Las cinco etapas de la madurez de la DEI
Resumen.
El hecho es que la DEI no es un proyecto a corto plazo, y una empresa que haga grandes movimientos antes de estar preparada lo más probable es que no consiga sus objetivos, dejando a los empleados de las minorías y a los miembros de la comunidad continuamente marginados. Además, hacerlo puede dar a la organización una reputación de promesas huecas y performativas. Muchas empresas que se apresuraron a alcanzar el momento en 2020, por ejemplo, prometieron miles de dólares para construir la equidad racial, pero no contaban con una estructura para apoyar la puesta en marcha de nuevas iniciativas. Como resultado, todavía no han hecho ningún progreso en la mejora de las experiencias vividas por sus empleados y comunidades.
Sin embargo, hay buenas noticias. Más de 40 años de investigación académica y mi experiencia ayudando a cientos de empresas en sus viajes de DEI me han demostrado que las empresas tienden a seguir secuencialmente etapas predecibles en el viaje de DEI. Cuando entienden en qué etapa se encuentran, pueden centrar sus energías en las actividades adecuadas, haciendo que sus esfuerzos de DEI tengan más éxito y que sea más probable que sigan progresando.
En este artículo describo las cinco etapas: consciente, conforme, táctica, integrada y sostenible. Para cada una de ellas, incluyo preguntas que los equipos de liderazgo pueden plantearse para centrar sus esfuerzos y seguir avanzando. Aunque no existe una solución única para la DEI, un recorrido típico por estas etapas incluye conectar la estrategia descendente y las iniciativas ascendentes en torno a la DEI, desarrollar una cultura de inclusión en toda la organización y, en última instancia, crear equidad tanto en la política como en la práctica.
[ Primera etapa ]Consciente
Para muchas empresas, el proceso de ser intencionales con respecto a la DEI comienza con un desencadenante, por ejemplo, una demanda judicial, el llamado de atención de los inversores o una experiencia traumática como el asesinato de George Floyd. Ese golpe de conciencia puede provocar un examen de conciencia y un auténtico deseo de cambiar de rumbo.
Las empresas que entran en la fase de toma de conciencia suelen pertenecer a uno de estos dos bandos: organizaciones de éxito más antiguas que nunca han dado prioridad a la DEI o start-ups tan centradas en la supervivencia que han descuidado la creación de sólidas prácticas de capital humano. Tras una llamada de atención, ambos bandos suelen hacer declaraciones públicas altisonantes sobre sus actitudes e intenciones hacia la DEI. Pero lo que realmente se necesita en este punto es que sean honestos internamente, especialmente dentro del equipo de liderazgo. Los líderes deberían preguntarse:
¿Por qué nos importa personalmente la DEI? Comprender las experiencias personales de los colegas en materia de diversidad o discriminación dentro y fuera de la organización construye una base necesaria de comprensión y confianza compartidas para seguir trabajando en la estrategia y para hablar con la organización en general sobre estos temas.
¿Hacia dónde queremos ir? Establecer una visión colectiva interna para el trabajo de DEI de la empresa le ayudará a apuntar en la dirección correcta al empezar. Los dirigentes tendrán ideas divergentes de cómo debe ser la DEI, sobre todo cuando proceden de ámbitos muy diversos. Así que primero deben ponerse de acuerdo sobre una visión de dónde centrarse: La diversidad de los empleados, tener una mejor relación con la comunidad, construir una cultura más inclusiva y arreglar la reputación de la marca son todos objetivos apropiados. En última instancia, las empresas deberían estar haciendo todas estas cosas, pero cuando están empezando, necesitan un objetivo específico.
Lo más probable es que una empresa que haga grandes movimientos en materia de DEI antes de estar preparada no consiga alcanzar sus objetivos, dejando a los empleados pertenecientes a minorías y a los miembros de la comunidad continuamente marginados.
A la hora de fijar objetivos, las empresas deben tener especial cuidado en evitar compararse con empresas que puedan encontrarse en una fase posterior de madurez de la DEI. Por ejemplo, el fabricante de helados Ben & Jerry's, cuyos cofundadores son los veteranos activistas por la justicia social Ben Cohen y Jerry Greenfield, declaró audazmente: "Debemos desmantelar la supremacía blanca" en su página web corporativa y en sus cuentas de las redes sociales en 2020. Eso es loable, pero si una empresa no ha construido ya las estructuras y la cultura para actuar con arreglo a tal postura -como hizo Ben & Jerry's- parecerá performativa. En lugar de hacer declaraciones arrolladoras, las empresas en fase de concienciación deberían optar por un objetivo más estrecho y táctico.
Iora Health, cuya misión es "devolver la humanidad a la atención sanitaria", está trabajando para transformar la atención primaria. Desde su fundación en 2011, la organización con sede en Boston ha abierto 48 consultas en 10 estados y ha reducido las hospitalizaciones de sus pacientes en más de un 40%. (Desde entonces ha sido adquirida por One Medical, que Amazon anunció recientemente sus planes de compra).
En junio de 2020, el cofundador de Iora, Alexander Packard, se sintió conmocionado por la noticia del asesinato de George Floyd, y sabía que también estaba afectando a sus equipos. Habló con franqueza con cuatro líderes negros de la organización, haciéndoles preguntas sobre la raza y el racismo, temas que nunca antes había abordado con ellos. Le sorprendió saber que muchos empleados negros y marrones nunca se habían sentido apoyados en la empresa. Siempre había asumido que la misión de Iora -que la llevaba a servir a muchas personas de grupos marginados- significaba que no necesitaba un enfoque intencionado de la DEI, pero se dio cuenta de que no era así.
Guié a todo el equipo directivo de Iora en una conversación en dos partes sobre su visión de la DEI. Durante la primera parte, los líderes hablaron de sus experiencias con la raza. Algunos reconocieron que habían sido en gran medida ajenos a las cuestiones de raza y privilegio; otros compartieron experiencias profundamente personales de su infancia y su vida profesional. La segunda parte de la conversación aprovechó el impulso emocional de la primera. Los líderes admitieron que no estaban seguros de estar todos alineados sobre el tipo de esfuerzos de diversidad que buscaban. Compartieron sus propias visiones de lo que la DEI debería significar para la organización y luego trabajaron juntas para definir cómo sería la DEI en Iora. Determinaron que, para ellos, significaba atender a una población de pacientes diversa -incluidos los pacientes que pudieran albergar prejuicios raciales-, así como apoyar a los miembros negros y marrones de su equipo. Navegar por esa tensión ha constituido la base de sus políticas de DEI desde entonces.
[ Segunda etapa ]Conforme
Las empresas tienen que cumplir muchos requisitos industriales y gubernamentales en materia de diversidad, como las leyes EEOC en Estados Unidos. Además, las empresas que han sido objeto de demandas por DEI pueden haber aceptado ciertos términos de conciliación. Algunas empresas pueden buscar el cumplimiento voluntario y comparar sus objetivos de DEI con los de la competencia. En la fase de cumplimiento, el pensamiento suele ser: "Hacemos DEI porque tenemos que hacerlo". Vale la pena señalar que una empresa podría ser conforme sin pasar nunca por la etapa consciente, pero estaría mal equipada para seguir adelante sin el trabajo fundacional realizado allí.
En la actualidad, casi un tercio de las empresas se encuentran en la fase de cumplimiento, según un estudio realizado entre más de 10.000 trabajadores del conocimiento de Estados Unidos, Australia, Francia, Alemania, Japón y el Reino Unido (véase la exposición "Una instantánea del progreso de la DEI de las empresas"). Esto es en parte una buena noticia: No cabe duda de que el cumplimiento de la normativa tiene sus ventajas. Las normativas y los requisitos pueden provocar cambios significativos en las organizaciones porque sus términos y objetivos son muy concretos. Ya se trate de la selección de talentos, de las revisiones del rendimiento o de los programas de formación y tutoría en materia de diversidad, las empresas reciben orientaciones específicas sobre el cambio. A menudo establecen cuadros de mando y utilizan las puntuaciones de rendimiento para determinar la compensación de los líderes. Y hacer el trabajo para cumplir los términos específicos de un acuerdo de cumplimiento puede ayudar a una organización a reconstruir una reputación empañada por malas prácticas de DEI.
Aun así, es notable -y preocupante- que muchas empresas se queden estancadas en esta fase. El hecho de que una empresa cumpla las normas no significa que sus iniciativas en materia de diversidad estén maduras o conectadas con la estrategia general de la organización. Muchos líderes de empresas en esta fase no han hecho el examen de conciencia necesario para introducir cambios reales en sus culturas. Y aunque sus cifras de diversidad puedan ser buenas a nivel de primera línea, los empleados de grupos minoritarios pueden seguir sintiéndose sin apoyo o incapaces de avanzar. Además, la investigación ha demostrado que sin una cultura inclusiva, una plantilla diversa no producirá los beneficios tangibles del trabajo en equipo, la creatividad, una mejor resolución de problemas, etc. Para ir más allá de la fase de cumplimiento, los líderes deben preguntarse:
¿Dónde podemos establecer objetivos que sean mayores que nuestros objetivos de cumplimiento? Las empresas que han conseguido superar esta fase han utilizado los requisitos impuestos por la normativa no como objetivos finales sino como trampolines para nuevos esfuerzos. Por ejemplo, se presionan a sí mismas para superar sus métricas de éxito o mantienen los incentivos en vigor mucho después de que expiren los requisitos reglamentarios.
¿Cómo puede ayudarnos la DEI a alcanzar nuestros otros objetivos? Pasar de la fase de cumplimiento puede ser un reto porque requiere la adhesión incondicional de los altos ejecutivos y directivos que quizá nunca hayan experimentado el tipo de discriminación que usted está intentando combatir. Para conseguir que se suban a bordo, muéstreles cómo los esfuerzos de la DEI pueden ayudar a su organización a lograr su misión, valores y objetivos específicos. Aunque existe el riesgo de que destacar el argumento empresarial a favor de la DEI oscurezca el punto ético último de que todo el mundo debe ser tratado con respeto y tener la oportunidad de triunfar, la historia nos ha mostrado los límites de la convicción moral en torno a la DEI en el lugar de trabajo.
En la década de 1990, la cadena de restaurantes de comida rápida Denny's se vio envuelta en numerosas demandas y escándalos por prejuicios raciales. Tras impugnar en un primer momento las demandas, Denny's llegó finalmente a un acuerdo con un cuantioso pago y un decreto de consentimiento, que obligaba a la empresa a crear políticas antidiscriminatorias por escrito, informar al público de dichas políticas, impartir formación a todos los empleados y vigilar e informar de cualquier incidente futuro.
En 1994, Denny's contrató a April Kelly-Drummond para dirigir sus iniciativas de diversidad; bajo su dirección, la empresa superó los términos de su decreto de consentimiento. Por ejemplo, el acuerdo exigía que todos los empleados asistieran a una formación sobre diversidad en los 90 días siguientes a su incorporación a Denny's y asistieran a una segunda sesión en 270 días; Denny's endureció esos requisitos a 75 días y 225 días. De hecho, los buenos resultados de la empresa hicieron que fuera liberada de la supervisión de la Oficina del Monitor de Derechos Civiles un año antes de lo previsto. Tras su liberación, Denny's no cejó en su empeño: Incluso colocó un número de teléfono gratuito en cada restaurante para animar a otros a ayudar a identificar problemas. La empresa también abordó el sesgo en la contratación más allá del alcance del decreto original, amplió sus esfuerzos de contratación y construyó un canal de ascensos. Además, instituyó una estructura de incentivos en torno a los objetivos de la DEI. Por ejemplo, el 25% de la prima de incentivo de los altos directivos estaba vinculada a la promoción de las mujeres y las minorías.
En los 30 años transcurridos desde las demandas, Denny's ha ido más allá del mandato original del decreto de consentimiento y toda su cultura ha cambiado. La cadena ha recuperado ventas, ha reparado su reputación en las comunidades locales y ha sido nombrada uno de los mejores lugares para trabajar por Newsweek.
[ Tercera fase ]Táctica
Las organizaciones en la fase táctica han ido más allá del cumplimiento de las normas que se les imponen y están plenamente comprometidas en la ejecución de sus propias iniciativas de DEI, que tienden a ser ascendentes. Estas empresas pueden tener florecientes esfuerzos de base, como grupos de recursos de empleados (ERG) y equipos que instituyen sus propios procesos de DEI -quizá directrices comunitarias para tratar las microagresiones o designar abogados del diablo en las reuniones para asegurarse de que se escuchan las diversas opiniones. Puede que haya alguna estrategia o programación de arriba abajo, como la celebración del mes del Orgullo, pero en gran medida es ejecutada de forma independiente por gestores individuales. Las empresas en la fase táctica están en camino de cambiar sus culturas: Los empleados de todos los niveles pueden entablar conversaciones difíciles sobre los prejuicios y retroalimentarse mutuamente; los grupos pueden preocuparse por mejorar la diversidad de pensamiento en su toma de decisiones.
Sin embargo, las empresas que se encuentran en esta fase suelen carecer todavía de un enfoque estratégico de la DEI que impulse todo el negocio. Los esfuerzos descoordinados significan que un área de la organización puede defender los esfuerzos de DEI mientras que otras áreas los ignoran. Consideremos Nike: Su campaña de 1988 "Just do it" (Hazlo) es famosa por sus anuncios para todos los clientes, independientemente de su edad, sexo o forma física, y la empresa apoyó públicamente a Colin Kaepernick en 2018 tras sus protestas contra la desigualdad racial y la brutalidad policial. Pero Nike también tiene un preocupante historial de infracciones de la DEI. En 2003, la empresa resolvió una demanda por discriminación racial presentada por 400 empleados, y en 2018 se enfrentó a una demanda por discriminación de género en la que se alegaba la desigualdad salarial de las mujeres y un entorno laboral hostil. Como cabría esperar de una empresa en fase táctica, los esfuerzos de Nike en materia de DEI han sido desiguales, destacando en algunas unidades orientadas al cliente pero resultando lamentablemente inadecuados en otras áreas. Para alinear mejor sus organizaciones, los líderes deberían preguntarse:
¿Cuál es nuestra estrategia? Deben empezar a definir una estrategia global de DEI que aúne todos los esfuerzos de su empresa. Aun así, no dispare demasiado alto: Las empresas que tienen más éxito a la hora de implantar una nueva estrategia de DEI se centran en una lista corta de prioridades que pueden conectarse con objetivos y métricas a corto y largo plazo.
¿Dónde hay que estandarizar? ¿Las distintas unidades enfocan de forma diferente prácticas básicas como la contratación? Si algunos departamentos han progresado en la creación de una cultura inclusiva, aprenda de ellos y reproduzca sus políticas.
¿Cómo podemos conectar el trabajo de DEI hacia arriba y hacia abajo en la organización? Un bucle de retroalimentación entre los miembros del equipo, los directivos y los altos dirigentes es fundamental para el éxito de una estrategia de DEI. La implicación de los ejecutivos puede ayudar a despejar los obstáculos culturales dentro de una empresa y a crear un sentido comunitario de la responsabilidad de los programas. Celebrar reuniones periódicas entre los altos dirigentes y los líderes de los esfuerzos de base como los ERG puede darle una buena idea de si sus esfuerzos de DEI están mejorando la cultura corporativa.
¿Cuál es toda nuestra esfera de influencia? Su empresa toca a personas más allá de sus empleados: Examine detenidamente las repercusiones de la discriminación o la desigualdad en las partes interesadas internas y externas, incluidos los empleados, los clientes, los socios, los proveedores, los accionistas, los competidores y su comunidad. Busque formas de reducir las desigualdades existentes y de fomentar la inclusión también con esas partes interesadas.
La empresa de software de productividad Slack, que se encuentra en la fase táctica, ha adoptado un enfoque descentralizado y a menudo dirigido por los empleados para sus esfuerzos de DEI. La empresa ha animado a los empleados a crear una serie de comunidades basadas en la identidad, por lo que sus esfuerzos de DEI son en gran parte obra de los ERG.
El trabajo de la DEI nunca termina. Sin una vigilancia continua, incluso las organizaciones que se encuentran en la fase sostenible pueden retroceder.
Para asegurarse de que estos grupos son algo más que lugares sociales o de conmiseración, los líderes de la empresa han hecho un esfuerzo concertado para conectar regularmente con ellos. Sus reuniones mensuales sacan a la luz las preocupaciones de los empleados y ofrecen a los ERG una visión temprana de la dirección de la empresa y la oportunidad de influir en ese camino. Los ERG también sirven como campo de pruebas para nuevas ideas sobre procesos. Los patrocinadores de los ERG, por su parte, comprenden mejor las necesidades de los empleados y pueden dar a los grupos una mayor exposición en toda la organización.
Slack ha empezado a estandarizar algunos procesos de DEI. Después de que la empresa creara directrices para las preguntas de las entrevistas con el fin de garantizar que cada candidato recibiera un trato similar, independientemente del entrevistador, el número de mujeres en puestos técnicos creció casi un 5% en un año. Y Slack ha llevado sus logros en DEI a su esfera de influencia más amplia con la introducción de Slack for Good, una iniciativa que pretende aumentar el número de personas de comunidades históricamente infrarrepresentadas en la industria tecnológica.
[ Cuarta fase ]Integrada
Una vez que una organización ha alineado los esfuerzos internos y externos y ha conectado los esfuerzos descendentes y ascendentes, ha alcanzado la fase integrada. Una organización integrada ha definido su estrategia de DEI, ha desarrollado una cultura de inclusión y ha analizado detenidamente los efectos de la discriminación y la desigualdad entre sus stakeholder internos y externos, tratando de hacer frente a esos retos. Las empresas que se encuentran en esta fase pueden decir realmente: "La DEI forma parte de todo lo que hacemos".
A pesar de este logro, la humildad es el atributo más común de las empresas en esta etapa. Para la mayoría, alcanzar este nivel ha requerido experimentación para aprender lo que funciona y lo que no. Los líderes de las empresas con programas de DEI antiguos y celebrados deben ser lo suficientemente modestos como para cambiar de rumbo si lo que están haciendo no funciona.
A los líderes también les preocupa que su éxito o incluso sus esfuerzos puedan ser efímeros. Los avances de la DEI pueden vincularse a menudo a un acontecimiento concreto, a unas condiciones de mercado favorables o a la pasión de un líder en particular. Para pasar de la etapa integrada, los líderes deben preguntarse:
¿Qué sistemas y estructuras debemos crear? La pasión actual por la DEI y la atención que se le presta deben codificarse en la forma de trabajar de la empresa para que persista más allá del mandato de un líder o del ciclo actual del mercado. La empresa necesita crear una programación que elimine la carga de continuar con el tamborileo a favor de la IAD de los hombros de las propias personas de las comunidades infrarrepresentadas.
¿Por qué no? Para pasar a la etapa sostenible, las empresas deben desafiar el statu quo y hacer cosas que simplemente no se hacían antes. También deben evaluar regularmente la eficacia de lo que están haciendo por su impacto en las personas y en el negocio.
Una suposición común que encuentro en mi trabajo es que las empresas propiedad de minorías no necesitan esforzarse tanto en la DEI. Esta suposición no podría ser más errónea, por muchas razones. La DEI va más allá de la mera representación. Toda organización, independientemente de su composición demográfica, debe ser intencionada sobre la naturaleza equitativa de sus estructuras sistémicas, como la contratación y la promoción, y debe centrarse en hacer que la cultura sea diversa, equitativa e inclusiva.
Uncle Nearest es una destilería de whisky fundada por Fawn Weaver, una mujer negra que se inspiró cuando leyó la historia de Nathan "Nearest" Green, un hombre esclavizado en Tennessee que aplicó al whisky las técnicas de filtración de agua que había aprendido en África Occidental y se convirtió en el primer maestro destilador de Jack Daniels. Weaver puso en marcha una nueva destilería para honrar su nombre; en pocos años se convirtió en la marca de whisky de mayor crecimiento del país y ahora es la marca de bebidas espirituosas de propiedad afroamericana y fundada por afroamericanos más vendida de todos los tiempos. Weaver construyó la empresa desde el principio con una clara estrategia de DEI, el objetivo de cambiar su sector más amplio, una cultura de confianza y autoexpresión y la exigencia de diversidad en la contratación.
Pero cuando Weaver intentó hacer realidad su visión de una contratación diversa, no pudo encontrar suficientes talentos negros para contratar. "Una de las cosas de las que me di cuenta fue que si yo no conseguía currículos de afroamericanos, entonces nadie en la industria lo hacía", explica. "Así que la pregunta se convirtió en '¿Cómo podemos conseguir que más afroamericanos se interesen por el negocio de las bebidas espirituosas? ¿Cómo podemos ser creativos a la hora de crear esta cantera a largo plazo?". Weaver rompió las reglas tradicionales de contratación para lograr sus objetivos: Por ejemplo, dejó puestos vacantes durante más tiempo que sus competidores -hasta dos años- para mantener la diversidad demográfica en sus equipos. Su voluntad de desafiar el statu quo y pensar a lo grande la ha ayudado a establecer Uncle Nearest y a garantizar que su misión y su compromiso con la DEI sobrevivirán a su paso por la empresa. Uncle Nearest, fundada en 2017, es aún una empresa nueva, por lo que es difícil decir que ha alcanzado aún la fase sostenible, pero está en camino.
[ Quinta fase ]Sostenible
Las organizaciones cuyos esfuerzos de DEI están profundamente arraigados en su ADN corporativo han entrado en la etapa sostenible. Sus esfuerzos de DEI superan pruebas de estrés como los retos económicos y los cambios de liderazgo, y sus líderes tienen una mentalidad de mejora continua.
Tomemos el ejemplo del gigante tecnológico Intel. En 2015, el entonces CEO, Brian Krzanich, anunció un plan quinquenal de 300 millones de dólares para que la plantilla de la empresa alcanzara la "plena representación" en 2020, poniendo en marcha programas como una bonificación de 4.000 dólares para los empleados que consiguieran recomendar a candidatos de grupos marginados y una asociación de 5 millones de dólares para desarrollar un plan de estudios de ciencias informáticas en la enseñanza secundaria para el Distrito Escolar Unificado de Oakland. En sólo seis meses, el número de contrataciones de mujeres y minorías había superado el objetivo inicial del 40% para el año. En el transcurso del mandato de Krzanich, las contrataciones procedentes de comunidades subrepresentadas aumentaron un 31%, y la plantilla femenina de Intel aumentó casi un 43%.
Pero en 2018 Krzanich dimitió tras violar una política de no confraternización con un colega. Un cambio de liderazgo tan cargado podría haber significado el fin de las políticas defendidas por el líder saliente. Pero el siguiente CEO de Intel, Robert (Bob) Swan, siguió estableciendo ambiciosos objetivos de DEI. Por ejemplo, en 2020 Intel se comprometió a aumentar el número de mujeres en puestos técnicos hasta el 40% y a duplicar el número de mujeres y minorías infrarrepresentadas en puestos directivos para 2030. Swan dejó Intel en 2021, pero eso no ha frenado el compromiso de Intel con la DEI. Según su Informe de Sostenibilidad Corporativa 2021-2022, la empresa amplió su programa Líderes Inclusivos e integró el contenido de inclusión en su formación de la Academia de Directivos, que empezó a impartir a sus 13.000 directivos. En 2021 exigió a todos los responsables de contratación que recibieran formación sobre prácticas de contratación inclusivas. Además, ha puesto en marcha iniciativas para "aumentar el número de mujeres contratadas para puestos técnicos, de ingeniería de hardware y software" y ha vinculado el aumento de la representación de las mujeres en puestos técnicos a un objetivo de bonificación anual por rendimiento para todos los empleados en 2022. La DEI se ha convertido en parte integrante de su cultura.
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El trabajo de la DEI nunca termina. Sin una vigilancia continua, incluso una organización que ha diseñado sistemas y estructuras para mantenerse sostenible a través del cambio puede retroceder fácilmente. El verdadero compromiso con la DEI requiere una mejora continua mediante la reevaluación de estrategias e iniciativas a medida que la organización crece y el mundo cambia. Por ejemplo, si abre su primera oficina en la India, tendrá nuevos retos de DEI que resolver. Lo mismo ocurre si algún acontecimiento en el mundo arroja una luz brillante sobre la desigualdad que usted no sabía que existía.
Independientemente de la etapa en la que se encuentre, saber en qué punto de su viaje de DEI se encuentra puede ayudarle a centrarse en las preguntas adecuadas para seguir avanzando.
Ella F. Washington es autora de El viaje necesario: Making Real Progress on Equity and Inclusion (HBR Press, noviembre de 2022), del que se ha adaptado este artículo.