Quando o planejamento de cenários falha

Nas últimas décadas, os líderes recorreram ao planejamento de cenários para identificar riscos futuros para seus negócios. Ao analisar itens como receitas ou margens em locais de todo o mundo, esse método permite que as equipes de liderança elaborem planos flexíveis de longo prazo em relação a um conjunto definido de eventos e resultados externos alternativos. Os resultados podem, muitas vezes, incluir previsões financeiras de curto prazo e planejamento de negócios em um estilo "caso base / melhor caso / pior caso". Mas esse método funciona melhor para riscos previstos e incertezas estáveis, como previsões de taxas de inflação, a probabilidade de um novo concorrente ou de um produto substituto entrar no mercado. A TI geralmente falha de forma espetacular quando as empresas são atingidas por choques fora do campo de visão dos líderes. E, atualmente, os líderes são cada vez mais confrontados com eventos significativos e, às vezes, existenciais, que eles não teriam contemplado nem mesmo seis meses antes. Como um executivo nos lamentou: "Há um grande motivo para sermos humildes. ... A pandemia e a guerra não estavam no mapa de riscos antes de acontecerem". O planejamento de cenários pode ser atualizado para essas novas realidades? O que mais as organizações devem fazer para se preparar para o inesperado? O planejamento de cenários atende aos novos riscos Nossa equipe de pesquisa - que inclui um ex-CEO de empresa pública e atual presidente de vários conselhos, consultores de estratégia e um professor da Harvard Business School - queria obter insights sobre como as empresas nórdicas, em particular, estavam evoluindo os modelos de cenários e de tomada de decisões diante de novos riscos. As equipes de liderança nórdicas forneceram uma referência interessante em nível global por dois motivos. Em primeiro lugar, como o planejamento de cenários é bastante eficaz para riscos previsíveis e incertezas estáveis e menores, o método foi bem adaptado a décadas de globalização relativamente tranquila para as empresas nórdicas. Ao longo do caminho, os líderes aprenderam a tomar cuidado com os raros eventos do "Cisne Negro", mas as organizações se saíram muito bem ao considerar em seus processos de planejamento um conjunto de cenários que abrangia a maioria dos resultados. Em segundo lugar, as empresas nórdicas também tiveram uma exposição excepcionalmente grande aos dois eventos sísmicos recentes: a pandemia e, devido à sua proximidade geográfica, a invasão russa na Ucrânia. Entrevistamos e pesquisamos mais de 40 líderes de 14 empresas globais em vários países nórdicos, abrangendo desde viagens aéreas até manufatura industrial e setores voltados para o consumidor. Nossa pesquisa e muitas das entrevistas ocorreram durante o primeiro trimestre de 2022, quando a variante Omicron estava causando novos lockdowns e a Rússia invadiu a Ucrânia. A maioria dessas empresas nórdicas tinha operações importantes na Rússia e todas elas foram materialmente afetadas por fatores como os preços da energia. Outros acompanhamentos ocorreram até 2022, à medida que os líderes se adaptavam e impulsionavam suas organizações. Nossos entrevistados sugeriram que os últimos anos apresentaram desafios únicos e não apenas condições mais severas. Eles frequentemente usaram palavras como "ambíguo" e "pouco claro" ao discutir o que os professores Robert S. Kaplan, Herman B. "Dutch" Leonard e Anette Mikes chamam de novos riscos: riscos que "surgem de eventos imprevistos, de combinações complexas de eventos aparentemente rotineiros e de eventos aparentemente familiares que ocorrem em escala e velocidade sem precedentes". Essa falta de clareza deixou os executivos sem saber como definir os principais parâmetros a serem colocados nos cenários; além disso, eles acharam impossível analisar o futuro em cenários discretos de acordo com o método tradicional. As organizações e os líderes enfrentaram dificuldades, e um líder lamentou: "A ideologia do Plano B tornou-se um estado permanente de existência". No entanto, os líderes não queriam abandonar o planejamento de cenários (e nós também não). A boa notícia é que, por mais que os líderes que estudamos tenham enfrentado dificuldades, também vimos muito progresso na forma como eles adaptaram o planejamento de cenários à sua nova realidade. Organizamos isso em quatro níveis de respostas. Nível 1: Ampliar os cenários em consideração. Não é de surpreender que a maioria dos líderes tenha relatado o aumento do número de cenários em estudo para abranger um conjunto maior e mais diversificado de situações. As discussões agora abrangem eventos antes considerados impensáveis, como uma invasão de seu próprio país ou uma guerra entre os EUA e a China por causa de Taiwan. Essa visão ampliada foi a medida mais comum adotada e a que todas as empresas deveriam adotar. Pandemias e guerras já aconteceram antes e acontecerão novamente. No entanto, houve uma reviravolta notável. Os executivos relataram que a tomada de decisões após a invasão da Ucrânia foi mais complexa do que a pandemia, devido ao papel mais importante dos valores morais da empresa, dos acionistas e dos clientes nas decisões. Os conselhos de administração se envolveram mais. Enquanto alguns líderes pareciam tranquilos com isso - e talvez até aliviados - outros estavam frustrados. "Não foi possível tomar decisões comerciais sensatas", disse um líder. Portanto, a prática de ampliar os cenários em consideração precisa ser acompanhada de uma conversa sobre quais critérios serão cruciais caso surja um tipo de cenário semelhante. Nível 2: usar as vulnerabilidades como prisma para analisar os cenários. Um nível acima, os líderes procuraram embasar o planejamento de cenários estudando melhor os impactos sobre as principais partes do negócio, especialmente as vulnerabilidades. Por exemplo, um líder observou: "No trabalho de estratégia, as crises não são grandes coisas em si; o maior impacto vem por meio de suas consequências, como a escassez de matérias-primas". Seguindo esse exemplo, os líderes podem desenvolver (e manter) uma lista de trabalho rigorosa de suas principais vulnerabilidades. Algumas, como as cadeias de suprimentos de fonte única, podem ser mitigadas. Outras vulnerabilidades são irredutíveis: duas das empresas que entrevistamos foram projetadas com base em operações na Rússia, que não poderiam ser reposicionadas sem que a estrutura de custos das empresas fosse afetada. Uma empresa estará mais bem preparada para o próximo choque, independentemente de sua origem, se souber que tipo de vulnerabilidade será exposta e como ela se propagará na organização. Da mesma forma, os executivos que entrevistamos muitas vezes lamentaram ou aplaudiram a capacidade financeira de sua organização de agir agressivamente durante a pandemia e a guerra. Embora os novos choques possam vir de lugares inesperados, as empresas devem ser capazes de calcular prontamente as reservas financeiras necessárias para sobreviver três meses com uma queda de 50% na receita. Dessa forma, alguns líderes que entrevistamos passaram a exigir que os piores cenários fossem incluídos em todos os planos e orçamentos das divisões. Uma empresa analisou os eventos com base na previsão de que o choque e sua recuperação seguiriam a forma de "V, U, Y ou L". Os executivos também devem estar atentos às possíveis vulnerabilidades que talvez não queiram admitir. Por exemplo, a saída de talentos importantes pode agravar uma crise de forma devastadora, e organizações com vínculos fracos com os funcionários podem desencadear um êxodo. Um líder lamentou que "os funcionários não se importavam nem um pouco com o que estava acontecendo" em uma crise passada. Em outro exemplo, a maior vulnerabilidade era também a principal vantagem estratégica da empresa. Essa organização viu sua vantagem competitiva em logística ser eliminada como resultado da retaliação da Rússia às sanções ocidentais, forçando uma revisão abrangente de toda a estratégia da empresa. Nível 3: criar diretrizes de ação e comunicação interna sólidas. Os líderes que entrevistamos observaram com frequência que as ações e funções predefinidas estavam se tornando mais importantes do que as descrições de cenários organizados. Em vez de tentar definir cenários detalhados e conjuntos de ações correspondentes, muitas empresas passaram a usar "diretrizes gerais sobre como lidar com todos os tipos de cenários", como explicou um executivo. Outro observou: "A chave é descobrir quais ações devem ser tomadas (...) em vez de determinar especificamente qual é o cenário. Nosso objetivo é que as implicações já estejam definidas e que a fase de implementação possa ser iniciada rapidamente." Em muitas dessas diretrizes de ação, a pandemia favoreceu a velocidade em nível local, em oposição à tomada de decisões centralizada e impulsionada para fora. Por exemplo, embora os conselhos tenham inicialmente se envolvido muito nas decisões operacionais em 2020, nossos entrevistados recomendam envolver o conselho com menos frequência e com foco em atualizações para tomar decisões mais rápidas caso eventos semelhantes ocorram novamente. "É melhor tomar 10 decisões rapidamente e deixar algumas darem errado do que não tomar nenhuma decisão", refletiu um líder. A alta liderança ainda precisa comunicar "a direção geral das ações a serem tomadas", mas as diretrizes de ação podem orientar o comportamento de outra forma. É importante ressaltar que, para ser bem-sucedida, essa abordagem exige responsabilidades claramente definidas de todas as partes com antecedência. No entanto, a invasão russa na Ucrânia foi vista de forma diferente. Os líderes enfatizaram que a reputação da empresa estava em jogo e que isso exigia que todas as partes da organização mantivessem uma mensagem consistente e comum. O papel do conselho era orientar as decisões e ser deliberativo no processo, e a primeira ação fundamental da equipe de gestão era fornecer as informações necessárias. "Exija uma compreensão profunda", recomendou um líder para esses tipos de situações antes que elas se transformem em ações. Assim, ao desenvolver planos de ação, os líderes devem definir as características de uma crise que exija esse modo mais deliberativo. Nível 4: Incorporar o gerenciamento de crises à estrutura da organização. Afastando-se do planejamento de cenários tradicional e centralizado, a maioria das empresas que estudamos delegou o poder de decisão às regiões locais como parte da resposta à pandemia. Essas políticas se mantiveram, com um líder comentando: "Houve uma mudança de uma mentalidade baseada na hierarquia de gerenciamento para uma abordagem mais baseada na localização". Outros executivos disseram que as operações descentralizadas proporcionaram às suas empresas vantagens em termos de informações, menor exposição a riscos idiossincráticos e existência mais rápida da Rússia quando necessário. Internamente, a maioria dos executivos sentiu que a empresa era mais meritocrática e menos política do que em 2019, como resultado dessas mudanças. Além da localização, as empresas eram bastante variadas em termos de alinhamento organizacional adicional para o gerenciamento de crises. Cerca de metade lidou com esses eventos dentro das estruturas e processos organizacionais preexistentes, geralmente designando um membro da equipe executiva para ser responsável pelas medidas de pandemia ou guerra. A maioria das outras empresas desenvolveu uma nova força-tarefa em torno desses eventos. Frequentemente, as forças-tarefa temporárias para a pandemia tornaram-se permanentes após a segunda crise. É interessante notar que algumas empresas desenvolveram sua resposta com base em estruturas e processos que já existiam antes dos choques e depois os adaptaram de forma criativa. Um bom exemplo foi uma empresa que já tinha uma equipe de planejamento e previsão de negócios dedicada a lidar com a grande volatilidade em seu setor. A unidade era composta por especialistas em planejamento de rotas e gerenciamento de capacidade, e também tinha um conjunto robusto de diretrizes e processos sobre como lidar com emergências. Como resultado, a alta gerência não precisava se envolver nas decisões operacionais. "Para nós, as emergências são um negócio normal", observou o executivo que entrevistamos. Quando a pandemia chegou, o Diretor de Operações e sua equipe começaram a supervisionar a unidade, e seus processos e práticas se tornaram a base para uma resposta mais ampla da empresa. A unidade cresceu e foi redirecionada para lidar ainda mais com os efeitos da guerra na Ucrânia. Se algum evento inesperado acontecer novamente, essa equipe estará de prontidão. Arranjos como esse podem ser uma maneira promissora para as empresas gerenciarem novos riscos no futuro. . . . O planejamento de cenários não está morto, mas os líderes devem estar atentos à sua utilidade. As empresas globais enfrentam uma gama cada vez maior de choques externos, um após o outro. Essas condições exigem um kit de ferramentas mais amplo, que complemente os planos personalizados com uma capacidade mais generalizada de reconhecer como as características de um novo risco/choque irão interagir com as vulnerabilidades e os pontos fortes da empresa. As organizações líderes desenvolverão ainda mais as comunicações e estruturas internas para orientar as respostas em todos os resultados. O plano B não deve ser um estado permanente de existência, mas a resposta não é prever melhor o futuro desconhecido. Em vez disso, a resposta está em estar mais bem preparado para lidar com o choque.

Quando o planejamento de cenários falha

Resumo.

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