El Presidente de Honeywell sobre cómo llevar un negocio industrial a la era digital

¿Cómo se pueden cuantificar los beneficios de una transformación digital? Durante mi reciente mandato como CEO de Honeywell, dedicamos mucho tiempo, energía y capital a nuestra infraestructura de IT, más de lo que la empresa había invertido nunca. ¿Mereció la pena la inversión? Aunque es difícil estimar exactamente cuánto valor obtuvimos de la racionalización de nuestros sistemas y de la mejora de nuestras capacidades internas y externas de datos y análisis, tengo una idea clara: No hay ninguna posibilidad de que hubiéramos superado el Covid, la inflación, el repunte del riesgo geopolítico -todos los retos a los que nos hemos enfrentado en los últimos años- si no hubiéramos desarrollado una estrategia digital transparente y coherente. Honeywell presta servicio a una amplia gama de empresas -aeronaves, instalaciones industriales, almacenes, edificios- con conexiones a la automatización, el futuro de la aviación y la transición energética. Ayudamos a los clientes a conectar todos los dispositivos, productos y sensores de sus sistemas para aumentar la eficacia operativa, la productividad y el crecimiento. Cuando me nombraron director de operaciones, en 2016, tras mi paso por la dirección de nuestras divisiones de soluciones de procesos y materiales y tecnologías de rendimiento, por fin tuve una visión descendente de toda la empresa y rápidamente me di cuenta de que nuestros propios sistemas no estaban en un buen lugar. Teníamos más de 150 sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), unas 2.700 aplicaciones, 1.700 sitios web y ningún plan general para recopilar y utilizar datos. Sabía que para ayudar de forma creíble a los clientes, nosotros mismos tendríamos que adquirir más conocimientos digitales. La pregunta que nos hicimos fue: "¿Es posible utilizar la digitalización para transformar un conglomerado industrial diversificado en una empresa integrada?" Queríamos vincular aún más nuestros negocios y cambiar el tipo de empresa que éramos, no sólo cómo manejábamos los datos. Pero para ello teníamos que reconcebir los sistemas en los que confiábamos, tanto los propios como los que ofrecíamos a los clientes. Internamente, el objetivo era mejorar la productividad, la transparencia y la agilidad. Externamente, debía ayudarnos a aprovechar toda la información que generaban los sistemas que vendíamos y permitirnos ofrecer a los clientes un tipo de valor totalmente nuevo: un medio para hacer un seguimiento de las emisiones, ahorrar energía, mejorar la seguridad y mucho más. Esa capacidad ayudaría a lanzar un negocio de software dentro de nuestro legado industrial. Cuando me ascendieron a CEO, en 2017, establecí cuatro prioridades: (1) potenciar el crecimiento orgánico, (2) continuar la expansión de los márgenes, (3) apoyarnos en el software como parte clave de nuestra propuesta de valor, y (4) desplegar capital de forma más agresiva. La transformación digital era esencial. Necesitábamos racionalizar nuestra infraestructura IT hasta reducirla a un número manejable de fuentes de datos y desarrollar bases de datos maestras centralizadas, definitivas y precisas -una para los productos, otra para los clientes, otra para los empleados y varias más-, todas ellas estructuradas de forma similar. Queríamos ser capaces de tomar toda esa información, manipularla y analizarla, y realmente hacer algo con ella... y ayudar a nuestros clientes a hacer lo mismo. Experiencia fundacional Mi formación es en ingeniería, por lo que siempre he creído en el poder de los datos para mejorar la toma de decisiones. También tuve la suerte de desempeñar funciones a lo largo de mi carrera que me ayudaron a comprender cómo funcionan los sistemas y cuántos sistemas discretos conforman un todo, todo lo cual me preparó para liderar una transformación digital. Después de la universidad, empecé en GE Aerospace, trabajando en varios equipos de ingeniería. En esos primeros años me dediqué al desarrollo técnico y de algoritmos, por lo que me sentí muy cómoda con los datos y la analítica y con un enfoque cuantitativo. Mi segundo trabajo fue en Booz Allen Hamilton, donde mis tareas de consultoría me dieron una visión del interior de una variedad de industrias, empresas y problemas de los clientes. Allí aprendí a pensar en los problemas de toda la empresa, por dónde empezar a diagnosticarlos: ¿Qué información necesito? ¿Qué entrevistas debo hacer? ¿Cómo puedo acceder a las personas y a los datos?- hasta cómo recomendar la estrategia y la ejecución. Después me incorporé a Ingersoll Rand para trabajar en desarrollo empresarial, donde me formé en fusiones y adquisiciones: ¿Cómo se evalúan los objetivos? ¿Cómo encaja su estrategia inorgánica con su estrategia orgánica? ¿Cómo se hacen las transacciones? Después, durante los más de seis años siguientes, dirigí varios negocios que abarcaban tanto servicios como productos, lo que me dio experiencia práctica en la navegación por una variedad de modelos de negocio. Vimal Kapur (izquierda), actual CEO de Honeywell, con Darius AdamczykWill Crooks Después me convertí en CEO de Metrologic, una empresa privada del sector IT con unos 300 millones de dólares de ingresos. No disponía de los mismos recursos que había tenido en mis anteriores empleadores, mucho más grandes, pero esas limitaciones me enseñaron a ser adaptable y a innovar y actuar con rapidez o arriesgarme a quedarme atrás. Después de que Honeywell adquiriera Metrologic, en 2008, pasé por varios puestos, cada uno con un poco más de responsabilidad y alcance. Al principio gestionaba las operaciones diarias de empresas para las que era fundamental una orientación al detalle. Más tarde, cuando pasé a gestionar pérdidas y ganancias y equipos más grandes y no pude ser tan práctica, necesité adoptar datos, procesos y estructuras. Cuando me convertí en COO, me di cuenta de que toda la empresa necesitaba hacer lo mismo, bajo una estrategia unificada. No era sólo un problema a resolver, era una oportunidad. Una transformación multifacética Dentro de la propia Honeywell, necesitábamos sistemas que aumentaran la transparencia y la eficacia con datos centralizados para guiar nuestras decisiones empresariales. Llamamos al esfuerzo para construirlos Honeywell Digital. Externamente, necesitábamos ofrecer sistemas que pusieran los datos de nuestros clientes a trabajar para ellos de nuevas formas. Llamamos a ese esfuerzo Honeywell Connected Enterprise. Dividimos el proyecto interno en tres fases. La primera consistió en simplificar y reorganizar nuestra infraestructura: pasar de más de 150 ERP a 10; de 1.700 sitios web a menos de 100; de 2.700 aplicaciones a menos de 1.000. Un exceso de software y sistemas presenta riesgos técnicos, incluida la obsolescencia, y es mucho más difícil de mantener. La racionalización redujo significativamente los presupuestos necesarios para mantener todo funcionando sin problemas. La segunda fase consistió en definir bases de datos maestras para productos, empleados, clientes y muchas otras cosas. Sin bases maestras, cada silo tiene su propio conjunto de datos, que puede no estar actualizado o no ser coherente con lo que consultan otras partes de la empresa. Para crear esos maestros, sin embargo, tuvimos que revisar todas las resmas de datos que competían entre sí y clasificar las incoherencias para averiguar qué era correcto y qué no lo era; formatear los datos para que pudieran compilarse; e instalar los sistemas necesarios para albergar todo en un solo lugar, todo lo cual requirió un enorme esfuerzo de limpieza de datos. La tercera fase, la más emocionante, fue desarrollar una estrategia para poner los datos a trabajar. Esa parte de nuestra transformación ha tenido su propio arco. Empezamos poco a poco, trabajando dentro de una función -cadena de suministro integrada o RRHH o finanzas- para implantar los nuevos sistemas. Una vez implantados, trabajamos para conectar los datos de todas las funciones con el fin de crear visibilidad en todo el flujo de valor. Ese proceso guió más tarde las actividades a nivel de toda la empresa, como la planificación de personal (¿Cómo se traducen nuestros presupuestos en necesidades de personal en todas las unidades?) y la fijación de precios (¿Qué vemos a nivel de producto, de unidad de negocio, etc.?). El esfuerzo externo fue más complicado, porque teníamos negocios de software dentro de cada uno de nuestros cuatro grupos empresariales estratégicos: aeroespacial, materiales y tecnologías de rendimiento, tecnología de la construcción y soluciones de seguridad y productividad. Necesitábamos realmente sacar software de esos negocios para crear Honeywell Connected Enterprise. Ese grupo opera en toda la empresa horizontalmente para aprovechar la infraestructura de IT y aportar la experiencia de software adecuada y verticalmente para aprovechar la experiencia en el dominio y el acceso a los clientes. También creamos una nueva oferta tecnológica, a la que llamamos Honeywell Forge. Los sistemas industriales y operativos son complejos y a menudo se construyen para una planta o edificio específico. Como ya estábamos implicados en las capas de hardware y sistemas, podíamos empezar a ofrecer una capa de software como servicio basada en la nube que captura los datos de todas las piezas móviles de una operación, los introduce en un lago de datos y, a continuación, proporciona análisis con los que los clientes pueden crear valor. Por ejemplo, nuestro software Forge Connected Warehouse automatiza la recopilación de datos y proporciona una visión en tiempo real de lo que está sucediendo junto con recomendaciones para reducir el tiempo de inactividad y crear nuevas eficiencias mediante, por ejemplo, la identificación de cuellos de botella. Todo ello está disponible en un cuadro de mandos optimizado para tabletas. En otro ejemplo, el software Honeywell Connected Enterprise puede utilizarse en edificios para recopilar datos en tiempo real sobre el uso de la energía, la experiencia de los ocupantes y la calidad del aire. En nuestro segmento industrial, puede señalar las necesidades de mantenimiento preventivo y los niveles de emisiones y guiar la creación de gemelos digitales que pueden proporcionar información sobre edificios y sistemas. En el sector aeroespacial, Honeywell Forge Flight Efficiency ayuda a las empresas a elegir rutas más eficientes para ahorrar combustible; la compañía holandesa Martinair Cargo le atribuye la reducción del consumo de combustible en su flota de cuatro cargueros Boeing 747-400 en más de 540.000 libras en un solo año. En ciberseguridad ofrecemos a las empresas una plataforma integral que unifica sus capacidades de seguridad y facilita la gestión de riesgos. Y nuestro software Honeywell Connected Industrial Worker ofrece a los clientes visibilidad sobre la competencia, eficiencia, seguridad y protección de los empleados, independientemente de dónde se encuentren. Conseguirlo Cuando se inicia un esfuerzo de cambio como éste, resulta muy doloroso. Siempre se recibe un rechazo interno: "¿Por qué estamos haciendo esto? Nunca va a funcionar". Hay que superar esa barrera y asegurarse la aceptación. Para garantizar el éxito de Honeywell Digital -nuestro esfuerzo interno- me puse en el centro de la estructura operativa. Cuando eres el CEO, la organización no escucha tanto lo que dices como lo que haces, así que no puedes delegar proyectos estratégicos de importancia crítica. Al dirigir las reuniones mensuales y las revisiones operativas, envié un mensaje a todo el mundo: esta transformación me importa personalmente y estamos comprometidos con este camino. Al mismo tiempo, era importante permanecer abierto a las ideas y a los comentarios y estar dispuesto a cuestionar a las personas, los procesos y las decisiones hasta que los comprendiera plenamente. Algunos líderes luchan con esto, preocupados de que la gente piense que no saben lo que están haciendo; pero es mucho mejor hacer preguntas obvias al principio que tomar malas decisiones después. Para lanzar la iniciativa de cara al cliente -Honeywell Connected Enterprise, que ahora alberga Honeywell Forge- celebramos una reunión externa de dos días. Dado que el proyecto requería extraer partes de nuestros negocios existentes para crear el nuevo, anticipé una preocupación significativa entre mis colegas. Así que no quería limitarme a dar un edicto. Necesitábamos que la gente creyera en la iniciativa y la asumiera como propia para que funcionara. Celebramos un debate abierto sobre lo que queríamos hacer y por qué, qué funcionaría y qué no. Queríamos asegurarnos de que todos los participantes pudieran decir lo que pensaban y sentirse escuchados y discutir con franqueza los retos para poder desarrollar un plan para superarlos. Al final todos estuvieron de acuerdo en que el proyecto tenía mérito y beneficiaría mucho a Honeywell a largo plazo. Al final creo que probablemente subestimamos el poder de esta transformación digital para aportar valor a nosotros y a nuestros clientes. Algunos de los cambios pueden parecer pequeños. Por ejemplo, en lugar de pasar días revisando hojas de cálculo y redactando informes, ahora podemos extraer datos de un almacén central y rellenar automáticamente informes e incluso presentaciones de PowerPoint casi en tiempo real. Podemos ver con todo detalle cómo va exactamente cada negocio en aspectos como la fijación de precios, el lanzamiento de nuevos productos y la productividad. Otros cambios son más drásticos. Honeywell Accelerator, nuestro sistema operativo interno, empezó como una herramienta de aprendizaje. Pero a través del proceso de transformación digital se ha convertido en una forma de tomar las mejores prácticas de nuestros negocios de mayor rendimiento (junto con las mejores prácticas externas) y estandarizarlas en toda la empresa. Eso incluye aplicarlas a los negocios de crecimiento más lento para mejorar su rendimiento o a las empresas recién adquiridas para integrarlas rápidamente. La cultura y los procesos solían ser muy orgánicos; ahora somos capaces de desplegar eficazmente nuestras herramientas operativas en toda la empresa. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Los últimos años han puesto a prueba a todas las empresas, pero también han reforzado cómo la transformación digital nos ha hecho más resistentes. Por ejemplo, Covid y el trabajo a distancia durante los cierres: En muchas empresas se compartía mucha información cara a cara: Un empleado caminaba por el pasillo para hablar con alguien de la oficina de al lado. Pero cuando se produjo la pandemia, ya llevábamos años construyendo nuestra infraestructura de datos. Intentar dirigir la empresa sin un acceso fácil a esos datos habría sido torpe e ineficaz, y no habríamos tenido la visión clara de lo que estaba ocurriendo realmente en nuestros negocios que necesitábamos para adaptarnos rápidamente a la nueva realidad. La fase de nuestra transformación que consideramos "simplificar y digitalizar" finalizó en 2022. Desde 2016 habíamos visto cómo nuestro crecimiento orgánico medio de las ventas pasaba del 3,4% al 5%, y cómo nuestro margen de segmento crecía del 18,3% al 21,7%. Además, habíamos interrelacionado e integrado nuestros cuatro grupos empresariales estratégicos de una forma que antes no había sido posible. Quizá lo más importante es que la transformación digital había sentado las bases para la siguiente fase de la evolución de la empresa, que nosotros concebimos como "innovar y crecer". Dejé el cargo de director ejecutivo para convertirme en presidente ejecutivo de Honeywell en 2023, pero está claro que nuestra transformación digital nos preparó para el trabajo que está realizando mi sucesor, Vimal Kapur. Recientemente anunció sus planes de centrarse en tres megatendencias: la automatización, el futuro de la aviación y la transición energética. Honeywell Accelerator y Honeywell Connected Enterprise son fundamentales para esos planes y para la forma en que vamos a competir e impulsar el crecimiento. Cada uno de los trabajos que tuve antes de dirigir Honeywell me ayudó a ver un aspecto diferente de cómo afrontar con éxito la difícil tarea de nuestra transformación de simplificar y digitalizar. En el núcleo estaba mi formación como ingeniero y las lecciones de mi primer trabajo, que me inculcaron la creencia en el poder de utilizar los datos en la toma de decisiones. Cada paso que di a partir de ahí me ayudó a comprender una nueva pieza de cómo se crean, comparten y utilizan los datos en las empresas. En cierto modo, la transformación digital es realmente una cuestión de ser capaz de crear un sistema para capturar y aprovechar los datos y luego liberar su poder en lo que sea que estés haciendo. El sistema que está construyendo dará sentido a procesos enormes y complejos y aclarará lo que está ocurriendo realmente. Pero para lograrlo, tiene que comprender todas las intrincadas piezas móviles que componen el conjunto. Y no hay mejor forma de hacerlo que trabajar dentro de ellas.

El Presidente de Honeywell sobre cómo llevar un negocio industrial a la era digital

Resumen.

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