Más del 50% de los directivos se sienten quemados

Según el Índice de Tendencias Laborales más reciente de Microsoft -una encuesta global a trabajadores de múltiples sectores y empresas publicada en septiembre de 2022-, más de la mitad de los directivos (53%) afirman sentirse quemados en el trabajo. Esta estadística es asombrosa, y ligeramente superior a la de los empleados en general. Sin embargo, no es sorprendente. Los directivos han tenido que guiar a sus empleados a través de una pandemia y sus secuelas, enfrentándose a situaciones que les han exigido liderar con empatía a la vez que gestionaban una escalada de demandas con recursos potencialmente menores - todo ello recibiendo poco reconocimiento por sus esfuerzos. Esta situación insostenible ha dejado a muchos directivos luchando. Para invertir la tendencia contra el agotamiento en las organizaciones, es vital que la dirección y RRHH comprendan y midan los componentes del agotamiento para abordarlo mejor entre los directivos. Escuchar a los directivos es una de las formas de identificar las señales de alarma. Los primeros trabajos realizados en Microsoft para conocer el burnout entre nuestros propios directivos ponen de relieve algunas áreas en las que las organizaciones pueden centrarse al iniciar esta importante labor. Cómo experimentan el agotamiento los directivos Christina Maslach, pionera en la investigación del burnout, afirma que el burnout es el resultado de experimentar continuamente estrés en el lugar de trabajo, lo que provoca agotamiento, cinismo y una percepción de falta de realización profesional. Las razones por las que surgen estos síntomas se dividen en seis grupos: tener una carga de trabajo insostenible, una percepción de falta de control, recompensas insuficientes por el esfuerzo, falta de una comunidad de apoyo, falta de equidad y valores y habilidades desajustados. Los directivos de hoy en día están agotados por una combinación de elevada carga de trabajo y recursos limitados. Aunque todos los empleados pueden sentirse identificados con este reto, los directivos tienen la responsabilidad añadida de asegurarse de que los miembros de su equipo obtienen lo que necesitan para tener éxito, además de hacer su propio trabajo. Algunas de estas demandas pueden haber cambiado y ampliado desde la pandemia, ya que los empleados buscan más sentido a su trabajo y comprender mejor su propósito. A medida que los directivos se adaptan y ayudan a sus equipos a ser impactantes en un lugar de trabajo post-pandémico, necesitan más que nunca retroalimentación y apoyo. Sin embargo, según nuestra investigación, afirman recibir menos formación y desarrollo para sus habilidades de gestión de personas, y menos reconocimiento por parte de sus propios jefes. Estos factores podrían llevar a los directivos a sentir que carecen de la capacidad para tener un impacto en sus funciones actuales, por no hablar de alcanzar sus objetivos profesionales futuros. Abordar el agotamiento empieza por comprender estas señales entre los directivos y, a continuación, identificar las medidas que se pueden tomar. En Microsoft, nuestro censo interno bianual se centra específicamente en el concepto de prosperar y en cómo podemos ayudar a la gente a sentirse con energía y con capacidad para realizar un trabajo significativo. Para calibrar el agotamiento como parte de esta medida, nuestra investigación profundiza en las tres dimensiones de Maslach: agotamiento, cinismo y sentimientos de realización. Aunque nuestras conclusiones no son necesariamente aplicables a todas las empresas, creemos que ponen de relieve algunas señales importantes que pueden ser prevalentes para los directivos de otras organizaciones. Por ejemplo, descubrimos que los directivos tienen más probabilidades que los colaboradores individuales de experimentar agotamiento y falta de eficacia profesional. También descubrimos que los directivos que dirigen a colaboradores individuales (es decir, los directivos de primera línea) tienen más probabilidades de experimentar cinismo que los directivos que dirigen a otros directivos (es decir, los mandos intermedios). A medida que los directivos ascienden en la organización y aumenta el alcance de sus funciones, sienten que su trabajo les aporta más significado y energía, lo que puede contribuir a reducir el cinismo. Como era de esperar, descubrimos que el agotamiento puede tener consecuencias negativas para el directivo y la empresa, como la reducción de la productividad y la rotación. Por ejemplo, mientras que la productividad autodeclarada tiende a ser inferior en los directivos que experimentan una sola dimensión del agotamiento, fue una media de 22 puntos inferior en los directivos que experimentaban las tres dimensiones del agotamiento. Cuando examinamos el desgaste voluntario, descubrimos que los directivos que experimentan agotamiento tienen 1,8 veces más probabilidades de abandonar la empresa en comparación con los directivos que no lo experimentan. En el caso de los directivos que experimentan cinismo, esta cifra se eleva a 3,0 veces, y aquellos con falta de eficacia profesional tienen 3,4 veces más probabilidades de abandonar la empresa. Cuando un directivo experimenta las tres dimensiones, tiene 5,3 veces más probabilidades de abandonar la empresa en comparación con un directivo que no experimenta ninguna. Mitigar el agotamiento de los directivos Aunque los directivos tienen un papel que desempeñar para aliviar el agotamiento de sus equipos, sus propios niveles de agotamiento son igual de importantes. Las palancas que hemos encontrado en nuestra investigación que pueden ayudar con el burnout incluyen las siguientes: Significado Encontrar formas de conectar el trabajo de los directivos de primera línea con lo que les importa podría ayudar a amortiguar los posibles efectos negativos del agotamiento. Los directivos deberían reflexionar sobre sus funciones y mantener conversaciones abiertas con su líder sobre lo que les da energía y sentido en el trabajo, y lo que se lo resta. En un ejemplo de nuestra investigación, los directivos que experimentan un verdadero agotamiento obtienen la asombrosa cifra de 46 puntos menos en la sensación de que su trabajo hace un buen uso de sus habilidades y capacidades. Aprendizaje y desarrollo profesional Los directivos y su líder también deben considerar nuevos proyectos que puedan proporcionar una explosión de energía en el trabajo, mantener conversaciones abiertas sobre lo que se necesita para lograr sus objetivos y ser transparentes sobre las posibles trayectorias profesionales en la empresa. Además, el líder de los directivos debería buscar e integrar múltiples fuentes de retroalimentación para obtener una imagen completa del directivo y ayudarle a orientarse hacia donde necesita crecer. Trabajo flexible Seguir apoyando el trabajo flexible también puede dar a los directivos una sensación de poder sobre su horario y ayudar a reducir la sensación de agotamiento. Los directivos que experimentan un verdadero agotamiento puntúan 35 puntos menos a la hora de sentirse apoyados para trabajar de la forma que más les convenga. Una clave aquí es establecer colectivamente normas y expectativas de equipo en torno a los horarios de trabajo para que la gente pueda trabajar de la manera que sea mejor para ellos sin preocuparse de cómo sus preferencias de flexibilidad afectarán a los demás. En Microsoft, hemos impartido talleres para directivos sobre cómo crear acuerdos de equipo eficaces. Seguridad y apoyo psicológicos Según nuestra investigación, los directivos que experimentan agotamiento no se sienten cómodos hablando. De hecho, cuando los directivos de Microsoft experimentan un verdadero agotamiento, obtienen 34 puntos menos en el sentimiento "Me siento seguro para hablar en el trabajo" que los que no experimentan agotamiento. Y afirman que sus propios jefes no les apoyan a la hora de priorizar proyectos y tareas impactantes: los directivos que experimentan agotamiento valoran el apoyo de sus líderes en este ámbito 30 puntos por debajo de los directivos que no experimentan agotamiento. Como directivo, no piense que tiene que ocultar el hecho de que usted también puede necesitar ayuda. Prepárese para sus reuniones individuales con su líder y comparta con él sus ideas de priorización para ganarse su apoyo. Hablar de forma productiva con recomendaciones y soluciones proporciona un espacio para el diálogo activo y las conversaciones sanas. Como líder, es importante servir de modelo asumiendo sus propios errores y normalizar el hecho de mostrar vulnerabilidad, invitar activamente a su equipo a hacer aportaciones y responder de forma productiva a los comentarios que reciba. Esto puede ayudar a crear seguridad psicológica en su equipo y entre sus directivos. Autocuidado También es importante capacitar a los directivos para que se cuiden a sí mismos, o para que"se pongan primero sus propias máscaras de oxígeno", antes de centrarse en sus equipos. Cuando los directivos se centran primero en sí mismos, no sólo modelan los comportamientos correctos, sino que también les permite estar más presentes para sus empleados. En Microsoft, hemos creado sesiones de formación para que los directivos aprendan a practicar el autocuidado y a recargarse a lo largo del día. También proporcionamos guías rápidas sobre cómo establecer límites y respetar los de los demás, así como guías para mantener estas conversaciones con sus equipos. Una vez que un directivo aprende estas habilidades por sí mismo, le resulta más fácil animar a sus empleados a hacer lo mismo. Para que los directivos prosperen, las organizaciones deben comprometerse a escucharles continuamente, actuar en función de los comentarios y medir los progresos. Examinar las tres dimensiones del burnout: agotamiento, cinismo y eficacia profesional es clave para poder comprender el panorama del burnout y determinar las acciones que pueden mejorar cada dimensión. Cuanto más sientan los directivos que pueden mantener un diálogo abierto con su empleador, más rico será ese bucle de retroalimentación a medida que las organizaciones trabajen para frenar la marea del agotamiento y crear un entorno laboral en el que la energía de todos sea sostenible.

Más del 50% de los directivos se sienten quemados

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