Incorporación de nuevos empleados - Sin abrumarlos

Sabemos que la incorporación eficaz de los nuevos empleados tiene un enorme valor. Un buen proceso de incorporación -con información clara sobre los requisitos del puesto, las normas de la organización y las expectativas de rendimiento- no sólo mejora la productividad de los empleados, sino que ayuda a aumentar la lealtad y el compromiso, ydisminuye la rotación. Y, sin embargo, las organizaciones se quedan constantemente cortas. Según una encuesta realizada en 2022 por la empresa de nóminas Paychex, sólo la mitad de los recién contratados están satisfechos con su experiencia de incorporación. Este fracaso puede impedir la formación de un vínculo emocional entre los nuevos contratados y la empresa, lo que repercute en el compromiso e influye en la retención de los empleados. Las tasas de rotación de nuevos empleados pueden llegar al 20% en los primeros 45 días, y aproximadamente un tercio de los empleados abandonan sus nuevos puestos de trabajo en los primeros 90 días de empleo. Un error común es ofrecer una experiencia superficial que consiste en un día de orientación y un paquete explicativo de las prestaciones. Lo que es menos reconocido -pero igualmente destructivo y frecuente- es que algunas empresas "orientan en exceso" a sus empleados. En mi trabajo como consultor de diseño de aprendizaje, escucho historias de directivos que, en los primeros días de sus nuevos empleados, leen con ellos todas y cada una de las páginas del manual del empleado y esperan que se pongan al día con Slack, el correo electrónico, Box y todas las demás plataformas de una sola vez. O directivos que llevan a los empleados a una "visita rápida" de una planta de fabricación y luego les señalan todas las diferentes características en rápida sucesión. Aunque estos líderes pueden tener buenas intenciones y estar deseosos de ayudar a sus nuevos empleados a aclimatarse a su puesto, bombardear a los recién contratados con un diluvio de información también puede ser contraproducente. Nuestro cerebro sólo puede procesar una cantidad finita de información nueva de una sola vez, y menos aún cuando somos novatos. En consecuencia, los nuevos empleados son susceptibles al impacto de una carga cognitiva excesiva (extraña) durante la incorporación. Esto puede conducir a una disminución del rendimiento o incluso a que el nuevo empleado decida que el nuevo trabajo no es una gran opción y lo abandone. En mis investigaciones, tanto en el mundo académico como en las empresas, he identificado tres estrategias que los líderes pueden poner en práctica para ayudar a reducir el agobio de los empleados y garantizar que la incorporación de los nuevos empleados sea eficaz y eficiente. Dosifique la información en una secuencia lógica. Aunque puede resultar tentador dar a los nuevos empleados una rápida "manguera de incendios" de material de incorporación, en realidad, el aprendizaje eficaz es un proceso gradual y esforzado que requiere más que una sesión singular o incluso una o dos semanas. Y resulta que (de forma un tanto contraintuitiva) cuanto más largo es el proceso de incorporación, más rápido adquieren competencia los empleados, porque son capaces de aprovechar los conocimientos previos que ya han asimilado. Comience el proceso de incorporación con los fundamentos esenciales, aclare su relevancia y, a continuación, construya sobre esta base en una secuencia lógica a lo largo del tiempo. Al hacerlo, su empresa retendrá más a los nuevos empleados y creará una cultura en la que el aprendizaje continuo sea una clara prioridad organizativa. Por ejemplo, una empresa de comida rápida adoptó esta estrategia cuando cambió su enfoque hacia un modelo de aprendizaje continuo. Para empezar, los nuevos contratados pasan por un programa de formación centrado, seguido de cuestionarios sobre temas clave varias veces al mes. Si se quedan cortos en los cuestionarios, pasan por un proceso de reciclaje. Como resultado, la tasa de rotación de la empresa de comida rápida es inferior al 29% para los trabajadores de primera línea, bastante menos que la media del sector, que ronda el 86%. Sea claro sobre las expectativas. Una comprensión clara de su papel es uno de los predictores más consistentes del compromiso y la satisfacción laboral. Si no sabe lo que debe hacer, no puede saber si va por buen camino, y esa incertidumbre puede pasarle factura mentalmente. Sin una orientación adecuada, los recién contratados se ven obligados a navegar por un confuso laberinto de incertidumbres, lo que consume su capacidad mental de forma improductiva o ineficaz. Entre las deficiencias más comunes se incluyen la falta de claridad sobre las responsabilidades del puesto, la priorización de tareas, las estructuras de información, los plazos o calendarios y las métricas de rendimiento. Estas ineficiencias en la comunicación pueden, para el recién contratado, generar ansiedad, estrés y reducir la confianza, sobre todo si se tiene miedo a pedir ayuda o a cometer errores. Para garantizar la claridad de las funciones y preparar a los recién contratados para que realicen contribuciones significativas, considere las siguientes estrategias: Proporcione a los empleados un documento que describa las expectativas y responsabilidades realistas de su función (y asegúrese de que coincide con la descripción del puesto). Por ejemplo, para fomentar la colaboración y el trabajo productivo en equipo, incluya detalles no sólo de la función del nuevo empleado, sino de cómo encaja su papel con el de otros miembros del equipo y con los objetivos generales de la organización. Indique las responsabilidades o proyectos de los que el nuevo contratado se hará cargo. Enumere las prioridades de las tareas, así como un desglose aproximado de cuánto tiempo se asignará a las distintas responsabilidades. Establezca objetivos realistas y manejables (tanto a corto como a largo plazo). Los objetivos a corto plazo deben ser cosas que esté seguro de que el nuevo contratado puede ejecutar; por ejemplo, programar un almuerzo una vez al mes con alguien de otro equipo o crear un horario que le ayude con la gestión del tiempo. A medida que pase el tiempo, el nivel de responsabilidad puede aumentar y pueden establecerse objetivos a más largo plazo. Estas expectativas podrían incluir tareas como realizar un curso de oratoria para mejorar las habilidades de comunicación, ponerse al frente de un proyecto para adquirir experiencia de liderazgo o alcanzar un determinado número de ventas en el primer año de trabajo. Comunique una visión de lo que su organización se propone conseguir y ayude a los empleados a ver cómo contribuyen al éxito de la empresa. Por ejemplo, si se contrata a un empleado por sus habilidades de diseño, recalque la importancia de un buen diseño de producto para impulsar las ventas y el crecimiento. Elimine la "terminología de iniciados" para evitar crear ansiedad de "forasteros". Un tercer componente, y crítico, de una buena experiencia de incorporación implica asegurarse de que los nuevos contratados se sientan bienvenidos y con un sentimiento de pertenencia. Existe un peligro real de que los nuevos empleados no sean capaces de aprender sobre su trabajo y su organización si se distraen preocupándose por encajar, encontrar personas afines con las que conectar o cuestionarse su lugar en el gran esquema de las cosas. Una de las formas más seguras de torpedear el sentimiento de pertenencia de un recién contratado es el uso de jerga interna o de siglas sin explicación. Asumir la comprensión universal de términos empresariales como "LOE" (nivel de esfuerzo), o "RCA" (análisis de causa raíz), nombres específicos de la organización como informe TPS (que puede significar muchas cosas diferentes), o la asistencia rutinaria del personal a la "conferencia AERA" (estos son ejemplos reales) es erróneo. Los nuevos contratados no están necesariamente al corriente de estos términos, y su desconocimiento ralentiza la comprensión y puede crear sentimientos de exclusión, aprensión e inadecuación. Esta información "privilegiada" también se extiende a las personas dentro de la organización. Consideremos la experiencia de un nuevo colega, Edmund, que luchaba contra la incertidumbre cuando los compañeros se referían a otras personas de la empresa por su nombre de pila. Cada vez que ocurría, Edmund se preocupaba de si debía conocer a ese "Sarah" o "Juan" aparentemente importante (sin presentaciones explícitas), y ¿qué decía de él tener que preguntar? Para asegurarse de que todo el mundo está al corriente, peca de sobreexplicar términos, acrónimos y relaciones a los nuevos empleados. Incluya los nombres completos y los títulos cuando presente a las personas dentro de la organización. Proporcione a los nuevos empleados un glosario completo de términos específicos del sector o de la organización, junto con un directorio detallado de la empresa. Este recurso puede ayudar a apoyar a los nuevos empleados en su transición y garantizar un proceso de incorporación más inclusivo e informado. . . . Una buena experiencia de incorporación no sólo aumenta el aprendizaje y la preparación de los empleados para sobresalir en su nuevo puesto, sino que también conduce a un mayor compromiso, lealtad y retención. Pero, aunque el valor de una incorporación eficaz es indiscutible, la realidad es que muchas organizaciones (incluso las que intentan con ahínco evitar la infraformación de sus empleados) se quedan cortas, yendo demasiado lejos en la dirección contraria e inundando a los nuevos contratados con demasiada información. Aplicando estrategias que mitiguen la sobrecarga cognitiva, las organizaciones pueden garantizar que los empleados dispongan de espacio, tiempo y recursos mentales para aprender y prosperar en su nuevo trabajo.

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Resumen.

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