A demissão silenciosa tem a ver com chefes ruins, não com funcionários ruins

Cada funcionário, a cada dia de trabalho, toma uma decisão: O senhor está disposto a fazer apenas o mínimo de trabalho necessário para manter seu emprego? Ou estão dispostos a colocar mais energia e esforço em seu trabalho? Nas últimas semanas, muitos dos que escolheram a primeira opção se identificaram como "desistentes silenciosos". Eles rejeitam a ideia de que o trabalho deve ser o foco central de sua vida. Eles resistem à expectativa de dar tudo de si ou de fazer horas extras. Dizem "não" às solicitações para ir além do que acham que deve ser esperado de uma pessoa em sua posição. Na realidade, a demissão silenciosa é um novo nome para um comportamento antigo. Nossos pesquisadores realizam avaliações de liderança de 360 graus há décadas e regularmente pedimos às pessoas que avaliem se seu "ambiente de trabalho é um lugar onde as pessoas querem ir além". Para entender melhor o fenômeno atual da demissão silenciosa, analisamos nossos dados para tentar responder a esta pergunta: O que faz a diferença entre aqueles que veem o trabalho como uma prisão diária e os outros que acham que ele lhes dá significado e propósito? Nossos dados indicam que a demissão silenciosa geralmente tem menos a ver com a disposição do funcionário de trabalhar com mais afinco e criatividade e mais com a capacidade do gerente de criar um relacionamento com seus funcionários em que eles não estejam contando os minutos até a hora de ir embora. O que os dados mostram Analisamos os dados coletados desde 2020 sobre 2.801 gerentes, que foram avaliados por 13.048 subordinados diretos. Em média, cada gerente foi avaliado por cinco subordinados diretos, e comparamos dois pontos de dados: As classificações dos funcionários sobre a capacidade do gerente de "equilibrar a obtenção de resultados com a preocupação com as necessidades dos outros" As classificações dos funcionários sobre até que ponto seu "ambiente de trabalho é um lugar onde as pessoas querem fazer um esforço extra" O termo de pesquisa que usamos para as pessoas dispostas a fazer um esforço extra é "esforço discricionário". Seu efeito nas organizações pode ser profundo: Se o senhor tiver 10 subordinados diretos e cada um deles fizer 10% a mais de esforço, o resultado líquido desse esforço adicional será o aumento da produtividade. O gráfico abaixo mostra os resultados. Descobrimos que os gerentes menos eficazes têm de três a quatro vezes mais pessoas que se enquadram na categoria de "desistência silenciosa" em comparação com os líderes mais eficazes. Esses gerentes tinham 14% de seus subordinados diretos que desistiam silenciosamente, e apenas 20% estavam dispostos a fazer um esforço extra. No entanto, aqueles que foram classificados como os melhores em equilibrar resultados com relacionamentos viram 62% de seus subordinados diretos dispostos a fazer um esforço extra, enquanto apenas 3% estavam desistindo silenciosamente. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Muitas pessoas, em algum momento de suas carreiras, trabalharam para um gerente que as levou a desistir silenciosamente. Isso ocorre porque o senhor se sente desvalorizado e não apreciado. É possível que os gerentes tenham sido tendenciosos ou tenham se envolvido em comportamentos inadequados. A falta de motivação dos funcionários foi uma reação às ações do gerente. A maioria dos funcionários em meio de carreira também já trabalhou para um líder pelo qual tinham um forte desejo de fazer todo o possível para atingir metas e objetivos. Ocasionalmente, trabalhar até tarde ou começar a trabalhar mais cedo não era motivo de ressentimento porque esse gerente os inspirava. O que fazer se o senhor gerencia um "desistente silencioso"? Suponha que o senhor tenha vários funcionários que acredita estarem se demitindo silenciosamente. Nesse caso, uma excelente pergunta a se fazer é: esse é um problema com meus subordinados diretos ou é um problema comigo e com minha capacidade de liderança? Se o senhor estiver confiante em suas habilidades de liderança e apenas um de seus subordinados diretos estiver desmotivado, a culpa pode não ser sua. Como mostra o gráfico acima, 3% ou 4% dos melhores gerentes tinham subordinados diretos que estavam se demitindo discretamente. De qualquer forma, analise bem a sua abordagem para obter resultados com os membros da sua equipe. Ao pedir aos seus subordinados diretos que aumentem a produtividade, o senhor se esforça para garantir que os membros da equipe se sintam valorizados? Um diálogo aberto e honesto com os colegas sobre as expectativas que cada parte tem em relação à outra ajuda muito. O fator mais importante é a confiança. Quando analisamos dados de mais de 113.000 líderes para descobrir o principal comportamento que ajuda os líderes eficazes a equilibrar os resultados com sua preocupação com os membros da equipe, o comportamento número um que ajudou foi a confiança. Quando os subordinados diretos confiam em seu líder, eles também presumem que o gerente se importa com eles e se preocupa com seu bem-estar. Nossa pesquisa relacionou a confiança a três comportamentos. Primeiro, ter relacionamentos positivos com todos os seus subordinados diretos. Isso significa que o senhor espera ansiosamente pelo contato e gosta de conversar com eles. Os interesses comuns unem os senhores, enquanto as diferenças são estimulantes. Alguns membros da equipe facilitam o relacionamento positivo. Outros são mais desafiadores. Isso geralmente é resultado de diferenças (idade, gênero, etnia ou orientação política). Procure e descubra pontos em comum com esses membros da equipe para criar confiança mútua. O segundo elemento da confiança é a consistência. Além de serem totalmente honestos, os líderes precisam cumprir o que prometem. A maioria dos líderes acredita que é mais consistente do que os outros percebem. O terceiro elemento que gera confiança é a experiência. O senhor conhece bem o seu trabalho? O senhor está desatualizado em algum aspecto do seu trabalho? Os outros confiam em suas opiniões e conselhos? Os especialistas podem trazer clareza, um caminho a seguir e uma visão clara para gerar confiança. Ao criar um relacionamento de confiança com todos os seus subordinados diretos, a possibilidade de eles se demitirem discretamente se dissipa significativamente. A abordagem que os líderes adotaram para obter resultados dos funcionários no passado não é a mesma que usamos hoje. Estamos construindo locais de trabalho mais seguros, inclusivos e positivos, e precisamos continuar a melhorar. É fácil atribuir a culpa pela demissão silenciosa a trabalhadores preguiçosos ou desmotivados, mas, em vez disso, essa pesquisa nos diz para olhar para dentro e reconhecer que os indivíduos querem dar sua energia, criatividade, tempo e entusiasmo às organizações e aos líderes que os merecem.

A demissão silenciosa tem a ver com chefes ruins, não com funcionários ruins

Resumo.

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