Cómo evitar la agitación que conlleva la agilidad

Una de las características de liderazgo más alabadas hoy en día es la capacidad de pivotar: cambiar de rumbo rápidamente cuando un camino previsto se bloquea o se revela desventajoso. Este tipo de adaptación rápida, a menudo denominada agilidad, es fundamental en un entorno que cambia rápidamente o cuando se innova en un territorio desconocido en el que los antiguos comportamientos y prácticas de gestión ya no funcionan. Algunos lo consideran un superpoder de liderazgo. Sin embargo, cualquier superpoder de liderazgo puede convertirse en una debilidad. Cuando los líderes cambian de rumbo en los proyectos con frecuencia, su gente puede llegar a confundirse sobre lo que se supone que deben hacer (o al menos tener que dedicar tiempo a volver a planificar y abordar el cambio), lo que introduce ineficacia y rotación e impide el progreso. También es desmotivador: Es como decirle a alguien que corra hacia el norte, luego hacia el sur, luego hacia el norte y luego otra vez hacia el sur. Después de invertir la dirección tantas veces, lo más inteligente para un empleado es quedarse quieto hasta que el líder se dé cuenta. La solución a este problema no puede ser simplemente "reducir la agilidad". Los líderes en estos casos están haciendo en gran medida lo correcto ante unas condiciones que cambian rápidamente y un alto grado de incertidumbre. En lugar de seguir comprometidos con un camino que podría llevar a un callejón sin salida o hacer perder el tiempo y los recursos de la empresa, están haciendo pivotar a sus equipos hacia lo que creen que será una dirección más productiva, y luego lo hacen una y otra vez si es necesario. Basándome en mis años de experiencia asesorando a empresas sobre innovación y eficiencia, creo que para contrarrestar los efectos negativos de estos cambios, los líderes que guían a sus equipos a través de pivotes deberían diferenciar mejor los medios y los fines: Deberían ser capaces de articular un objetivo final que permanezca constante aunque cambien los medios para llegar a él. Veamos dos ejemplos. En una empresa tecnológica a la que asesoré, el fundador había creado su producto principal mediante mucha experimentación e improvisación, probando una cosa tras otra hasta que quedó claro qué funcionaba. Sin embargo, a medida que la empresa crecía hasta contar con más de 100 ingenieros y múltiples equipos de proyecto, todos ellos partiendo del diseño original del producto, el deseo del fundador de seguir improvisando y cambiando de dirección se convirtió más en un lastre que en un punto fuerte. Un directivo describió el efecto como una especie de parálisis en la que todo el mundo se limita a esperar la siguiente instrucción. "Nadie está dispuesto a tomar ninguna iniciativa", dijo, "ya que cualquier cosa que hagamos probablemente va a ser cambiada". Esta dinámica de exceso de agilidad es un problema tanto para las pequeñas start-up como para las grandes empresas. Hace varios años, trabajé con una empresa multimillonaria de cuidado personal que había realizado tres adquisiciones de tamaño medio como forma de diversificar su cartera de productos. Dado que cada una de estas adquisiciones incluía marcas muy conocidas, el CEO planeaba dejarlas en paz para que funcionaran como entidades de su propiedad pero independientes. Pero al cabo de unos meses, presionado por el consejo para extraer más valor sinérgico de las adquisiciones, cambió de rumbo y pidió a sus funciones corporativas (RRHH, finanzas, etc.) que alinearan los procesos y sistemas de las entidades adquiridas con los de la empresa central. Pero tener a gente de todas las funciones corporativas descendiendo a las empresas adquiridas resultó ser disruptivo, así que entonces dio marcha atrás y dijo a las funciones corporativas que se limitaran a elegir uno o dos sistemas para estandarizar. Para entonces, los directivos de las entidades adquiridas estaban completamente confusos sobre lo que realmente querían sus propietarios y dijeron a su gente que se quedara quieta y no hiciera nada hasta que las cosas se aclararan. En los dos casos citados aquí, y en muchos otros casos de exceso de agilidad, los líderes prestan tanta atención a los medios para alcanzar un objetivo que ellos (y sus equipos) pierden de vista el resultado final. En la start-up tecnológica, el fundador quería que los experimentos revelaran nuevas oportunidades de productos, pero no dejó clara su visión de la próxima generación de productos. A falta de una visión clara del producto, todas las posibilidades eran válidas. Del mismo modo, en la empresa de cuidado personal, el CEO nunca articuló un objetivo global para la integración de las empresas recién adquiridas. De hecho, parecía que se lo iba inventando sobre la marcha y que cambiaba el objetivo en función de las reacciones que iba obteniendo de los inversores, de su equipo y de los directivos de las firmas adquiridas. No es de extrañar que esto generara confusión entre las personas que debían ejecutar. La buena noticia aquí es que el exceso de concentración en los "medios" y la falta de concentración en los "fines" es corregible, una vez que el líder se da cuenta de que esto es lo que está ocurriendo. Es una cuestión tanto de fijación de objetivos como de comunicación. En la empresa tecnológica, el fundador acabó recibiendo fuertes comentarios de su equipo en el sentido de que los constantes cambios de ingeniería hacían que los equipos no estuvieran seguros de lo que debían hacer. En respuesta, trabajó con su equipo para crear parámetros sobre cómo debería ser el próximo producto - y luego dejó a los equipos más espacio para averiguar cómo llegar hasta allí. Hoy los equipos son más productivos y confían en que están en el camino de construir un nuevo producto que será comercialmente viable. En la empresa de cuidado personal, el CEO, al darse cuenta de que la empresa no estaba obteniendo el rendimiento esperado de sus adquisiciones, pidió al jefe de desarrollo empresarial que hiciera un breve estudio sobre cómo debía integrar la empresa a las nuevas compañías. Una de las conclusiones clave fue que debería haber un objetivo y una visión más específicos para cada entidad tras la adquisición, y que el equipo de integración estaría entonces facultado para encontrar las vías adecuadas para alcanzar ese objetivo. Este enfoque se aplicó después a las tres adquisiciones. Por ejemplo, una de las empresas adquiridas tenía una cuota de mercado y un reconocimiento de marca fuertes en una categoría de productos concreta, por lo que el objetivo que desarrolló el equipo fue acelerar el crecimiento de esta categoría. Sin embargo, al principio del proceso de integración, el equipo se dio cuenta de que corría el riesgo de perder gran parte del talento que venía con la adquisición si seguía obligando a todo el mundo a seguir los procesos y métodos del nuevo propietario. Esto habría puesto en peligro el objetivo de crecimiento porque la experiencia de este equipo era necesaria para aprovechar el éxito de la categoría. Así que cambiaron de rumbo: En lugar de integrar la adquisición en la compañía madre, adoptaron un enfoque de "adquisición inversa" en el que parte del personal de la compañía madre dependería del equipo directivo de la compañía adquirida. Pero el objetivo final -el éxito creciente en la categoría principal- seguía siendo el mismo. Los directivos ya no estaban confundidos ni desmoralizados y, finalmente, esta nueva división superó las expectativas de crecimiento que se habían previsto al principio. . . . Si está usted en un proyecto, o dirigiendo un proyecto, que parece desviarse constantemente cambiando de rumbo, dé un paso atrás y hágase la siguiente pregunta: ¿Tenemos claro nuestro objetivo final - el resultado que debemos conseguir - y sentimos que nuestros cambios nos acercan a ese objetivo? Si la respuesta no es un "sí" rotundo, entonces puede que necesite trabajar para definir y comunicar mejor sus objetivos, de modo que su agilidad no se interponga en su eficacia.

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Resumen.

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