3 razones por las que cada departamento necesita su propia estrategia

En teoría, la estrategia la diseña la dirección ejecutiva y la ejecución corre a cargo de la dirección. Pero en la práctica, las cosas no están tan claras. Es bien sabido que el propósito de la estrategia es esbozar lo que una empresa intenta conseguir, y su éxito se basa en la eficacia con que se traduce en acción. Pero como los departamentos individuales son los encargados de la aplicación, siempre existe el peligro de que la estrategia se traduzca mal, y de ahí que la culpa recaiga en los fracasos. Lamentablemente, los dirigentes suelen creer que toda la "estrategia" está ya cocinada: los departamentos no necesitan ampliarla, sino simplemente ponerla en práctica en . Cuando los esfuerzos departamentales no se alinean, no alcanzan los objetivos o no generan crecimiento, esta mentalidad dicta que debe tratarse de una aplicación ineficaz y no de la falta de una interpretación acertada de la estrategia. Sin embargo, la mayoría de las estrategias de alto nivel tienen cientos de formas de traducirse en acción. Por ejemplo, "Nos diferenciaremos a través de un servicio al cliente superior", es una estrategia con la que nadie podría estar en desacuerdo, pero ¿qué es un servicio superior? ¿Qué debería hacerse de forma diferente que no se esté haciendo hoy? ¿Qué acciones deben continuarse, ampliarse, eliminarse y cómo? Sin esta necesaria claridad, los departamentos se lanzarán a las mismas tácticas manidas pero conocidas sin considerar formas únicas, diferenciadoras e innovadoras de alcanzar el nuevo objetivo. En su lugar, los departamentos deben establecer su propia visión del éxito. Permitir que los departamentos esbocen lo que la estrategia significa para su área -y definir las formas en que pueden darle vida- proporciona tres beneficios clave. Proporciona un marco más relevante sobre el que actuar. Una estrategia corporativa pretende centrar a una organización en lo que debe y no debe hacerse para tener éxito - una estrategia de apoyo a los departamentos debe hacer lo mismo. Sin una, los esfuerzos de los departamentos pueden convertirse fácilmente en un batiburrillo de iniciativas, la mayoría de las cuales suelen ser versiones reempaquetadas de actividades ya en marcha. Cada estrategia de apoyo debe variar según el departamento, pero de forma intencionada. Un departamento de contabilidad, por ejemplo, puede considerar el "servicio superior" sólo como un esfuerzo de ventas, marketing o atención al cliente, olvidando que ellos también se relacionan con los clientes, en su mayoría, pero no exclusivamente, internos. ¿Cómo pueden ofrecer un "servicio superior" y qué aspecto tendría? ¿Qué hay que cambiar, añadir o eliminar? Y lo que es más importante, ¿qué límites hay que definir? La interpretación de "servicio superior" para las cuentas por cobrar probablemente no debería ser la ampliación infinita de los plazos de pago, pero una estrategia de apoyo puede esbozar cómo debe prestarse un "servicio superior". Abre oportunidades para el cambio y la innovación. Normalmente, las innovaciones que cambian las reglas del juego se consideran clave para el éxito de una estrategia, mientras que las innovaciones rutinarias tienen una importancia menor. Pero esa perspectiva es miope. Las estrategias de apoyo brindan la oportunidad de descubrir cambios necesarios que pueden considerarse insignificantes o poco emocionantes, pero que aportan una ventaja competitiva increíblemente valiosa, un ahorro de costes o un aumento de la eficacia. Tomemos de nuevo al equipo de contabilidad. Digamos que determinan que su enfoque estratégico para un "servicio superior" es la velocidad y la minuciosidad del procesamiento, ya sean solicitudes, aprobaciones, etc. Esta estrategia expone una serie de problemas de infraestructura y procesos, como el cambio excesivo entre sistemas heredados, lo que aumenta la complejidad operativa y los errores potenciales. Aunque pueda parecer mundano, aplicar la innovación a estos aspectos fundamentales garantiza que la infraestructura que sustenta la estrategia es sólida. Permite a los departamentos complementar los esfuerzos de los demás. Al hacer que cada departamento compare sus estrategias, surgirán oportunidades para colaborar y resolver problemas que abarcan múltiples áreas simultáneamente. Supongamos que la estrategia de nuestro equipo de contabilidad busca optimizar el procesamiento de las solicitudes, y que la estrategia de apoyo del departamento de ventas se centra en acortar el tiempo que transcurre desde la primera consulta de un cliente hasta que recibe la aprobación de la solicitud. Como cada departamento está abordando el mismo problema central, aunque desde puntos de vista diferentes, pueden trabajar juntos para alinear presupuestos, recursos y esfuerzos para lograrlo. . . . Muchos dirigentes sostendrían que sólo debería haber una estrategia para una empresa. Sin embargo, la estrategia es una actividad de equipo, en la que múltiples grupos contribuyen a su éxito. Permitir que cada departamento defina su propio enfoque para lograrla hace que les resulte mucho más fácil conectar con la estrategia general y dar forma a su propia contribución. Esto significa empujar a los departamentos a ir más allá de las generalidades demasiado comunes, como "Debemos llevar a cabo la formación", "Necesitamos reducir los errores" o "Necesitamos mejores productos". Esas no son estrategias de apoyo. Una estrategia de apoyo establece el "qué" y el "cómo" en un contexto relevante para quienes tendrán que aplicarla: un departamento individual. Sin ella, la aplicación de la estrategia corporativa degenerará en lo que suele convertirse: la regurgitación de viejos enfoques que no dieron resultado antes y que probablemente no volverán a darlo.

3 razones por las que cada departamento necesita su propia estrategia

Resumen.

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