros de la reestructuración, junto con la financiación externa, se canalizaron hacia la creación de un "negocio equilibrado" de coches, camiones y todoterrenos. La empresa revitalizó sus marcas icónicas, como la camioneta Ford F-150 y el Mustang, transformándose de una reliquia cercana a la bancarrota en un líder de la industria. Durante el mandato de Mulally, Ford pasó de unas pérdidas de 12.700 millones de dólares a un beneficio antes de impuestos de 6.300 millones. Aunque el precio de sus acciones cayó durante la crisis financiera mundial, se disparó un 800% desde su punto más bajo, y cuando Mulally se fue era casi el doble de lo que había sido cuando empezó. 3. Gestionar explícitamente la energía organizativa. Las transformaciones se desvanecen cuando consumen más energía de la que generan. Por eso resulta problemática su tendencia a generar continuas disrupciones en las rutinas de trabajo de un mismo grupo de individuos. Con el tiempo, ese grupo puede empezar a ignorar nuevas peticiones de cambio o incluso a resistirse activamente a ellas. Nuestra investigación demuestra que si una organización intenta cambiar más de dos rutinas primarias simultáneamente, las probabilidades de fracaso aumentan drásticamente. Por ejemplo, consideremos un escenario en el que se pide a la fuerza de ventas de una empresa que venda en territorios recién definidos al tiempo que promociona una cartera ampliada de productos y servicios. En una situación así, es muy probable que la productividad de las ventas disminuya. Sin embargo, a pesar de su importancia, la energía organizativa rara vez se gestiona con eficacia durante las transformaciones. En los programas de éxito, los líderes identifican explícitamente a los empleados y las funciones que se verán más afectados por cada aspecto de la iniciativa y se aseguran de que no se espera que ningún grupo altere múltiples rutinas a la vez. Los cambios se secuencian cuidadosamente para limitar las disrupciones y evitar la fatiga generalizada de la organización. El éxito se reconoce y recompensa a lo largo del camino para generar energía y entusiasmo por el esfuerzo. Tomemos como ejemplo la transformación de Virgin Australia. En abril de 2020, a los pocos meses de la pandemia del Covid-19, la empresa entró en administración voluntaria como compañía aérea en quiebra. En septiembre, Virgin fue adquirida por la empresa estadounidense de capital riesgo Bain Capital (una entidad totalmente independiente de nuestra empresa) y, a finales de noviembre, Jayne Hrdlicka había sido nombrada CEO. Bajo su dirección, la empresa se reorganizó como un transportista de mercado medio mucho más esbelto. Una vez enderezada, amplió su flota en un 60%, contrató a miles de nuevos empleados, abrió muchas rutas nuevas y reimaginó por completo la experiencia de sus clientes. Cambios tan masivos podrían haber generado disruptivos debilitantes si la dirección no hubiera sido meticulosa a la hora de gestionar la energía organizativa. Al principio del proceso, cada aspecto de la remodelación de Virgin Australia se secuenció cuidadosamente. La aerolínea realizó importantes inversiones en nuevos aviones y tecnología, reestructuró su sede central, renovó su función de marketing y ventas, reforzó las capacidades de su equipo de aprovisionamiento e introdujo nuevas innovaciones en el servicio al cliente. La dirección de Virgin evaluó cómo afectaría cada cambio a los empleados y programó conscientemente los cientos de iniciativas implicadas para evitar sobrecargar una parte de la organización en un momento dado. Los esfuerzos innecesarios o de menor prioridad quedaron en suspenso, temporal o permanentemente, liberando capacidad organizativa. La dirección aplicó una sencilla regla empírica: Dar prioridad a los cambios más cruciales para los pasajeros y restar importancia o eliminar los que no lo eran. La puesta en escena y el enfoque estratégicos permitieron a Virgin Australia avanzar rápidamente sin agotar a su personal. En nuestro estudio, casi todas las transformaciones fallidas carecían de financiación. Muchos líderes intentaron financiarlas mediante medidas de recorte de gastos. Esa estrategia solía quedarse corta. Hrdlicka y su equipo también involucraron activamente a la organización a lo largo de la transformación, aprovechando la cultura única "Virgin Flair" de Virgin Australia. Animaron a los empleados a aportar nuevas ideas para hacer de Virgin "la aerolínea más querida de Australia". Se celebraron las grandes ideas, y el enfoque integrador inyectó pasión y energía al trabajo del equipo, acelerando significativamente el ritmo del cambio. El personal de primera línea y los ejecutivos compartieron el éxito de la transformación, recibiendo primas y otras recompensas económicas en reconocimiento de sus contribuciones al cambio. 4. Utilizar las aspiraciones, no sólo los objetivos, para estirar el pensamiento de la dirección. En los esfuerzos típicos de transformación, especialmente en las reconversiones y reestructuraciones, el paso inicial consiste en examinar los puntos de referencia externos. A continuación, se utilizan para fijar objetivos descendentes de reducción de costes y de personal, y se encarga a la organización que averigüe cómo alcanzarlos. Aunque este enfoque pueda parecer riguroso y basado en datos, rara vez suscita un pensamiento transformador. Basarse en puntos de referencia tiende a confinar "el arte de lo posible" a lo que otros ya han logrado, poniendo el listón demasiado bajo. La verdadera transformación exige un pensamiento rompedor e ir más allá de las prácticas actuales, a menudo con la ayuda de nuevas tecnologías. Pensemos en Adobe, el desarrollador de software para profesionales de servicios creativos valorado en 18.000 millones de dólares. En 2011, cuando declaró su intención de trasladar toda su línea de productos a la nube, la estrategia se consideró inusualmente ambiciosa, si no revolucionaria. Había pocos puntos de referencia a los que Adobe pudiera referirse, solo la aspiración de remodelar fundamentalmente el modelo de negocio de la empresa. Shantanu Narayen, CEO de Adobe, retó a su equipo directivo a reinventar la empresa. Históricamente, la fórmula de Adobe de vender software como Photoshop a profesionales creativos a precios atractivos había tenido mucho éxito. Sin embargo, Narayen reconoció que aferrarse al pasado no sería una estrategia empresarial ganadora. Basándose en sus amplios conocimientos del sector y de la empresa, se fijó el objetivo de pasar el 100% de los productos de Adobe a un modelo de suscripción basado en la web. La empresa estaría entre las primeras en adoptar el enfoque de software como servicio (SaaS). Esta audaz ambición unificó y motivó a todos en Adobe. Cada faceta del negocio tuvo que enfrentarse a la pregunta: ¿Cómo tenemos que hacer esto de forma diferente? La transición a la nube afectó significativamente al desarrollo de productos, las operaciones y las estrategias de comercialización de la empresa. Por ejemplo, Adobe había introducido tradicionalmente nuevas funciones cada vez que se lanzaba una nueva versión del software, normalmente cada 18 o 24 meses. Pero en la nube, los productos podían actualizarse, probarse y lanzarse continuamente, lo que requería un enfoque más ágil y basado en scrum para el desarrollo de productos. Además, Adobe tenía que invertir en componentes basados en la nube que facilitaran las descargas de productos sin problemas, porque los clientes seguían necesitando tener muchas aplicaciones en sus ordenadores de sobremesa. Y la forma en que Adobe se relacionaba con sus clientes tenía que cambiar. Su propuesta de valor se reorganizó en torno a la prestación de un servicio de alta calidad, no a la mera introducción de nuevas funciones. Aspectos como el tiempo de actividad, la disponibilidad, la recuperación ante desastres y la seguridad pasaron a ser fundamentales. También fue necesaria una colaboración mucho más estrecha entre los grupos funcionales que contribuían a la experiencia global del cliente, incluidos los de gestión de productos, ingeniería, marketing e IT, que hasta entonces habían funcionado por separado. Adobe sigue transformándose, últimamente aprovechando los avances en IA generativa. Sólo en 2023, la empresa introdujo 100 nuevas funciones y actualizaciones para su software, incluidas muchas herramientas avanzadas impulsadas por la IA. Ha ampliado Firefly, su línea de productos de IA, con tres nuevos generadores de imágenes. Más allá del "factor sorpresa", la amplia gama y la alta calidad de estas innovaciones han consolidado firmemente a Adobe como el fabricante líder de herramientas creativas para profesionales. Los resultados han sido realmente impresionantes. Desde que Narayen se convirtió en CEO, el valor de mercado de Adobe se ha disparado a más de 250.000 millones de dólares desde sólo 24.000 millones, y la rentabilidad media anual total para los accionistas de la empresa ha sido superior al 15%. Esto se compara muy favorablemente con el TSR del Nasdaq, de gran peso tecnológico, de algo menos del 9% en el mismo periodo. Es más, la transformación de Adobe ha remodelado todo el panorama del software. Hoy en día, casi todas las empresas de software, desde Autodesk hasta Microsoft, han seguido el ejemplo pionero de Adobe. 5. Impulsar el cambio de la mitad hacia fuera. La mayoría de los programas de transformación son descendentes: La alta dirección fija los objetivos y confía en los niveles organizativos inferiores para averiguar cómo alcanzarlos. A continuación, las iniciativas suelen ejecutarse de abajo arriba. Si bien este enfoque puede dar lugar a formas eficaces de reducir los residuos, rara vez produce resultados duraderos. ¿Por qué? Porque una mejora duradera requiere cambios tanto en el trabajo que se realiza como en la forma de llevarlo a cabo. Para identificar esos cambios se necesita inteligencia transversal y una profunda experiencia, y eso exige un enfoque "de medio a fuera". Con frecuencia, los altos ejecutivos están demasiado alejados de las operaciones cotidianas para comprender lo que realmente hay que cambiar. En consecuencia, las soluciones de arriba abajo tienden a ser superficiales o, al menos, efímeras. Los directivos de primera línea, por su parte, carecen a menudo de la comprensión contextual necesaria para cuestionar los procesos existentes, por lo que recortan alrededor de los bordes en lugar de proponer cambios importantes. Pero los ejecutivos de nivel medio suelen tener suficiente experiencia para ver las deficiencias de las operaciones actuales, y no están tan cerca del terreno como para perderse en la maleza. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Amgen, la compañía biofarmacéutica mundial de 27.000 millones de dólares, es un buen ejemplo. En 2013, su CEO, Bob Bradway, y su equipo se propusieron remodelar la empresa, que tenía más de 30 años y lidiaba con la expiración de las patentes de varios de sus fármacos más exitosos. El objetivo era reposicionar a Amgen como una potencia ágil, centrada en el paciente y capaz de desarrollar rápidamente fármacos innovadores. Para cada iniciativa de transformación, Bradway y su equipo seleccionaron a dos líderes de nivel medio: un "líder de la iniciativa" a nivel de vicepresidente y un "enlace de la iniciativa" a nivel de director. Estos líderes debían hacer del esfuerzo de transformación su principal objetivo. Su selección fue rigurosa: El CEO y todos sus subordinados directos realizaron un "reclutamiento", coordinado por el director de transformación y el director de recursos humanos. Los ejecutivos elegibles tenían que estar entre los mejor valorados de Amgen, con una capacidad demostrada para abordar los retos más apremiantes. Una vez establecidos los líderes de la iniciativa y los enlaces, se reunieron los equipos con las capacidades y la experiencia necesarias. La dirección hizo hincapié en la importancia de asignar los mejores talentos a cada iniciativa de transformación. Esto garantizó que los equipos tuvieran las capacidades necesarias para impulsar rápidamente un cambio significativo. Pronto el proceso de transformación se convirtió en un vehículo para probar y desarrollar la próxima generación de liderazgo dentro de la empresa. Muchos de los líderes y enlaces de las iniciativas han pasado desde entonces a ocupar puestos de responsabilidad en Amgen. Rick Salafia El enfoque "middle-out" hizo aflorar mejores soluciones en Amgen. El equipo que revisó la capacidad crítica de desarrollo de procesos de la empresa ofrece un gran ejemplo. Sus avances incluyeron cambios fundamentales como la consolidación de 17 funciones en siete, el cierre de cinco centros, la integración de 25 sistemas dispares en una nueva plataforma y la implantación de tres nuevos procesos de reducción del tiempo de ciclo en toda la empresa. Sus esfuerzos supusieron un cambio significativo con respecto a anteriores iniciativas de transformación en Amgen, que normalmente habían dado lugar a modestos cambios en las prácticas y procesos establecidos. Los resultados han sido impresionantes. De 2013 a 2022, la empresa duplicó el número de medicamentos aprobados en su cartera: de 13 a 27. Muchos más de sus medicamentos son éxitos de ventas. En 2013, Amgen sólo tenía tres medicamentos que generaban 1.000 millones de dólares o más en ventas. En 2022 tenía nueve. Significativamente, la transformación aún está en curso, con Bradway y su equipo empujando constantemente a Amgen a mayores alturas, como lo demuestra su adquisición de Horizon Therapeutics por 28.000 millones de dólares. 6. Acceder a un capital externo sustancial desde el principio. Transformar una empresa suele ser caro. Mulally pidió prestados 24.000 millones de dólares para financiar la transformación de Ford en 2006, y Michael Dell invirtió más de 60.000 millones para convertir a Dell en líder en tecnología de infraestructuras en 2017. En nuestro estudio, casi todas las transformaciones fallidas carecían de financiación. Muchos líderes intentaron financiarlas mediante medidas de recorte de costes. Aunque esa estrategia pueda parecer atractiva, normalmente se queda corta. El aumento de la eficiencia y la reducción de los residuos por sí solos no suelen proporcionar suficientes recursos financieros. Por el contrario, casi todas las transformaciones con éxito recurrieron a los mercados de capitales. El capital externo desempeñó un papel crucial a la hora de impulsar el crecimiento de T-Mobile entre 2013 y 2020, por ejemplo. Poco después de que John Legere tomara las riendas como CEO en 2012, él y su equipo reconocieron que era necesaria una inversión sustancial para llevar a cabo el cambio de rumbo que necesitaba la empresa. En aquel momento, T-Mobile estaba muy por detrás de Verizon y AT&T, con solo un tercio de los abonados inalámbricos de cualquiera de las dos compañías. Uno de los principales problemas era que T-Mobile no había dado soporte al iPhone cuando se hizo omnipresente. "Antes de incorporarme a T-Mobile, era la empresa de telefonía móvil que más rápido se estaba reduciendo en Estados Unidos", declaró Legere a Investor's Business Daily. Evitando el error común de confiar únicamente en las medidas internas de reducción de costes, Legere y su equipo decidieron pedir prestados 7.000 millones de dólares para iniciar una transformación integral. Se propusieron redefinir T-Mobile como la "uncarrier" eliminando las odiadas prácticas del sector que beneficiaban a las operadoras pero perjudicaban a los consumidores. La empresa empezó a incluir impuestos y tasas en sus presupuestos para eliminar las sorpresas para los clientes. El servicio ilimitado se convirtió en estándar y se suprimieron los contratos y las tarifas de itinerancia global. El iPhone se integró en la red de T-Mobile y la empresa realizó grandes inversiones en la adquisición de espectro para mejorar la cobertura. Por último, T-Mobile consiguió 19.000 millones de dólares adicionales para financiar la adquisición en 2020 de Sprint, su rival estadounidense en el sector de las telecomunicaciones, por valor de 66.000 millones de dólares. Aunque la transformación requirió una inversión significativa, los beneficios fueron extraordinarios. De 2013 a 2019 (el último año completo de Legere como CEO), los beneficios de la empresa se dispararon un 1.000%. El número de abonados se duplicó con creces, pasando de 33 millones a 86 millones. Ese crecimiento superó con creces al de AT&T y Verizon en el mismo periodo. El precio de las acciones de T-Mobile también subió más de un 400% durante el mandato de Legere, superando significativamente la subida del 150% del S&P 500. Durante ese tiempo, el rendimiento de T-Mobile superó incluso al de Apple. . . . Los programas de transformación suelen prometer resultados rompedores, pero la mayoría nunca llegan a materializarlos. Los que tienen éxito adoptan un enfoque que difiere fundamentalmente del de otras empresas. Sus líderes ven el cambio como un proceso continuo, integrándolo en el ritmo operativo de la empresa. Entienden que la energía organizativa es un recurso escaso y la gestionan con diligencia, y mantienen el foco en impulsar la transformación de la mitad hacia fuera. Sin olvidar nunca que un cambio importante requiere grandes inversiones, consiguen capital externo pronto (y a menudo). En resumen, las transformaciones con éxito emplean una estrategia transformadora, imprescindible para las empresas que aspiran a un éxito duradero en el mundo actual en constante cambio.

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