Como evitar a rotatividade que vem com a agilidade

Uma das características de liderança mais elogiadas hoje em dia é a capacidade de girar, de mudar de rumo rapidamente quando um caminho planejado é bloqueado ou se revela desvantajoso. Esse tipo de adaptação rápida, geralmente chamada de agilidade, é fundamental em um ambiente de mudanças rápidas ou ao inovar em território desconhecido, onde os comportamentos e as práticas de gerenciamento antigos não funcionam mais. A TI é considerada por alguns como um superpoder de liderança. Entretanto, qualquer superpoder de liderança pode se tornar uma fraqueza. Quando os líderes mudam o curso dos projetos com frequência, seus funcionários podem ficar confusos sobre o que devem fazer (ou, pelo menos, precisam passar algum tempo replanejando e lidando com a mudança), introduzindo ineficiência e rotatividade e impedindo o progresso. A TI também é desmotivadora: É como dizer a alguém para correr para o norte, depois para o sul, depois para o norte e depois para o sul novamente. Depois de inverter a direção tantas vezes, a atitude inteligente de um funcionário é ficar parado até que o líder descubra o que fazer. A solução para esse problema não pode ser simplesmente "reduzir a agilidade". Nesses casos, os líderes estão, em grande parte, fazendo a coisa certa diante de condições que mudam rapidamente e de um alto grau de incerteza. Em vez de permanecerem comprometidos com um caminho que pode levar a um beco sem saída ou desperdiçar o tempo e os recursos da empresa, eles estão direcionando suas equipes para o que acham que será uma direção mais produtiva e, se necessário, repetindo isso várias vezes. Com base em meus anos de experiência em consultoria a empresas sobre inovação e eficiência, acredito que, para combater os efeitos negativos dessas mudanças, os líderes que orientam suas equipes por meio de pivôs devem diferenciar melhor os meios e os fins: Eles devem ser capazes de articular um objetivo final que permaneça constante, mesmo que os meios para chegar lá mudem. Vejamos dois exemplos. Em um empreendimento de tecnologia que assessorei, o fundador criou seu produto principal por meio de muita experimentação e improvisação, tentando uma coisa após a outra até ficar claro o que funcionava. No entanto, à medida que a empresa cresceu e passou a contar com mais de 100 engenheiros e várias equipes de projeto, todas baseadas no design original do produto, o desejo do fundador de continuar improvisando e mudando de direção tornou-se mais um risco do que um ponto forte. Um gerente descreveu o efeito como um tipo de paralisia em que todos apenas esperam pela próxima instrução. "Ninguém está disposto a tomar qualquer iniciativa", disse ela, "já que tudo o que fizermos provavelmente será mudado". Essa dinâmica de excesso de agilidade é um problema tanto para pequenas start-ups quanto para grandes empresas. Há vários anos, trabalhei com uma empresa multibilionária de cuidados pessoais que havia feito três aquisições de médio porte como forma de diversificar seu portfólio de produtos. Como cada uma dessas aquisições incluía marcas bem conhecidas, o CEO planejava deixá-las sozinhas para operar como entidades totalmente próprias, mas independentes. Porém, depois de alguns meses, sob pressão da diretoria para extrair mais valor sinérgico das aquisições, ele mudou de rumo e pediu às suas funções corporativas (RH, finanças etc.) que alinhassem os processos e sistemas das entidades adquiridas com os da empresa principal. Mas a presença de pessoas de todas as funções corporativas nas empresas adquiridas acabou gerando disrupção, então ele recuou e pediu às funções corporativas que escolhessem apenas um ou dois sistemas para padronizar. A essa altura, os gerentes das entidades adquiridas estavam completamente confusos sobre o que seus proprietários realmente queriam e disseram ao seu pessoal para ficar quieto e não fazer nada até que as coisas ficassem mais claras. Em ambos os casos citados aqui, e em muitos outros casos de excesso de agilidade, os líderes dão tanta atenção aos meios para atingir uma meta que eles (e suas equipes) perdem o foco no resultado final. No caso da start-up de tecnologia, o fundador queria que os experimentos revelassem novas oportunidades de produtos, mas não deixou clara sua visão para a próxima geração de produtos. Na ausência de uma visão clara do produto, todas as possibilidades eram válidas. Da mesma forma, na empresa de cuidados pessoais, o CEO nunca articulou uma meta abrangente para a integração das empresas recém-adquiridas. Na verdade, parecia que ele estava inventando à medida que avançava e mudando a meta de acordo com as reações que recebia dos investidores, de sua equipe e dos gerentes das empresas adquiridas. Não é de se admirar que isso tenha gerado confusão entre as pessoas que precisavam executar. A boa notícia aqui é que o foco excessivo nos "meios" e o foco insuficiente nos "fins" podem ser corrigidos, uma vez que o líder perceba que é isso que está acontecendo. É uma questão de definição de metas e de comunicação. Na empresa de tecnologia, o fundador acabou recebendo um forte feedback de sua equipe de que as constantes mudanças de engenharia significavam que as equipes não sabiam ao certo o que deveriam fazer. Em resposta, ele trabalhou com sua equipe para criar parâmetros de como deveria ser o próximo produto e, em seguida, deixou mais espaço para as equipes descobrirem como chegar lá. Hoje, as equipes estão mais produtivas e confiantes de que estão no caminho certo para criar um novo produto que será comercialmente viável. Na empresa de cuidados pessoais, o CEO, percebendo que a empresa não estava obtendo o retorno esperado sobre o investimento de suas aquisições, pediu ao chefe de desenvolvimento de negócios que fizesse um breve estudo sobre como a empresa deveria integrar novas empresas. Uma das principais conclusões foi que deveria haver uma meta e uma visão mais específicas para cada entidade após a aquisição, e que a equipe de integração teria o poder de encontrar os caminhos certos para atingir essa meta. Essa abordagem foi então aplicada às três aquisições. Por exemplo, uma das empresas adquiridas tinha forte participação de mercado e reconhecimento de marca em uma determinada categoria de produto, portanto, a meta que a equipe desenvolveu foi acelerar o crescimento dessa categoria. No início do processo de integração, entretanto, a equipe percebeu que corria o risco de perder grande parte dos talentos que vieram com a aquisição se continuasse a forçar todos a seguir os processos e métodos do novo proprietário. Isso teria colocado em risco a meta de crescimento, pois a experiência dessa equipe era necessária para aproveitar o sucesso da categoria. Então, eles mudaram o curso: Em vez de integrar a aquisição à empresa-mãe, eles adotaram uma abordagem de "aquisição reversa", na qual algumas pessoas da empresa-mãe se reportariam à equipe de gerenciamento da empresa adquirida. Mas o objetivo final - o sucesso crescente na categoria principal - permaneceu o mesmo. Os gerentes não estavam mais confusos ou desmoralizados e, por fim, essa nova divisão superou as expectativas de crescimento que haviam sido previstas desde o início. . . . Se o senhor estiver em um projeto, ou liderando um projeto, que parece ser constantemente prejudicado pela mudança de curso, dê um passo atrás e faça a seguinte pergunta: Temos clareza sobre nosso objetivo final - o resultado que precisamos alcançar - e sentimos que nossas mudanças estão nos aproximando desse objetivo? Se a resposta não for um "sim" enfático, talvez o senhor precise trabalhar para definir e comunicar melhor suas metas para que a agilidade não atrapalhe sua eficácia.

Como evitar a rotatividade que vem com a agilidade

Resumo.

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